05 - RESUMO

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CONTROLE

o controle (ou avaliação) busca assegurar que as coisas aconteçam de acordo com o que foi planejado. Para isso, as atividades são monitoradas, e os resultados obtidos são comparados com os objetivos anteriormente planejados (resultados desejados). Assim, é possível que sejam feitas as correções necessárias, a fim de manter a organização no caminho adequado para o alcance dos objetivos.

Segundo Djalma Oliveira1 , controle (ou avaliação) é “a metodologia administrativa que, mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e os resultados das ações e estratégias, com a finalidade de realimentar com informações os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar este desempenho, para assegurar que os resultados estabelecidos pelos planejamentos sejam alcançados”.

o controle serve tanto para ajustar desvios negativos (ou seja, quando o resultado obtido não está de acordo com o resultado planejado), bem como para reforçar desvios positivos

O controle tem 03 objetivos básicos:

1 - Assegurar que os resultados e os objetivos organizacionais previamente estabelecidos pelo planejamento sejam alcançados.

2 - Ajustar/Corrigir os desvios negativos (corrigir as falhas e os erros identificados).

3 - Reforçar os desvios positivos (identificar as “boas práticas”, e reforçá-las).

Características do controle

Orientação estratégica para resultados (Foco estratégico): o controle deve focalizar nas atividades primordiais da organização, ou seja, dar ênfase àquelas atividades mais significativas e que trazem maiores resultados à empresa.

Compreensão (Inteligibilidade): no processo de controle deve ser utilizada uma linguagem simples e clara, no intuito de facilitar a compreensão de todos. Os dados devem ser apresentados de forma compreensível.

Orientação rápida para as exceções (Foco nas exceções): o mecanismo de controle deve ser capaz de identificar os desvios rapidamente.

Flexibilidade: o controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para adaptar-se a novas circunstâncias e situações.

Autocontrole: o controle deve proporcionar confiabilidade, participação e boa comunicação entre as pessoas envolvidas

Natureza positiva: o controle deve enfatizar o desenvolvimento, mudança e melhoria. Deve alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalidade e das punições.

Economia: Os benefícios obtidos pelo processo de controle devem ser maiores que os custos do controle.

Clareza e Objetividade: O controle deve ser imparcial e acurado para todos. Também deve haver a “economia de palavras”.

Aceitação: os sistemas de controle devem ser aceitos pelos controlados.

Rapidez: as informações obtidas pelo processo de controle devem chegar rapidamente ao tomador de decisões.

Precisão: A tomada de decisão depende de informações precisas obtidas pelo processo de controle.

Etapas do processo de controle

Definição dos objetivos: É a etapa onde os objetivos (ou os padrões de desempenho) são estabelecidos.

Monitoramento / Medição / Avaliação: Trata-se da etapa onde as informações são coletadas. Deve-se medir/monitorar/avaliar a atividade que está sendo desempenhada (isto é, o “desempenho atual”), para verificar se os resultados esperados estão sendo atingidos e quais correções devem ser realizadas

Comparação: Trata-se de comparar o resultado obtido (“desempenho atual”) com os objetivos (resultados esperados) ou padrões de desempenho anteriormente estabelecidos.

Correção / Realimentação / Feedback: Aqui, o processo é “realimentado” com as informações obtidas. É a etapa onde os desvios negativos são corrigidos, para que os resultados e os objetivos organizacionais sejam alcançados. Nesta etapa, os desvios positivos também podem ser reforçados/aprimorados.

Tipos de Controle (Classificações)

> Quanto ao Nível Organizacional

Nesse sentido, no que se refere ao nível organizacional em que o controle ocorre, Chiavenato9 destaca que o controle pode ser classificado em: Controle Estratégico, Controle Tático e Controle Operacional.

Controle Estratégico (Controle Organizacional ou Controle Institucional): está diretamente relacionado ao Planejamento Estratégico. tem por objetivo avaliar se os planos e objetivos estratégicos (definidos pelo planejamento estratégico) estão sendo alcançados. Trata-se do tipo de controle que avalia os resultados e o desempenho da organização como um todo, levando em consideração tanto as informações externas quanto as informações internas. Tem forte orientação externa. O Controle Estratégico busca orientar a alta cúpula da organização na tomada de decisões. É genérico, sintético e voltado para o longo prazo.

Controle Tático: O Controle Tático é encontrado no nível Tático da organização e está diretamente relacionado ao Planejamento Tático. Trata-se do tipo de controle que avalia os resultados e o desempenho de determinadas unidades da organização (departamentos, áreas, divisão). Preocupa-se com a “articulação interna”. É um pouco menos genérico e mais detalhado que o Controle Estratégico, e está voltado, normalmente, para o médio prazo.

Controle Operacional: Trata-se do tipo de controle que avalia as tarefas e as atividades específicas. Ele analisa cada tarefa ou processo operacional de forma específica. Preocupa-se com a eficiência e o consumo de recursos. É o mais detalhado e mais analítico, e está voltado para o curto prazo.

> Quanto ao Momento

Controle Preventivo (preliminar, pré-ação, avaliação dia nóstica, “ex ante”, ou pr -controle): ocorre antes da atividade ser executada. O controle preventivo tem por objetivo identificar e prevenir a ocorrência de problemas. Trata-se de um controle proativo, que se antecipa aos problemas, visando a evitar que eles ocorram. Como as ações ainda não foram executadas, esse tipo de controle se baseia na inspeção e verificação dos insumos (recursos, máquinas, matérias primas, etc.), que serão utilizados nas atividades. O foco está, portanto, nos insumos.

Controle Simultâneo (concorrente, monitoramento, ou “in itinere”): ocorre durante a execução da atividade. As atividades são monitoradas e avaliadas continuamente, durante sua execução, com o objetivo de corrigir os problemas que eventualmente possam ocorrer. O controle simultâneo busca detectar e corrigir os desvios que ocorrem durante a execução das atividades. Trata-se de um controle reativo. e tem foco no processo.

Controle Posterior (pós-ação, avaliação somativa, feedback, controle por retroação, ou “ex post”): Tem por objetivo avaliar o desempenho da atividade que já foi encerrada. Como as atividades já foram executadas, o controle posterior busca identificar quais foram as causas dos problemas (dos desvios) para corrigi-los. e tem foco no resultado.

> Níveis de Controle de Perrow

Controle de Primeira Ordem: supervisão direta. Trata-se de uma forma mais simples de controle, adotada por pequenas empresas, onde os chefes (por exemplo, o dono da empresa), através da supervisão direta, controlam as atividades dos empregados.

Controle de Segunda Ordem: padronização de processos. Trata-se de uma forma de controle baseada na tecnologia (automação dos processos) e na burocracia (conjunto de regras racionais).

Controle de Terceira Ordem: controle por premissas e cultura. Este tipo de controle é mais “implícito”. Ou seja, envolve o compartilhamento de pressupostos, valores e crenças entre os indivíduos, que acabam por coordenar e orientar as atividades de forma “natural”.

> Outras Classificações de Controle

OLHAR NA APOSTILA - POUCA COBRANÇA EM PROVAS

INDICADORES DE DESEMPENHO

“o indicador é uma medida, de ordem quantitativa ou qualitativa, dotada de significado particular e utilizada para organizar e captar as informações relevantes dos elementos que compõem o objeto da observação. É um recurso metodológico que informa empiricamente sobre a evolução do aspecto observado”.

Rua13, por sua vez, destaca que “os indicadores são medidas que representam ou quantificam um insumo, um resultado, uma característica ou o desempenho de um processo, de um serviço, de um produto ou da organização como um todo”. Portanto, os indicadores servem para monitorar e medir o desempenho e os resultados organizacionais.

Finalidades dos Indicadores

-mensurar os resultados e gerir o desempenho;

-embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo de tomada de decisão;

-contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais;

-facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e

-viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização e do desempenho de diversas organizações atuantes em áreas ou ambientes semelhantes.

Os indicadores são utilizados para medir o desempenho. Portanto, também são chamados de indicadores de desempenho. Desempenho pode ser entendido como os esforços que são empreendidos na direção de resultados a serem alcançados. Portanto, desempenho = esforços + resultados

Componentes Básicos dos Indicadores

Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as características, resultados e consequências dos produtos, processos ou sistemas;

Fórmula: padrão matemático que expressa à forma de realização do cálculo;

Índice (número): valor de um indicador em determinado momento;

Padrão de comparação: índice arbitrário e aceitável para uma avaliação comparativa de padrão de cumprimento;

Meta: índice (número) orientado por um indicador em relação a um padrão de comparação a ser alcançado durante certo período.

Critérios Básicos (Atributos) dos Indicadores

Seletividade (importância): os indicadores devem fornecer informações sobre as principais variáveis estratégicas e prioridades definidas de ações, produtos ou impactos esperados;

Simplicidade, clareza, inteligibilidade e comunicabilidade: os indicadores devem ser simples e compreensíveis, capazes de levar a mensagem e o significado.

Representatividade, confiabilidade e sensibilidade: os indicadores devem ter capacidade de demonstrar a mais importante e crítica etapa de um processo, projeto etc. Deve-se captar as etapas mais importantes e críticas dos processos, no local certo, para que seja suficientemente representativo e abrangente. Os dados devem ser precisos, capazes de responder aos objetivos e coletados na fonte de dados correta e devem refletir tempestivamente os efeitos decorrentes das intervenções;

Investigativos: os dados disponibilizados pelos indicadores devem ser fáceis de analisar, sejam estes para registro ou para reter informações e permitir juízos de valor;

Comparabilidade: os indicadores devem ser facilmente comparáveis com as referências internas ou externas, bem como séries históricas de acontecimentos;

Estabilidade: os indicadores devem ter procedimentos gerados de forma sistemática e constante, sem muitas alterações e complexidades, uma vez que é relevante manter o padrão e permitir a série‐histórica;

Custo‐efetividade: os indicadores devem ser projetados para serem factíveis e economicamente viáveis. Os benefícios em relação aos custos devem satisfazer todos os outros demais níveis. Nem todas as informações devem ser mensuradas, é preciso avaliar os benefícios gerados em detrimento do ônus despendido

Graças Rua destaca, adicionalmente, alguns outros atributos que os indicadores devem possuir para serem viáveis e práticos16:

Adaptabilidade: capacidade de resposta às mudanças de comportamento e exigências dos clientes.

Rastreabilidade: facilidade para identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção.

Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo, para as pessoas certas e sem distorções, servindo de base para que decisões sejam tomadas.

Economia: não deve ser gasto tempo demais procurando dados, muito menos pesquisando ou aguardando novos métodos de coleta. Os benefícios trazidos com os indicadores devem ser maiores que os custos incorridos na medição.

Praticidade: garantia de que realmente funciona na prática e permite a tomada de decisões gerenciais. Para isso, deve ser testado no campo e, se necessário, modificado ou excluído.

Propriedades dos Indicadores

Propriedades Essenciais: tratam-se das propriedades que qualquer indicador deve apresentar, independente da fase do ciclo de gestão

Utilidade: Deve suportar decisões, sejam no nível operacional, tático ou estratégico. Os indicadores devem, portanto, basear-se nas necessidades de quem decide.

Validade: capacidade de representar, com a maior proximidade possível, a realidade que se deseja medir e modificar. Um indicador deve ser significante ao que está sendo medido e manter essa significância ao longo do tempo.

Confiabilidade: indicadores devem ter origem em fontes confiáveis, que utilizem metodologias reconhecidas e transparentes de coleta, processamento e divulgação;

Disponibilidade: os dados básicos para seu cômputo devem ser de fácil obtenção.

Propriedades Complementares: essas propriedades também são muito importantes. Contudo, podem ser alvo de uma análise situacional para definir se serão utilizadas.

Simplicidade: indicadores devem ser de fácil obtenção, construção, manutenção, comunicação e entendimento pelo público em geral, interno ou externo.

Clareza: geralmente um indicador é definido como uma divisão entre duas variáveis básicas; é formado, portanto, por um numerador e um denominador, ambos compostos por dados de fácil obtenção. Eventualmente, porém, ele pode ser complexo na sua fórmula, envolvendo muitas variáveis. Em todo caso, porém, é imprescindível que seja claro, atenda à necessidade de quem irá decidir e que esteja adequadamente documentado.

Sensibilidade: capacidade que um indicador possui de refletir tempestivamente as mudanças decorrentes das intervenções realizadas;

Desagregabilidade: capacidade de representação regionalizada de grupos sociodemográficos, considerando que a dimensão territorial se apresenta como um componente essencial na implementação de políticas públicas;

Economicidade: capacidade do indicador de ser obtido a custos módicos; a relação entre os custos de obtenção e os benefícios advindos deve ser favorável;

Estabilidade: capacidade de estabelecimento de séries históricas estáveis que permitam monitoramentos e comparações das variáveis de interesse, com mínima interferência causada por outras variáveis;

Mensurabilidade: capacidade de alcance e mensuração quando necessário, na sua versão mais atual, com maior precisão possível e sem ambiguidade;

Auditabilidade: ou rastreabilidade, qualquer pessoa deve sentir-se apta a verificar a boa aplicação das regras de uso dos indicadores (obtenção, tratamento, formatação, difusão, interpretação).

Além disso, o Manual18 destaca outros aspectos que devem ser levados em consideração no processo de escolha dos indicadores. São eles:

Publicidade: os indicadores devem ser públicos

Temporalidade: a identificação dos indicadores de desempenho deve considerar algumas questões temporais: em primeiro lugar o momento em que deve começar a medição; em segundo lugar a disponibilidade de obtenção quando os diferentes resultados começarem a acontecer; e, por fim, a possibilidade de que, por meio dessas medidas, seja possível realizar um acompanhamento periódico do desempenho do Programa.

Factibilidade: os dados necessários para as medições se constituem em informações que fazem parte dos processos de gestão da instituição e, portanto, obtidas através de instrumentos de coleta, seja por amostra ou censo, estatísticas, aplicação de questionários, observação etc., dependendo do aspecto a ser medido.

Qualidade dos Indicadores

Validade / Representatividade: o indicador deve refletir o fenômeno a que está sendo medido, ou seja, o indicador deve ser capaz de expressar aquilo que ele mede.

Comparabilidade: o indicador deve possibilitar comparações ao longo do tempo e entre diferentes objetos de auditoria.

Estabilidade: as variáveis componentes do indicador devem ter “estabilidade conceitual”. Além disso, a sua forma de cálculo não deve variar no tempo, bem como os procedimentos de coleta de dados para sua apuração também devem ser estáveis.

Homogeneidade: na construção de indicadores devem ser consideradas apenas “variáveis homogêneas”.

Praticidade: o indicador deve realmente funcionar na prática e permitir a tomada de decisões gerenciais.

Independência: o indicador deve medir os resultados atribuíveis às ações que se quer monitorar, devendo ser evitados indicadores que possam ser influenciados por fatores externos.

Confiabilidade: a fonte de dados utilizada para o cálculo do indicador deve ser confiável, de tal forma que diferentes avaliadores possam chegar aos mesmos resultados.

Seletividade: deve-se estabelecer um número equilibrado de indicadores que enfoquem os aspectos essenciais do que se quer medir.

Simplicidade / Compreensão: o indicador deve ser de fácil compreensão e não envolver dificuldades de cálculo ou de uso.

Completude / Cobertura: os indicadores devem representar adequadamente a amplitude e a diversidade de características do fenômeno que está sendo medido

Economicidade: as informações necessárias ao cálculo do indicador devem ser coletadas e atualizadas a um custo razoável, quando comparado com a utilidade gerencial da informação que ele fornece.

Acessibilidade: deve haver facilidade de acesso às informações primárias bem como de registro e manutenção para o cálculo dos indicadores.

Tempestividade: as informações apuradas pelo indicador devem estar disponíveis quando necessário, em tempo hábil para a tomada de decisão.

Objetividade: o indicador deve ser inequívoco o que está sendo medido e quais dados estão sendo usados em sua apuração. Deve-se evitar ambiguidades.

Etapas e Passos para a Construção (Formulação) de Indicadores

De acordo com o Guia Referencial20, a construção de indicadores pode ser realizada por um conjunto de etapas (que são desdobradas em passos) necessárias para assegurar que os princípios da qualidade e do sistema de medição do desempenho estejam em conformidade com o desejado pela organização. As 06 etapas são as seguintes:

1 - O que mensurar? (1)

2 - Como mensurar? (2,3,4)

3 - Coleta de Informações (5,6,7)

4 - Mensuração (8)

5 - Análise (9)

6 - Comunicação (10)

Essas etapas são desdobradas em 10 passos:

1 - Identificação do nível, dimensão, subdimensão e objetos de mensuração;

2 - Estabelecimento dos indicadores de desempenho;

3 - Validação preliminar dos indicadores com as partes interessadas;

4 - Construção de fórmulas, estabelecimento de metas e notas;

5 - Definição de responsáveis;

6 - Geração de sistemas de coleta de dados;

7 - Ponderação e validação final dos indicadores com as partes interessadas;

8 - Mensuração dos resultados;

9 - Análise e interpretação dos indicadores; e

10 - Comunicação do desempenho e gerir mudança.

Variáveis dos Indicadores

Custo: Tem por objetivo indicar os custos unitários das tarefas, bem como os custos “totais” das ações programadas.

Tempo: Busca indicar em quanto tempo cada tarefa está sendo executada e se as ações estão sendo desenvolvidas dentro dos prazos estabelecidos.

Qualidade: Visa a mensurar a satisfação do “cliente/usuário”, bem como avaliar se os padrões de qualidade estão sendo atingidos.

Quantidade: Tem por objetivo mensurar a produção total, para avaliar se os objetivos quantitativos de produção foram atingidos, bem como para avaliar se a demanda dos “clientes/usuários” foi atendida.

Mitos sobre a Medição de Desempenho

Mito 1: Mito da medição absoluta: preciso medir tudo

Monitorar o desempenho é uma forma de controle, mas que deve ser extremamente seletivo. Afinal, medir custa tempo e dinheiro. um bom sistema de Controle deve ter orientação estratégica (foco estratégico), ou seja, o controle deve focalizar nas atividades primordiais da organização, dando ênfase àquelas atividades mais significativas e que trazem maiores resultados à empresa.

Mito 2: Para medir o que importa, preciso gerar todas as informações, coletar dados de forma exaustiva e precisa.

o Guia Referencial destaca que a postura correta a ser adotada é, sempre que possível, trabalhar com aproximações, buscando construir indicadores a partir de dados já existentes e tratados dentro de padrões aceitáveis de qualidade (e não padrões “máximos” de qualidade), apostando‐se que, na maioria dos casos, a disponibilidade de dados e informações não é o problema fundamental.

Mito 3: Primeiro vamos medir, depois vamos ver o que fazemos com as medidas.

As medidas não podem ser vistas como “obrigação”. Elas devem fazer “sentido”. As pessoas devem saber o motivo pelo qual estão medindo. Em outras palavras, antes mesmo de realizar a medição, deve-se saber o que será feito com os dados por ela obtidos. De acordo com o Guia Referencial, a medição tem que ser orientada para a melhoria do desempenho. Ou seja, o foco da medição é a melhoria do desempenho. A melhoria do desempenho, por sua vez, tem que se orientar pela medição. Isto é, as medições realizadas orientam a melhoria do desempenho.

Mito 4: Preciso, sobretudo, do sistema informático perfeito para isto.

Uma frase do Guia Referencial que resume muito bem tudo isso: “Primeiro a sistemática, depois o sistema”. Ou seja, primeiro devemos pensar na sistemática (no funcionamento lógico das coisas) para, depois, pensar no sistema informático que utilizaremos para ele.

Modelo para Mensuração de Desempenho: A Cadeia de Valor e os 6 Es do Desempenho

”cadeia de valor é definida como o levantamento de toda a ação ou processo necessário para gerar ou entregar produtos ou serviços a um beneficiário. É uma representação das atividades de uma organização e permite melhor visualização do valor ou do benefício agregado no processo, sendo utilizada amplamente na definição dos resultados e impactos de organizações”

Conforme vimos nessa aula, os indicadores são utilizados para medir o desempenho (desempenho = esforços + resultados). Nesse sentido, o Guia Referencial propõe uma cadeia de valor que identifica 06 dimensões: 03 dimensões de esforço (economicidade, execução e excelência) e 03 dimensões de resultado (são eficiência, eficácia e efetividade). A partir da combinação dessas dimensões, é obtida a mensuração do desempenho.

Eficiência: é a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade. O foco é INTERNO e relaciona-se aos MEIOS e aos CUSTOS envolvidos. É a medida de avaliação da utilização dos recursos.

Eficácia: é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário (beneficiário direto dos produtos e serviços da organização). O foco é EXTERNO e relaciona-se aos FINS. É a medida de avaliação do alcance dos resultados.

Efetividade: são os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos. O foco é EXTERNO e relaciona-se aos IMPACTOS (benefícios gerados) das ações desenvolvidas. É a medida de avaliação do impacto gerado.

Execução: refere‐se à realização dos processos, projetos e planos de ação conforme estabelecidos.

Economicidade: está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e físicos.

Excelência: é a conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência para a realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execução e economicidade; sendo um elemento transversal.

Tipos/Classificações de Indicadores de Graças Rua

Indicadores Estratégicos: estão relacionados ao planejamento estratégico da organização.

Indicadores de Projetos: esses indicadores têm por objetivo avaliar o desempenho dos projetos.

Indicadores de Processo: os indicadores de processo buscam representar objetivamente as características dos processos que devem ser acompanhadas ao longo do tempo para avaliar e melhorar o seu desempenho. São divididos em: Indicadores de Qualidade: esses indicadores buscam medir como o produto ou serviço é percebido pelo cliente e a capacidade do processo em atender os requisitos dos clientes. Indicadores da Qualidade: referem-se àquilo que foi feito corretamente, ou seja, dentro dos padrões estabelecidos. Indicadores da Não-Qualidade: indicam aquilo que “deixou de ser feito” ou aquilo que foi “mal feito” (ou seja, foi realizado fora dos padrões estabelecidos).

Indicadores de Produtividade: esses indicadores estão dentro dos processos e se relacionam à utilização dos recursos para a geração de produtos e serviços. Portanto, estão associados à eficiência.

Indicadores de Efetividade: tem por objetivo avaliar os impactos que os produtos/serviços fabricados pela organização geram nos clientes ou na sociedade. Estão relacionados à efetividade. Indicadores de Capacidade: medem a “capacidade de resposta de um processo por meio da relação entre as saídas produzidas por unidade de tempo”. Em outras palavras, esses indicadores buscam medir “quanto” determinado processo consegue produzir em determinado tempo. Por exemplo: quantas canetas são produzidas em 8 horas.

O FATOR HUMANO NO PROCESSO DE CONTROLE

– Efeitos Comportamentais do Processo de Controle nas Organizações

Comportamento Burocrático: consiste no direcionamento dos esforços individuais apenas para a realização das atividades que são medidas pelo sistema de controle. Quando isso acontece, os trabalhadores apresentam bom desempenho diante dos parâmetros de controle, mas não se envolvem na resolução de problemas, e nem procuram realizar outras atividades que possam melhorar o desempenho da organização como um todo. Os funcionários comportam-se de forma rígida e inflexível.

Comportamento Tático: aqui, os funcionários buscam utilizar “táticas” para burlar o sistema de controle, ou seja, eles tentam trapacear o processo de controle. Por exemplo, quando os parâmetros de controle são muito excessivos ou irrealistas, os funcionários tendem a manipular as informações e os resultados alcançados.

Resistência ao Controle: a resistência ao sistema de controle ocorre pois o controle diminui a autonomia das pessoas, e isso faz com que os trabalhadores sintam que perderam a “liberdade”. Além disso, os processos de controle indicam os “erros” dos funcion rios e os seus “problemas” de desempenho; então, eles se sentem ameaçados (medo de serem demitidos). Por fim, o controle também pode causar “competição” entre os membros da organização, reduzindo a “inte ração social” entre as pessoas. Todos esses aspectos fazem com que as pessoas tenham resistência ao processo de controle

Abordagens Estratégicas de Controle Comportamental

Imposição Externa: esse tipo de controle comportamental parte do pressuposto de que as pessoas são motivadas pelas recompensas e punições externas que receberão como consequência de seu desempenho.

Motivação Interna: a motivação interna, por sua vez, parte do princípio de que os subordinados são motivados por seu próprio comprometimento com os objetivos organizacionais. Ou seja, que a motivação virá do sentimento de realização, reconhecimento, e autoestima que advém do bom desempenho das tarefas.

Técnicas de Controle Comportamental

Supervisão Direta: consiste na “observação direta” do desempenho dos funcionários. Os problemas são corrigidos à medida em que vão ocorrendo. A presença “física” dos supervisores restringe (limita) o comportamento dos funcionários. Além disso, a presença do supervisor permite uma rápida detecção dos problemas. Por exemplo: supervisão direta nas linhas de montagem.

Avaliação de Desempenho: trata-se de um processo de avaliação dos resultados obtidos pelo funcionário, com o objetivo de avaliar a contribuição que o funcionário está oferecendo para o desempenho da organização como um todo. A avaliação do desempenho direciona o comportamento dos trabalhadores, com o objetivo de garantir uma boa avaliação por parte de seus superiores.

Disciplina: esta técnica é utilizada quando o funcionário ignora todas as regras e normas da organização, ou então quando seu desempenho é reiteradamente insuficiente. O administrador adota ações para “forçar” o funcionário a cumprir as normas e os regulamentos organizacionais. Para serem mais eficazes, as ações disciplinares devem ser impessoais, consistentes e devem adotadas imediatamente após a “infração”. A disciplina reforça as regulamentações e os padrões organizacionais.