Kotter

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5 Principios Básicos del sistema Kotter:

El cambio lo deben impulsar muchos y NO los de siempre

Generar una mentalidad de "ir por ello (Go to) en vez de "tengo que hacerlo" (Have to)

Cabeza y corazcón, NO sólo cabeza

Mucho más liderazgo, NO solo más gestión

Jerarquía y red combinadas, NO solo jerarquía reforzada

8 Pasos del modelo de Kotter (8 aceleradores):

Paso 1: Cree un sentido de urgencia:

QUÉ, PARA QUÉ Y PARA QUIÉNES estamos cambiando.

Abrir oportunidades de participación a través de la información, e instalar un diálogo respecto al problema.

Se debe:

Identificar potenciales amenazas, mirar el entorno y competencia

Desarrollar escenarios que muestren los riesgos del no cambio

Examinar oportunidades a explotar

Generar diálogos honestos y recepción de ideas

Buscar apoyos externos para reforzar idea, como los clientes

Qué EVITAR:

Subestimar lo difícil de movilizar a las personas fuera de su zona de confort

Sobreestimar lo poderoso que puede ser su discurso de urgencia

Apurarse en la implementación del cambio

Paralizarse frente a los riesgos asociados del cambio

Paso 2: Formar una coalición poderosa

Formar equipo diverso y con poder. Desplegar en él habilidades de trabajo colaborativo real en torno al sentido de urgencia plasmado en el paso anterior.

Se debe:

Identificar líderes

Trabajar el compromiso emocional

Desarrollar trabajo colaborativo para la construcción del cambio

Identificar fortalezas y debilidades del equipo

Qué EVITAR:

No tener experiencia previa para trabajar en equipo a nivel ejecutivo

No delegar liderazgo de un líder senior de la línea

No tener suficiente representatividad

Paso 3: Crear una visión para el cambio

Elaborar visión clara y fácilmente recordable, la visión ayuda a que las personas encuentren sentido a lo que se les está solicitando hacer.

Se debe:

Definir explícitamente los valores fundamentales para el cambio

Graficar cómo se ve la organización cuando la visión se alcanza

La visión debe ir acompañada de una planificación estratégica, agenda con actividades, plazos, etc

Elevator pitch: equipo que lidera el cambio debe explicar la visión en menos de 5 min

Qué EVITAR:

Visión demasiado compleja

Visión demasiado vaga

Paso 4: Comunicar la Visión

Si la estrategia NO es conocida por todos los miembros de la organización, NO FUNCIONARÁ.

Se debe comunicar constantemente ocupando todos los canales disponibles. Además, es importante generar CONFIANZA en esta misión.

Se debe:

La visión debe impregnar toda comunicación

Dar una respuesta honesta ante inquietudes

Alinear procesos operativos, como la gestión de personas

Tener foco en la consistencia de acciones del equipo que lidera el cambio

Qué EVITAR:

Sólo realizar una reunión para comunicar la visión

Desaprovechar espacios de comunicación

Quedarse en comunicaciones y no en la acción de estas

LA ORGANIZACIÓN DEBE ENTENDER EL MENSAJE

Paso 5: Eliminar los obstáculos

Se debe:

Identificar y trabajar con el surgimiento de liderazgos negativos

Revisar los incentivos, dar reconocimiento a aquellos que se adaptan tempranamente a los cambios

Trabajar con personas con mayor resistencia (ayudarlos con información, capacitación)

Actuar para eliminar los cambios

Qué EVITAR:

NO remover personas poderosas que resisten los esfuerzos de cambio

NO cambiar los incentivos o procesos de gestión de desempeño si se transformar en obstáculos

NO identificar quienes son las jefaturas que se rehúsan al cambio

HAY QUE ESTAR PREPARADOS PARA ENFRENTAR LOS OBSTÁCULOS

Paso 6: Asegurar triunfos de corto plazo (Quick Wins)

Quickwins: es muy MOTIVANTE que las personas vean que se consiguen cosas pronto. Es necesarios lograr resultados que puedan evidenciar por la organización en un muy corto plazo.

Cuando se logra concluir metas deben ser visibles y celebradas.

Se debe:

Incluir metas cuyo éxito sea seguro

Planificar con metas a corto, mediano y largo plazos, aumentando en dificultad.

Hacer un análisis exhaustivo del proyecto, planificando detallado y cuidadosamente la ruta a seguir

Reconocer y celebrar logros de metas propuestas

Qué EVITAR:

NO lograr éxitos tempranos, durante los primeros 12-24 meses de cambio

Dejar los éxitos al azar en vez de planificar

Paso 7: Consolidar las mejoras y construir sobre el cambio

Las nuevas actividades que se realizar en torno a la planificación deben convertirse en hábitos. Incorporar voces de los protagonistas para análisis de mejora.

Se debe:

Analizar qué funciona y qué no.

Establecer nuevas metas

Incorporación ideas de mejora continua o ciclos PDCA, esta es una metodología de gestión para la mejora constante de procesos

Qué EVITAR:

Declarar anticipadamente el logro del proceso

Permitir a resistentes al cambio convencer a la organización

Paso 8: Anclar el cambio en la cultura de la empresa.

El verdadero éxito de un proceso de cambio ocurre cuando se inserta en la cultura de la organización.

Los líderes del cambio no deben desaparecer, su rol es importante para que el cambio quede realmente asimilado por la organización.

Se debe:

Realizar un relato del cambio

Lecciones del cambio y valores deben formar parte de los futuros procesos

Reconocer a los agentes de cambio

Preparar sucesión del equipo de líderes, para no perder legado

Qué EVITAR:

No crear nuevas normas sociales y valores compartidos acorde al cambio

Promover posiciones de liderazgo a personas que no encajan con el enfoque del cambio

AQUÍ SE ANCLA EL CAMBIO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

CONSIDERACIONES:

Tener cuidado para evitar que los equipos sientan que les están diciendo todo el tiempo lo que tiene que hacer.

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