NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

1. TOMA DE DECISIONES

   • Proceso mediante el cual los gerentes responden a las oportunidades y amenazas que se les presentan, para lo cual deben analizar las opciones y tomar determinaciones correspondientes, o decisiones, relacionadas con las metas y líneas de acción organizacionales. 
   • Decisiones programadas
     • Toma de decisiones de rutina, prácticamente automáticas, que sigue reglas o instrucciones establecidas. 
   • Decisiones no programadas
     • Toma de decisiones no rutinarias que se da en respuesta a oportunidades y amenazas no habituales e imprevisibles.
   • Intuición
     • Sentimientos, creencias y corazonadas que vienen a la mente sin mucho esfuerzo ni mucha recopilación de información y danpaso a decisiones instantáneas.
     • Juicios razonados
       • Decisión que requiere tiempo y esfuerzo para emitirse y que es resultado de una recopilación cuidadosa de información, así como de la generación y evaluación de opciones. 
   • El modelo clásico
     • Enfoque preeptivo de la toma de decisiones basado en el supuesto de que quien decide puede identificar y evaluar todas las opciones posibles y sus consecuencias, y elegir racionalmente la línea de acción más apropiada. 
     • Decisión óptima
       • Es la decisión más apropiada a la luz de lo que los gerentes consideran ser las consecuencias más deseables para la organización. 
       • Racionalidad acotada
         • Limitaciones cognitivas que restringen la capacidad de una persona de interpretar, procesar y actuar con base en la información.
       • Información incompleta
         • Riesgo e incertidumbre
           • RIESGO: Grado de probabilidad de que ocurran los posibles resultados de una línea de acción.  INCERTIDUMBRE: Lo impredecible. 
         • Información ambigua
           • Información que puede interpretarse de diferentes maneras, a menudo contradictorias. 
         • Restricciones de tiempo y costos de la información
       • Elección satisfactoria
         • Búsqueda y elección de una respuesta aceptable o satisfactoria para problemas y oportunidades, en vez de intentar tomar la mejor decisión. 
   • El modelo administrativo
     • JAMES MARCH Y HERBERT SIMON Planteamiento de la toma de decisiones que explica por qué es inherentemente incierto y arriesgada, y por qué los gerentes suelen tomar decisiones satisfactorias, no óptimas. 
   • Pasos de la toma de decisiones
     • Reconocer la necesidad de tomar una decisión
       • Consiste en reconocer la necesidad de tomar una decisión.  Algunos estímulos suelen despertar la conciencia de que es preciso tomar una decisión. A menudo se manifiestan debido a que los cambios en el entorno organizacional dan lugar a nuevas oportunidades. 
     • Generar opciones
       • Los gerentes deben implementar un conjunto de posibles líneas de acción viables en respuesta a una oportunidad o una amenaza. 
       • Evaluar opciones
         • Cuando los gerentes general opciones, deben evaluar las ventajas y las desventajas de cada una. 
         • Legalidad
           • Los gerentes deben confirmar que una línea de acción posible legal y que no viola las leyes nacionales, acuerdos internacionales ni reglamentos gubernamentales. 
         • Ética
           • Los gerentes deben asegurarse de que una posible línea de acción ética y que no va a lesionar innecesariamente a algún grupo de interés. 
         • Vialidad econcómica
           • Los gerentes deben decidir si las opciones son económicamente viables, es decir, si pueden llevarse acabo dadas las metas de desempeño de la organización. 
         • Factibilidad
           • Los gerentes deben decidir si cuentan con las capacidades y los recursos que se requieren para llevar a cabo la opción en cuestión y deben asegurarse de que esta no ponga en peligro el logro de otras metas de la organización.
         • Escoger opciones
           • Después e evaluar atentamente el paquete de posibles soluciones, el siguiente paso es clasificarlas
           • Implementar la opción elegida
             • Luego de tomar una decisión y elegir una opción, de debe implementar y se deben tomar muchas decenos subsiguientes y relacionadas. 
             • Aprender de la realimentación
               • El último paso es aprender de la realimentación, los gerentes hacen un análisis retrospectivo para descubrir qué se puede aprender de los éxitos y fracasos.

2. Prejuicios cognitivos y la toma de decisiones

   • Métodos heurísticos
     • Reglas empíricas que significan la toma de decisiones. 
     • Errores sistemáticos
       • Errores que se cometen una y otra vez, y dan como resultado malas decisiones. 
   • Prejuicio de la hipótesis previa
     • Prejuicio cognitivo resultado de la tendencia a basar las decisiones en creencias previas muy firmes, aunque los hechos demuestren que esas creencias están equivocadas. 
   • Prejuicio de la representatividad
     • Prejuicio cognitivo resultado de la tendencia a generalizar indebidamente a partir de una muestra pequeña, de un solo suceso o episodio. 
   • Ilusión de control
     • Fuente de prejuicios cognitivos resultado de la tendencia a sobrestimar la capacidad que se tiene para controlar actividades y sucesos. 
   • Compromiso agravado
     • Fuente de prejuicios cognitivos resultado de la tendencia a comprometer recursos adicionales a un proyecto, incluso ante las pruebas de que este proyecto se encamina al fracaso. 

3. Toma de decisiones de grupo

   • Pensamiento grupal
     • Patrón fr una toma de decisiones equivocada y tendenciosa que se pone de manifiesto en grupos cuyos miembros se esfuerzan por ponerse de acuerdo entre ellos a expensas de evaluar con cuidado la información pertinente para tomar una decisión. 
   • Técnica del abogado del diablo e investigación dialéctica
     • Abogado del diablo
       • Análisis crítico de una opción favorecida que se lleva a cabo en respuesta a las impugnaciones de un integrante del grupo que, en el papel de abogado del diablo, defiende opciones impopulares u opuestas solo por argumentar. 
     • Investigación dialéctica
       • Análisis crítico de dos opciones preferidas para encontrar otra aún mejor que la organización adopte. 

4. Aprendizaje y creatividad organizacional

   • Aprendizaje organizacional
     • Proceso por el cual los gerentes tratan de mejorar el deseo y la capacidad de sus empleados de comprender y administrar la organización y su entorno específico. 
   • Organización que aprende
     • Es aquella en que los gerentes tratan de maximizar la capacidad de individuos y grupos de pensar y ser creativos y así maximizar la posibilidad de que se dé el aprendizaje organizacional. 
     • Maestría personal
       • Los gerentes deben permitir a los empleados que experimenten, creen y exploren lo que quieran. 
     • Modelos mentales complejos
       • Formas de pensar complejas que los inciten a encontrar mejores o nuevos métodos para realizar un trabajo. 
     • Aprendizaje en equipo
       • (El que produce en un equipo) es más importante que el individual para aumentar el aprendizaje organizacional. 
     • Crear una visión compartida
       • Un modelo mental común del que se valgan todos los miembros de la organización para enmarcar problemas y oportunidades. 
     • Pensamiento sistemático
       • Para crear una organización que aprende de los gerentes deben reconocer los efectos de un plano de aprendizaje sobre otro. 
   • Creatividad
     • Capacidad que tiene el tomador de decisiones para descubrir ideas originales y novedosas que den lugar a líneas de acción viables y factibles. 

5. Creatividad de los grupos

   • Lluvia de ideas
     • Técnica grupal para solucionar problemas, en la que se opta por una. 
     • Bloqueo de producción
       • Perdida de productividad en las sesiones de lluvia de ideas debida a la natural carencia de estructura de esa técnica. 
   • Técnica nominal en grupo
     • Técnica de toma de decisiones en la cual los integrantes del grupo escriben sus ideas y soluciones, luego las leen a todo el grupo y, por último, analizan y clasifican juntos todas las alternativas que se presentaron. 
   • Técnica DELPHI
     • Técnica para tomar decisiones según la cual los integrantes del grupo no se reúnen personalmente, sino que responden por escrito a las preguntas que les hace el líder del grupo. 

6. Espíritu emprendedor

   • Emprendedor
     • Individuo que descubre oportunidades y decide cómo movilizar los recursos necesarios para producir bienes y servicios nuevos y mejorados. 
     • Características de los emprendedores
       • - Apertura a la experiencia - Originales - Abiertos - Locus interno de control - Alto autoestima - Necesidad de logro
     • Espíritu emprendedor y administración
       • Movilización de recursos para aprovechar una oportunidad de brindar a los clientes bienes y servicios nuevos o mejorados.
   • Emprendedor social
     • Individuo que persigue iniciativas y oportunidades y moviliza los recursos para atender problemas y necesidades sociales, con el propósito de mejorar a la sociedad y generar bienestar mediante soluciones creativas. 
   • Paladín de producto
     • Gerente que se "Apropia" de un proyecto y le brinda el liderazgo y la visión que lleva a un producto desde la etapa de idea hasta el consumidor final. 
   • Equipos especiales
     • Grupo de intraemprendedores que están separados de las operaciones normales de la organización para motivarlos a dedicar toda su atención al desarrollo de nuevos productos. 
   • Premios a la creatividad
     • Para alentar a los gerentes a soportar la incertidumbre y los riesgos relacionados con la labor ardua del emprendimiento, es necesario vincular el desempeño con premio de recompensas.