Construcción de sistemas de información

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Capítulo 14 – Éxito y fracaso de los sistemas -

Implantación

El Fracaso de los Sistemas de Información.

La falla de

sistemas:

es un sistema de información que no opera como se esperaba, o no está en operación

en un tiempo especificado o no puede ser utilizado de la manera esperada. Los

usuarios necesitan desarrollar procedimientos manuales en paralelo para hacer

que los sistemas trabajen adecuadamente (ej. Continuar manteniendo todos los

datos en forma manual a pesar de la presencia de un sistema automatizado).

En algunos

sistemas casi todos los informes preparados para la administración

prácticamente nunca son leídos. Se consideran como inútiles y llenos de cifras

sin consecuencias para la toma o análisis de decisiones.

Otros

sistemas automatizados permanecen intactos, ya sea porque son demasiado

difíciles de utilizar o porque sus datos no son de confianza.

También

otros sistemas fracasan a causa de retrasos en el procesamiento, costo de

operación excesivos o problemas de producción crónicos (ej. Un sistema se cae

constantemente).

Área de problemas en los sistemas de infamación

Las

principales áreas de problemas son:

1.

Diseño: El diseño real de un sistema falla al no captar los

requerimientos esenciales del negocio. La información puede no ser

proporcionada lo suficientemente rápida para ser útil, también puede venir en

un formato imposible de digerir y usar, o puede representar los elementos

equivocados de datos. Un sistema puede ser diseñado con una interface (parte

del sistema con la que interactúa el usuario) pobre. Un sistema de información

será juzgado como un fracaso si su diseño no es compatible con la estructura,

cultura y metas de la institución.

2.

Datos Los datos en el sistema tienen un alto grado de imprecisión.

La información en ciertos campos puede ser errónea o ambigua. Puede no estar

bien fragmentada para los fines del negocio.

3.

Costo. El costo para implementarlos y operarlos en su fase de

producción queda muy por encima del presupuesto. Los gastos excesivos no se

pueden justificar por el valor aportado por el sistema de información.

4.

Operaciones El sistema no opera bien. La información no se la

proporciona en tiempo oportuno y de manera eficiente ya que las operaciones de

computadora que manejan el procesamiento de la información se caen. Las

operaciones que abortan con mucha frecuencia llevan re-procesos excesivos y

programas con retraso.

Medida del éxito de un sistema: ¿Cómo se podrá saber si un sistema

tiene éxito o no?

La

percepción y uso de los sistemas pueden quedar condicionados por variables

personales y situacionales. Sin embargo, los investigadores de SIA han buscado

un conjunto formal de parámetros del éxito del sistema.

1.

Nivel elevado del uso del sistema.

2.

Satisfacción de los usuarios con el sistema. Criticas, opiniones.

3.

Actitudes favorables de los usuarios hacia los sistemas de

información y el personal de sistemas.

4.

Grado en el que el sistema cumple con las metas establecidas.

5.

Recuperación financiera para la institución, disminuyendo costos o

incrementando beneficios.

Causas de éxito y el fracaso de los sistemas de Información.

Un sistema

de información transforma la manera que un individuo y los grupos interactúan,

cambia la manera como la información se define, como se accesa.

El concepto

de la implantación

Implantación:

todas

las actividades institucionales que trabajan hacia la adopción, administración

y rutinización de una innovación.

Se cree que

las instituciones deben escoger actores con características sociales apropiadas

y desarrollar sistemáticamente papeles o roles institucionales, como “campeones

de productos” con el objeto de que las innovaciones sean exitosas.

Dentro del

contexto de la implantación, el analista es un agente de cambio. El analista no

solo desarrolla soluciones técnicas sino redefine las configuraciones, interacciones,

actividades de los puestos y las relaciones de poder de diversos grupos

institucionales. El analista es el catalizador de todo proceso de cambio y es

el responsable de asegurar que los cambios creados por un nuevo sistema sean

aceptados por todas las parte involucradas.

Causas del

éxito y fracaso en la implantación

No existe

una explicación única del fracaso y el éxito de los sistemas. Sin embargo el

resultado de la implantación puede quedar determinado por los siguientes

factores en el proceso de implantación:

· Involucramiento

e influencia del usuario: si los usuarios están fuertemente involucrados en el

diseño del sistema, tiene más posibilidad de moldear el sistema de acuerdo a

sus prioridades y requerimientos. Es muy posible que actúen positivamente hacia

el sistema porque han sido participantes activos en el proceso de cambio. La

incorporación de la experiencia y el conocimiento del usuario conducen a

mejores soluciones.

· La brecha de

comunicación entre diseñadores y usuarios: los usuarios y los especialistas en sistemas

de información suelen tener formaciones académicas, intereses y prioridades diferentes.

Esto se conoce como brecha de comunicaciones entre diseñadores y usuarios. Por

un lado, los especialistas tienen una orientación técnica, buscan soluciones

técnicas y sofisticadas.

Por otra

parte, los usuarios prefieren sistemas que se orienten a la solución de los

problemas del negocio o que faciliten tareas. Los problemas de comunicación

entre ambos son una de las principales razones por las que los requerimientos

de los usuarios no quedan incorporados en los sistemas de información y en

general son sacados del proceso de implantación.

· Apoyo de la

administración: si la misma apoya, asegura que un proyecto de sistemas recibirá

los fondos y los recursos suficientes para tener éxito.

· Nivel de

complejidad y riesgo: mientras más grande sea un proyecto (por el gasto que

implica, por el tamaño del equipo de implantación, por el tiempo asignado y el

nro. De unidades afectadas) mayor será el riesgo. Otro factor de riesgo es la

experiencia de la empresa con proyectos de diversas dimensiones.

Algunos

proyectos son mucho más estructurados que otros. Sus requerimientos son claros,

de manera que los resultados pueden definirse más fácilmente. Estos proyectos

tienen un riesgo menor que aquellos cuyos requerimientos no están más que

relativamente definidos, son cambiantes.

El riesgo

será mayor si el equipo del proyecto y el personal de sistemas carecen de conocimientos

técnicos

· Administración

del proceso de implantación: el desarrollo de un nuevo sistema debe ser cuidadosamente

administrado y coordinado. Cada proyecto implica investigación y desarrollo.

· Ignorancia y

optimismo: las técnicas para estimar la longitud de tiempo requerida para

analizar y diseñar sistemas están muy poco desarrolladas. No usan normas sino

estimaciones tales como "en el mejor de los casos" los cuales tienden

a ser optimistas y erróneos. Se supone que todo saldrá bien cuando de hecho

nunca pasa.

· El mítico

mes-hombre: la medida tradicional usada por los diseñadores para proyectar

costos es el mes-hombre (cantidad de trabajo que una persona puede hacer y

terminar en un mes), es decir, los proyectos se estiman en términos de cuantos

mese hombre serán necesarios. Las personas y los meses no se pueden

intercambiar en el corto plazo en el proyecto de sistema, en otras palabras

añadir mas trabajadores en los proyectos no necesariamente reduce el tiempo que

se necesita para completar un proyecto de sistemas.

El análisis

y diseño de sistemas implica tareas que están ligadas de manera secuencial y requieren

comunicaciones y capacitación. El desarrollo de software es inherente a un esfuerzo

grupal y por lo tanto al aumentar las personas integrantes aumenta también el

costo, de esta manera añadir trabajo a los proyectos puede resultar una entrega

lenta, porque los costos de comunicación, aprendizaje y coordinación crecen muy

rápidamente y se restan del resultado de los participantes.

· Las malas

noticias siempre llegan tarde a los niveles altos: los portadores de malas

noticias no son apreciados, la dirección con frecuencia es mantenida en la

oscuridad. Los trabajadores de sistemas saben que la dirección ha prometido una

fecha de entrega a un grupo de usuarios, que se han gastado millones de dólares

y que el futuro depende de la entrega oportuna de todo un sistema. Cuando el

proyecto se rezaga, nadie desea molestar a la alta dirección con detalles mínimos

del atraso.

El proceso de

implantación: ¿Qué puede salir mal?

Se considera

que los siguientes problemas son típicos de cada etapa de desarrollo de

sistemas cuando el proceso de implantación es administrado pobremente:

Análisis:

· No se han

asignado tiempo, dinero y recursos para investigar el problema. El personal no

le dedica tiempo al proyecto. Los usuarios no están representados en el equipo.

· Los usuarios

no colaboran con el equipo del proyecto para que capten la información

necesaria.

· El personal

del servicio de información promete resultados imposibles de alcanzar.

· Los

requerimientos provienen de documentación inadecuada de sistemas existentes.

Diseño:

· El diseño

refleja los sesgos del personal técnico.

· El sistema

está diseñado para servir únicamente a las necesidades actuales.

· Cambios

drásticos en los procedimientos de los empleados o de otro personal son

planeados sin ningún análisis de impacto institucional.

Programación:

· Fue

subestimado el tiempo y el dinero para el desarrollo del software.

· Fueron

incompletas las especificaciones dadas a los programadores.

· No se

destina el tiempo suficiente para el desarrollo de la lógica de programas.

· Los

programas se escriben de manera difícil de modificar.

Pruebas:

· Fue

subestimado el tiempo y el dinero requeridos para hacer las pruebas.

· El equipo

del proyecto no desarrolla un plan organizado de pruebas.

· Los usuarios

no están involucrados en las pruebas.

Conversión:

· Presupuesto

insuficiente para las actividades de conversión.

· La

capacitación se inicia solamente cuando el sistema está a punto de ser

instalado.

· La

documentación del sistema y la de los usuarios son inadecuadas.

· El

mantenimiento del sistema es inadecuado.

Administración de la implantación.

La

posibilidad de éxito de los sistemas puede incrementarse al anticipar problemas

potenciales en la implantación y al aplicar estrategias correctivas.

El control de

los factores de riesgo

Los

implantadores deben adoptar un enfoque de contingencia para proteger a la administración.

Existen 4

técnicas administrativas para proyectos:

1.

Herramientas externas de integración: técnica de administración de

proyectos que enlaza el trabajo del equipo implantador con el de los usuarios.

·

Los usuarios pueden ser tomados como líderes de proyecto.

·

Se pueden crear comités de orientación a los usuarios para evaluar

al sistema.

·

El proyecto puede implicar revisión formal de los usuarios.

·

Los usuarios pueden quedar a cargo de la capacitación y de la

instalación.

2.

Herramientas internas de integración: técnica de administración de

proyectos que asegura que el equipo de implantación opera como unidad.

·

Los miembros del equipo deben ser altamente experimentados.

·

El líder del equipo será un gerente con antecedentes técnicos y de

administración de proyectos.

·

Las habilidades técnicas que no se encuentren dentro de la

institución deben buscarse fuera de la misma.

3.

Herramientas formales de planeación: técnica de administración de

proyectos que estructura y secuencia las tareas, el tiempo del presupuesto y

los recursos técnicos que se requieren para completar las tareas.

4.

Herramientas formales de control: herramienta de administración de

proyectos que ayuda al seguimiento del progreso hacia la terminación de una

tarea y al alcance de las metas.

El proceso

de implantación requiere de cambio organizacional. Todo cambio puede implicar resistencia

ya que diferentes usuarios pueden ser afectados por el sistema de distinta

manera.

La

estrategia de implantación debe no sólo estimular la participación de los

usuarios, sino también atacar la cuestión de contra-implementación, es decir,

una estrategia deliberada para coartar la implantación de un sistema de

información.

Es posible

explicar la resistencia de los usuarios con tres teorías:

1.

Orientada a las personas.

Factores internos de los usuarios producen resistencia a las nuevas formas de

hacer las cosas.

2.

Orientada hacia los sistemas. Por problemas en el diseño los

usuarios se resisten a un sistema.

3.

De la interacción. El sistema es aceptado por un grupo de personas

mientras que otros usuarios temen por la pérdida de poder.

Diseñando

para la institución

El propósito

de un nuevo sistema es mejorar el desempeño de la institución.

Un análisis

de impacto organizacional explica como un sistema propuesto afectará a la estructura de la

organización, a las actitudes, a la toma de decisiones, y a las operaciones.

Importancia

del factor humano: las áreas en dónde el usuario tiene interface con los

sistemas deberían ser diseñadas cuidadosamente. Este punto se refiere a la

importancia de la ergonomía: interacción entre las personas y las máquinas dentro del

ambiente de trabajo, incluyendo el diseño de puestos, cuestiones de salud y la

interface con el usuario final de los sistemas de información.

El diseño

sociotecnológico trata de producir sistemas de información que combinen la

eficiencia técnica con la sensibilidad hacia las necesidades humanas e institucionales,

logrando una elevada satisfacción en el puesto.

Las

soluciones técnicas propuestas son comparadas con las soluciones sociales

propuestas. Las soluciones técnicas y sociales que pueden ser combinadas se

proponen como soluciones sociotecnológicas.

Capítulo 15 – Sistemas de trabajo de conocimiento (STC)

Son sistemas

de información que ayudan a los trabajadores del conocimiento en la creación e integración

de nuevos conocimientos en la institución.

El papel del

trabajo del conocimiento en la institución – Características.

1.

El trabajo del conocimiento es apoyado por un cuerpo codificado de

conocimientos que en general es ampliamente aceptado.

2.

Este cuerpo de conocimiento debe poder enseñarse en escuelas o

universidades.

3.

Los profesionales deben demostrar su dominio de tales conocimientos

con un certificado del estado o de la escuela.

4.

Los profesionales son regidos por organizaciones independientes.

Para

comprender los sistemas del trabajo de conocimiento a profundidad, primero es

necesario explorar las maneras como los trabajadores del conocimiento contribuyen

con las empresas de negocios. Se destacan tres papeles:

1.

Probablemente el más distintivo de los trabajadores del conocimiento

es interpretar las bases externas del conocimiento en constante expansión.

2.

Son los únicos calificados para desempeñarse como consultores

internos de su empresa.

3.

Son agentes del cambio organizacional. Basados en los desarrollos

externos, en la ciencia y en las y en las artes. Se espera que evalúen e

inicien los proyectos de cambio y luego los promuevan.

Requerimientos

de los sistemas del conocimiento.

Requieren:

1.

Un acceso fácil a bases externas de conocimiento almacenadas electrónicamente.

2.

Enlaces de correo con otros profesionales que trabajan en universidades

u otros negocios. En consecuencia, una de las características de los STC es que

incorporan más enlaces con datos externos e información de los que es normal

con otros sistemas corporativos. Es típico que su software contenga capacidades

gráficas, analíticas y de comunicaciones mucho más poderosas que otros sistemas

corporativos.

3.

Un poder de cómputo considerablemente mayor que el necesario para

otro trabajo de información.

4.

Normalmente requieren del uso de estaciones de trabajo.

Ejemplos de Sistemas de trabajo del conocimiento.

Los STC

varían enormemente, dependiendo de la profesión y la aplicación específica que

está siendo apoyada.

1. Diseño

auxiliar por computadora (CAD). Sistema de información que automatiza la creación y revisión de

diseños usando software sofisticados de gráficas (el diseñador tiene la

posibilidad de producir un diseño más sofisticado y funcional de lo que podría

haber hecho manualmente).

2. Realidad

virtual, inmersión en la fantasía. Software y hardware de gráficas interactivos que crean

simulaciones generadas por computadora que proporcionan sensaciones que emulan

las actividades del mundo real. Estaciones de trabajo para inversión,

apalancando a los trabajadores del conocimiento en el sector financiero.

Los activos

claves de los trabajadores del conocimiento son su conocimiento y su tiempo.

Aun cuando algunos trabajadores del conocimiento usan estaciones de trabajo que

están en la avanzada de las tecnologías, otros usan tecnologías más

establecidas para apalancar estos dos activos.

Ej.: El

Chancellor Capital Management, el personal profesional tenía que usar sistemas independientes

para accesar los datos de las distintas áreas de inversión. Chancellor

construyó puentes de software entre estos sistemas alimentando uno a los demás,

lo que redujo los problemas de integridad de datos y facilitó el acceso.

Capítulo 16 – Sistema de Soporte a Decisiones en grupo

(SSDG)

Un SSDG es

un sistema interactivo basado en computadoras para facilitar la solución de

problemas no estructurados por un conjunto de quienes toman las decisiones como

grupo. Estos se desarrollan en respuesta a la preocupación creciente sobre la

calidad y eficiencia de las reuniones. Se han identificado 10 elementos en las

reuniones que deben ser atacados:

1)

Mejoró la planeación previa, para hacer reuniones más eficientes y

efectivas.

2)

Incrementó la participación.

3)

Una atmósfera abierta y de colaboración en la junta, en la cual

los asistentes de diversos niveles institucionales se sientan seguros para

contribuir libremente.

4)

Generación de ideas libres de críticas.

5)

Objetividad en la evaluación.

6)

Organización y evaluación de la idea, encontrar formas eficientes

de organizar las muchas ideas que puedan ser generadas y evaluarlas teniendo en

cuenta también las limitaciones de tiempo.

7)

Establecer prioridades y tomar decisiones.

8)

Documentación de las reuniones de manera que los asistentes tengan

un registro completo y organizado de la reunión.

9)

Acceso a información externa, lo que permitirá desacuerdos

significativos de hechos que puedan resolverse de manera oportuna permitiendo

que la reunión pueda continuar y sea productiva.

10)

Conservar una memoria institucional, de manera que aquellos que no

asistan a la reunión puedan trabajar en el proyecto.

Características de los SSDG.

Los

académicos han encontrado 3 elementos básicos: hardware, software y persona.

El hardware

se refiere primero a la instalación de donde se lleva a cabo la reunión,

incluyendo la sala, las sillas y las mesas.

Las

herramientas de software son aquellas para organizar ideas, captar información,

clasificar y establecer prioridades y otros aspectos de trabajo de

colaboración, se emplean hoy día para apoyar a las reuniones de toma de

decisión.

La persona,

no sólo es un término dado a los participantes, sino también a un facilitador

capacitado y con frecuencia a un personal que da apoyo al hardware y al

software.

Herramientas del software para el SSDG.

Entre ellas

se incluyen las siguientes:

-

Cuestionarios electrónicos, ayudan a los organizadores a la

planeación previa a la reunión.

-

Herramientas electrónicas de tormenta de ideas, que permiten a las

personas de manera simultánea y anónima a contribuir a los temas de la reunión.

-

Los organizadores de ideas facilitan la integración organizada y

la síntesis de las ideas generadas durante la tormenta de ideas.

-

Los cuestionarios apoyan a los facilitadores y a los líderes.

-

Las herramientas para votar o establecer prioridades.

-

La identificación del líder y las herramientas de análisis, usan

enfoques estructurados para evaluar el impacto de una propuesta.

-

Las herramientas de formación de políticas proporcionan apoyo

estructurado para desarrollar acuerdos en la redacción de las políticas mismas.

Sistema de Juntas Electrónicas (SJE).

Es el SSDG

colaborativo que usa la tecnología de información para hacer que las reuniones

de grupo sean más productivas al facilitar la comunicación, así como la toma de

decisiones en el mismo tiempo y lugar o en diferentes tiempos y lugares.

Cada

asistente tiene un control total sobre su microcomputadora. Un asistente es

capaz de ver la agenda, la pantalla integrada, usar herramientas ordinarias de

microcomputadora, sacar datos de producción que se han hecho disponibles o

trabajar en la pantalla asociada al paso normal y las herramientas de la

reunión. Sin embargo nadie puede ver la pantalla de otros, de manera que el trabajo

individual es confidencial hasta que se envía al servidor de archivo para

integrarlo con el trabajo de los demás.

Cómo puede el SSDG mejorar la toma de decisiones en grupo.

Los SSDG son

relativamente nuevos de manera que las conclusiones definitivas aún no son posibles.

Ahora se

puede ver de nuevo como los SSDG afectan a las diez cuestiones sobre reuniones que

surgieron anteriormente.

1)

Mejora la planeación previa. Los cuestionarios electrónicos permiten

estructurar la planeación y por lo tanto mejorarla.

2)

Se incrementa la participación. Usando el software de los SSDG el

tamaño de la reunión puede crecer con un incremento de productividad. Una razón

es que los asistentes contribuyeron de manera simultánea en vez de uno a la vez

y se hace más eficiente el uso del tiempo en la reunión.

3)

Una atmósfera de reunión abierta y de colaboración. El anonimato

en la alimentación de datos queda totalmente garantizado. Una persona no debe

temer ser juzgada por su jefe, y también elimina el efecto mortal que ocurre

cuando contribuyen personas de altos niveles.

4)

Críticas a la generación de ideas libres. El anonimato asegura a los

asistentes puedan contribuir sin temor a ser criticados o que sus ideas sean

rechazadas por la identidad del contribuyente.

5)

Objetividad en la evaluación. El anonimato evita la crítica de las

ideas.

6)

Organización y evaluación de ideas. El software de SSDG permite a

cada individuo organizar y luego presentar sus resultados al grupo.

7)

Establecer prioridades y tomar decisiones. El anonimato ayuda a

los participantes de bajos niveles a que sus posiciones sean tomadas en

consideración.

8)

Documentación de las reuniones. El uso posterior a la reunión de

los datos es importante para seguir trabajando sobre el proyecto y hacer nuevas

presentaciones.

9)

Acceso a la información externa. Con frecuencia una gran cantidad

del tiempo de las reuniones se destina a desacuerdos reales. Mayor experiencia

con los SSDG indicarán si su tecnología reduce o no el problema.

10) Presentación

de una memoria institucional. Se utiliza para que los no asistentes localicen

la información que necesitan después de las reuniones y también como insumo

para otra reunión.

Sistema de soporte a Ejecutivos (SSE).

Sistema de

información al nivel estratégico de una institución, diseñado para atacar la

toma de decisiones no estructuradas mediante gráficas y comunicaciones

avanzadas.

El papel cambiante de los SSE.

Al principio

recibieron el nombre de sistema de información para ejecutivos (SIE),

principalmente proporcionan información, mientras que los SSE también

proporcionan capacidades para comunicaciones electrónicas, análisis de datos,

programación y organización.

Antes de los

SIE era frecuente que los ejecutivos recibieran numerosos informes, conocidos

como “libro de noticias” para la alta dirección. Al usarlo podían hacer fatiga

descendente (pasar de un elemento de dato a cada vez mayores niveles de

detalle). Se hicieron evidentes algunos de los problemas claves.

Los antiguos

SIE se diseñaban de acuerdo a las demandas específicas de un ejecutivo, pero observaron

el inconveniente de que su personal no contaba con los mismos datos que éste,

pues provenían de dos fuentes distintas y no concordaban. Se tenía como

resultado dudas sobre la integridad de los datos de la institución.

La

inflexibilidad presenta otro problema. Los ejecutivos usan la información de

una gama de formas, viéndolos de una manera hoy de otra mañana. Los sistemas

tradicionales no daban respuesta a esa necesidad. Con las microcomputadoras y

las estaciones de trabajo se desarrolló el poder de cómputo para analizar

rápidamente los datos.

El empleo de

los sistemas ha descendido diversos niveles institucionales de manera que el

ejecutivo y los subordinados pueden ver los mismos datos de la misma manera.

Los sistemas

actuales tratan de evitar la sobrecarga de datos porque estos pueden ser

filtrados o vistos en un formato gráfico.

Los sistemas

han conservado la habilidad para hacer fatigas descendentes. Una limitación de

los SSE es que usan datos de sistemas diseñados para fines muy diferentes. A

menudo los datos que son críticos para un ejecutivo no se tienen.

Los ejecutivos

requieren de una gama de datos externos, a través de su SSE, muchos tienen

acceso a servicios noticiosos, bases de datos de mercados financieros,

información económica y otros.

El desarrollo de los SSE.

Los SSE son

sistema ejecutivos y son estos los que crean problemas para el desarrollo.

El prototipo

del sistema debe ser aquel que el ejecutivo aprenda rápidamente, finalmente si encuentra

que no ofrece valor agregado lo rechazará.

El SSE debe

ser diseñado de manera que las fuentes externas e internas puedan ser usadas

para fines de reconocimiento ambiental.

El

departamento de SI debe estar preparado para sacar rápidamente el primer

prototipo una vez el que proyecto se inicia.

Como el SSE

podría potencialmente dar a los ejecutivos la capacitación de examinar el

trabajo de otros administradores sin que estos lo sepan existe alguna

resistencia al SSE a niveles más bajos de la institución. La implantación del

SSE debe de ser administrada con extrema cautela para neutralizar tal

oposición.

Beneficio de los SSE.

Mucho del

valor de los SSE se encuentra en su flexibilidad.

Estos no son

sistemas para la toma de decisiones, son herramientas para ayudar a los

ejecutivos en la toma de decisiones.

El beneficio

más visible de los SSE es su capacidad para analizar, comparar y destacar las tendencias.

Los

ejecutivos usan el SSE para hacer un seguimiento en sus propias áreas de

responsabilidad, también para hacer un seguimiento de los indicadores claves de

desempeño, pueden aprovechar la oportunidad y disponibilidad de los datos.

Los

problemas pueden ser manejados antes de que hagan demasiado daño, también las oportunidades

pueden ser identificadas con anterioridad.