LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS QUE LE DAN A LA ESTRATEGIA POR MICHAEL E. PORTER

LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS QUE LE DAN A LA ESTRATEGIA POR MICHAEL E. PORTER

1. ESTRATEGA: Debe comprender la COMPETENCIA: Clientes, Proveedores, Posibles entrantes y Productos substitutos

   • RENTABILIDAD: Determinan la estructura de un sector, CLAVE para un posicionamiento Estratégico Eficaz.
     • LAS CINCO FUERZAS QUE INTERVIENEN EN EL SECTOR INDUSTRIAL SON:
       • FUERZA, AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES
         • Origina presión sobre los precios, costos y la tasa de inversión para competir.
           • Dependen del Tipo de BARRERAS DE ENTRADA: Son ventajas que tienen los ya establecidos en comparación con los nuevos entrantes
             • EXISTEN 7 FUENTES
               • 1. ECONOMIAS DE ESCALAS POR EL LADO DE LA OFERTA: Ocurre cuando las empresas que producen a volúmenes más grandes disfrutan de costos más bajos por unidad, pues pueden distribuir los costos fijos entre más unidades, usar tecnología más eficaz o exigir mejores condiciones de los proveedores.
                 • 2. BENEFICIOS DE ESCALA POR EL LADO DE LA DEMANDA: Se conoce como efecto de red, significa que el comprador se basa en la reputación de una empresa para adquirir sus bienes, es decir que una empresa nueva está sujeta a tener mayor demanda de clientes.
                   • 3. COSTOS PARA LOS CLIENTES POR CAMBIAR DE PROVEEDOR: Implica cambiar las especificaciones del producto, capacitar a los empleados para el nuevo uso del producto o modificar los procesos/sistemas de información. Mientras más altos los costos por cambiar de proveedor, mas difícil será para un recién llegado adquirir clientes.
                     • 4. REQUISITOS DE CAPITAL: El capital en ciertos ámbitos limitan la entrada de posibles competidores. La barrera es especialmente sólida si el capital se requiere para gastos irrecuperables, y por lo tanto, más difíciles de financiar, como la publicidad previa al lanzamiento o investigación y desarrollo.
                       • 5. VENTAJA DE LOS ACTORES ESTABLECIDOS INDEPENDIENTEMENTE DEL TAMAÑO: Tendrán ventajas de costos o de calidad que no están al alcance de sus potenciales rivales, tales como la tecnología, materias primas, ubicación geográfica, marcas establecidas
                         • 6. ACCESO DESIGUAL A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN: Barrera alta que los nuevos competidores deben obviar los canales de distribución que ya existen y crear los suyos propios.
                           • 7. POLÍTICAS GUBERNAMENTALES RESTRICTIVAS: Los gobiernos restringen directamente e incluso cierran la entrada a sectores mediante diversas medidas, tales como requerimientos de licencias y restricciones a las inversiones extranjeras.
       • FUERZA, PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES
         • Son capaces de extraer rentabilidad de una industria que es incapaz de transferir los costos a sus propios precios
           • Un grupo de proveedores es poderoso si
             • a. Está más concentrado que el sector al cual le vende.
               • b. Los grupos de proveedores no dependen del sector para sus ingresos.
                 • c. Los participantes del sector deben asumir costos por cambiar de proveedor.
                   • d. Los proveedores ofrecen productos que son diferenciados.
                     • e. No existe un substituto para lo que ofrece el grupo proveedor
                       • f. El grupo proveedor puede amenazar creíblemente con integrarse en el sector de forma más avanzada.
       • FUERZA, PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES
         • Puede obligar que los precios bajen, exigen mejor calidad o mejores servicios, hacen que los participantes del sector se enfrenten; todo por la rentabilidad
           • Grupos de clientes con poder de negociación
             • a. Los compradores de grandes volúmenes
               • b. Los productos del sector son estandarizados o no se diferencian entre sí.
                 • c. Los compradores deben asumir pocos costos por cambiar de proveedor.
                   • d. Los compradores pueden amenazar con integrarse hacia el sector y fabricar los productos del sector por sí mismos.
           • Grupos de compradores sensibles al precio
             • a. El producto que compra al sector representa una parte importante de su estructura de costos o presupuesto de adquisiciones.
               • b. El grupo de compradores obtiene utilidades bajas
                 • c. La calidad de los servicios o productos de los compradores no se ve muy afectada por el producto del sector.
                   • d. El producto del sector surte poco efecto en los otros costos del comprador.
       • FUERZA, AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUTITUTOS
         • Cuando la amenaza de substitutos es alta, la rentabilidad del sector sufre, por ejemplo el alza en la demanda de teléfonos fijos ha menguado a medida que muchos consumidores optan por tener el teléfono celular como su primera y única línea telefónica.
           • Si un sector no se distancia de los substitutos mediante el desempeño de su producto, el marketing, o cualquier otro medio, sufrirá en términos de rentabilidad y, a menudo, de potencial de crecimiento.
             • La amenaza de un substituto es alta si:
               • a. Ofrece una atractiva oportunidad de precio y desempeño respecto del producto del sector, ejemplo: los proveedores convencionales de servicios de telefonía de larga distancia han sufrido con la llegada de servicios de bajo costo basados en Internet, como Skype.
                 • b. El costo para el comprador por cambiar al substituto es bajo, ejemplo: cambiar un medicamento con marca a uno genérico, implica costos mínimos, son tan sustanciales y rápidos.
       • FUERZA, RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES
         • DIFERENTES FORMAS
           • • Descuentos de precios
             • • Lanzamientos de nuevos productos.
               • • Campañas publicitarias.
                 • • Mejoramiento del servicio.
         • LA RIVALIDAD ES MÁS INTENSA CUANDO
           • • Los competidores son varios o relativamente iguales en tamaño y potencia.
             • • El crecimiento del sector es lento
               • • Las barreras de salida son altas.
                 • • Los rivales están altamente comprometidos con el negocio y aspiran a ser líderes.
                   • • Enfoques competitivos o metas diferentes.
         • UN ESTRATEGA debe considerar
           • • Tasa de crecimiento del sector: Un alto crecimiento con bajas barreras de entrada atraerá a nuevos entrantes.
             • • Tecnología e innovación: Altas barreras de entrada como resultado de economías de escala, a menudo son mucho más rentables que los sectores más atractivos, como software y tecnologías de Internet, que atraen a los competidores.
               • • Gobierno: Es analizar cómo las políticas gubernamentales afectan a las cinco fuerzas competitivas, lo cual es capaz de afectar la estructura de distintas maneras.
                 • • Productos y servicios complementarios: La combinación de dos productos es mejor que su venta por separado.