MODELO DE GESTION EDUCATIVA

"MODELO DE GESTIÓN EDUCATIVA"

• 
• Para
• Senge (1995) “el aspecto más sutil del pensamiento estratégico consiste
• en saber qué debe suceder”, pero no basta con idear, es necesario tener una
• percepción de la realidad como “un todo”, para poder comprender su complejidad,
• analizar sus interrelaciones y actuar en consecuencia, por lo tanto,
• quien hace la reflexión y la observación no puede desprenderse de esa realidad,
• porque es parte de ella.

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• 
• El pensamiento sistémico, el pensamiento estratégico y la creatividad vienen a constituir una visión integral de la realidad que recupera el sentido y la razón del objeto de estudio

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• El buen líder requiere de una serie de atributos y cualidades como la anticipación, la
• proyección, la concertación, la animación, la empatía y la asertividad, aunque para ello
• no existe una formación específica establecida, son cualidades que se conforman con la
• experiencia en el campo, se obtienen en procesos formativos personales y de desarrollo
• profesional.
• 

...¿qué es liderazgo?

• Un buen liderazgo, en consecuencia, es determinante para el aseguramiento de propósitos
• que resultan fundamentales para la calidad educativa, la transformación de la
• organización y el funcionamiento interno de las escuelas, así como de la gestión de
• la función supervisora; el desarrollo de una gestión institucional centrada en la escuela y
• el aseguramiento de los aprendizajes; y en general, el alineamiento de toda la estructura
• educativa hacia el logro educativo.
• Poder lograr este tipo de retos se requieren directivos con mejor perfil, a la altura
• de la complejidad de los procesos a coordinar, liderar y dirigir; sobre todo líderes que
• impulsen cambios en los diferentes ámbitos de incidencia y aporten sus potencialidades
• en beneficio de los propósitos compartidos.
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• Los directores escolares y administradores de escuelas deben
• ser verdaderos líderes, “no sólo administradores”, sino ejecutivos emprendedores
• orientados hacia resultados con un espíritu de cambio y crecimiento permanente de la
• calidad de sus servicios y de su administración escolar, es decir, un líder no puede conformarse
• con asegurar que “todo marche bien”, sino buscar permanentemente fórmulas y
• estrategias que logren que “todo esté mejor”, involucrando al equipo de colaboradores en
• esa búsqueda, en la formulación de propuestas y alternativas de solución.
• 

El director de la escuela . . .

• tiene una influencia
• significativa, ya que su actuación incide en todos los procesos del centro educativo; en el
• comportamiento del personal, de los alumnos, de coordinación, en la definición del trabajo,
• la planificación, supervisión de la tarea y personal, y otros” En este sentido, el director líder favorece que la comunidad educativa pueda idear
• nuevas soluciones a viejos problemas, es receptivo y busca potenciar su profesionalización.
• Además, “propicia la utilización de toda su capacidad intuitiva-lógica, refuerza la
• satisfacción, el rendimiento y eficacia de sus colaboradores, y revitaliza su papel de motor
• y agente de cambio”
• 

Para lograr un liderazgo efectivo . . .

• El Director debe:
• 1. Desafiar los procesos, es decir, atreverse a innovar, a crear y a intervenir en los
• procesos establecidos.
• 2. Inspirar una visión compartida, donde el beneficio colectivo trascienda más allá del
• conocimiento y potencial individual.
• 3. Habilitar a otros para que actúen, entendiendo que el poder de decisión debe ser
• un ejercicio desconcentrado y compartido, para que “otros” sean también líderes
• y desarrollen sus potencialidades; es una nueva forma de promover la relación
• líder-liderados.
• 4. Modelar el camino, lo cual significa que cada líder tiene como una de sus más finas
• funciones la liberación permanente, desde sus posibilidades, de aquellos obstáculos
• que puedan inhibir el desarrollo del liderazgo de otros 5. Dar aliento al corazón, es decir, que debe haber una fuerte carga anímica y motivacional
• generada desde la posición del líder hacia todos y cada uno de los colaboradores
• 

Trabajo Colaborativo

• Un trabajo colaborativo en las instituciones educativas implica procesos que faciliten
• la comprensión, planificación, acción y reflexión conjunta acerca de qué se quiere hacer
• y cómo. Establecer un sistema de colaboración contribuye a la generación de un clima
• organizacional —en el ámbito del sistema educativo, escuela y aula— que posibilite la
• libre expresión, la comunicación bidireccional, el diálogo en el tratamiento y la resolución
• de conflictos, confianza, armonía y respeto en las relaciones interpersonales, donde se
• establezcan acuerdos y se cumplan.
• 

Las prácticas docentes flexibles son:

• Son la propuesta que el MGEE hace a los maestros,
• respecto a las formas y los fines de su práctica cotidiana que, más allá de conformarse con
• lograr un conjunto de contenidos curriculares, debe asegurar que los alumnos desarrollen
• competencias que les permitan integrarse y desenvolverse con plenitud en los niveles
• educativos posteriores y en la vida misma.
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¿Qué es la planeación estratégica

• La planeación estratégica es definida como el proceso sistémico y sistemático para la
• mejora continua de la gestión, derivado de la autoevaluación y basado en consensos, que
• direcciona las acciones del colectivo escolar hacia escenarios deseados a mediano plazo.
• Una planeación estratégica es participativa cuando en la escuela se involucra a los
• alumnos, padres de familia, maestros, director y, como apoyos externos, al supervisor,
• jefe de sector y/o de enseñanza. Su diseño, ejecución y seguimiento es responsabilidad de todos ellos y muestra los deseos de mejora y las formas que, desde su punto de vista,
• son las idóneas para obtenerla, dando respuesta a la capacidad de decisión basada en el
• conocimiento de su contexto.
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• La planeación estratégica aplicada a la gestión educativa intenta responder a preguntas
• como: ¿Qué propósitos institucionales fundamentales (misión) se intentan cumplir?,
• ¿qué cambios se deben realizar en las formas tradicionales de gestión para lograr
• tales propósitos? y ¿cómo se van a realizar esos cambios? Para ello, las estrategias son el
• camino que se debe transitar para lograr los objetivos y las metas planteadas, en tanto los
• compromisos son la garantía que se establece para cumplirlos.
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• Para que la planeación estratégica contribuya a la mejora continua debe ser realista;
• objetiva; basarse en datos, hipótesis o supuestos; apuntar hacia la construcción conjunta
• y basarse en un compromiso compartido por quienes intervienen en el proceso educativo.
• Ésta, se expresa en planes estratégicos y se concreta en programas anuales de trabajo, en
• los cuales se organizan todas las acciones institucionales pensando en el día con día, en
• obtener resultados en un mes o en un año, pero sin olvidar la visión estratégica, es decir,
• los resultados que se quieren lograr a mediano y largo plazo.
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Evaluación para la mejora continua

• Se define este componente como la valoración colectiva y crítica de los procesos implementados
• en sus fases de planeación, desarrollo e impacto, caracterizada por una actitud
• que asume la responsabilidad por los resultados propios y con apertura a juicios externos,
• factores fundamentales para la toma de decisiones.
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Participación social

• a. La consolidación de la comunidad escolar, considerando la permanencia de los directores
• y maestros en la escuela, la cultura instalada de trabajo colectivo (a través
• del Consejo Técnico) y el diseño de un proyecto de mejora académica de manera
• participativa, con responsabilidad en su ejecución y en sus resultados.
• b. Relaciones basadas en la confianza entre directores, maestros y padres de familia,
• de manera que cada quien conoce el alcance de sus responsabilidades, se puede
• conversar amplia y abiertamente sobre los problemas. Las relaciones son armoniosas
• porque se cuenta con mecanismos para negociar conflictos y se intenta regular
• las relaciones personales con base en normas claras, algunas de ellas decididas por
• el propio colectivo.
• c. El compromiso explícito de maestros, padres y directivos por el aprendizaje significativo
• de los alumnos, de manera que se consideran aliados en una tarea común.
• Los profesores solicitan a las madres (específicamente, aunque eventualmente a
• otros miembros de las familias) apoyo en actividades de enseñanza, tanto en el
• hogar como en la misma escuela. Las madres no sólo refuerzan lo que enseñan
• los maestros, sino que también comparten y estimulan competencias académicas
• y sociales propias, al aprovechar frecuentemente los recursos de la comunidad, la
• familia y la escuela.
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La toma de decisiones

• Es un proceso complejo y de múltiples dimensiones, que no
• puede ser restringido a un único ámbito, en un solo tiempo ni ser generado por un único
• actor. Sólo se entiende si se considera a los distintos actores educativos quienes, a través
• de sus prácticas, ponen en funcionamiento procesos de toma de decisiones a sabiendas
• de lo que están haciendo
•