Test
Projekt Management
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Preguntas del test (89)
1Projekte sind in sich [blank_start]abgegrenzte[blank_end], [blank_start]komplexe[blank_end] und/oder [blank_start]komplizierte[blank_end] Aufträge. Mit der alle anfallenden Arbeiten [blank_start]geplant[blank_end], [blank_start]gesteuert[blank_end], [blank_start]durchgeführt[blank_end] und [blank_start]kontrolliert[blank_end] werden können.
- Aabgegrenzte
- Bkomplexe
- Ckomplizierte
- Dgeplant
- Egesteuert
- Fdurchgeführt
- Gkontrolliert
2Im Projektmanagement [blank_start]führt[blank_end], [blank_start]koordiniert[blank_end], [blank_start]steuert[blank_end] und [blank_start]kontrolliert[blank_end] man das Projekt.
- Aführt
- Bkoordiniert
- Csteuert
- Dkontrolliert
3Projekterfolg wird gleichgesetzt mit dem Erreichen des vorgegebenen [blank_start]Ziels[blank_end]/[blank_start]Produkts[blank_end], ohne den festgelegten [blank_start]Zeit[blank_end] - und [blank_start]Kostenrahmen[blank_end] überschritten zu haben.
- AZiels
- BProdukts
- CZeit
- DKostenrahmen
4Das magische Dreieck besteht aus den drei Grössen [blank_start]Zeit[blank_end], [blank_start]Kosten[blank_end] und [blank_start]Leistung[blank_end] welche in [blank_start]Zielkonkurrenz[blank_end] zu einander stehen.
- AZeit
- BKosten
- CLeistung
- DZielkonkurrenz
5 Beim Standish Chaos Report werden Projekte in drei Typen aufgeteilt. Projekt [blank_start]erfolgreich[blank_end], Projekt teilweise [blank_start]erfolgreich[blank_end] und Projekt nicht [blank_start]erfolgreich[blank_end].
- Aerfolgreich
- Berfolgreich
- Cerfolgreich
6Projekterfolg kann auch dann gegeben sein, wenn das Business aus der getätigten Investition einen [blank_start]Nutzen[blank_end] zieht, unabhängig davon, ob das Projekt in sich [blank_start]verspätet[blank_end], [blank_start]teurer[blank_end] oder auch mit weniger [blank_start]Umfang[blank_end] realisiert wurde.
- ANutzen
- Bverspätet
- Cteurer
- DUmfang
7Beim Projektmanagement gibt es drei wesentliche Vorgehensmodelle: [blank_start]Klassisches[blank_end] PM, [blank_start]Hybrides[blank_end] PM und [blank_start]Agiles[blank_end] PM.
- AKlassisches
- BHybrides
- CAgiles
8Das Projektverständnis nach Jenny unterscheidet Projekt[blank_start]führung[blank_end] und Projekt[blank_start]durchführung[blank_end].
- Aführung
- Bdurchführung
9Das Element Projektführung hat das Ziel, dass ein Projekt durchdacht und kontrolliert durchgeführt wird.
Indem man folgende Projektführungstechniken anwendet: Proejkt [blank_start]starten[blank_end], [blank_start]planen[blank_end], [blank_start]steuern[blank_end], [blank_start]kontrollieren[blank_end] und [blank_start]abschliessen[blank_end].- Astarten
- Bplanen
- Csteuern
- Dkontrollieren
- Eabschliessen
10Unter einem [blank_start]Vorgehensmodell[blank_end] wird eine projektübergreifende Vorgehensmethode oder Regelung verstanden, mit der Aktivitäten und Ergebnisse eines Vorhabens aus Sicht des gesamten [blank_start]Projektzyklus[blank_end] aber auch [blank_start]Projektlebenszyklus[blank_end] umgesetzt bzw. bearbeitet werden können.
- AVorgehensmodell
- BProjektzyklus
- CProjektlebenszyklus
11Bei dem sequentiellen Vorgehensmodell bzw. Wasserfallmodell hat man für jede Phase eine Kontrolle in Form einer Lektüre.
Ablauf: [blank_start]Initialisierung[blank_end] (Lastenheft), [blank_start]Analyse[blank_end] (Pflichtenheft), [blank_start]Entwurf[blank_end] (Softwarearchitektur), [blank_start]Realisierung[blank_end] (Softwarekomponenten), [blank_start]Einführung[blank_end] (Handbücher), [blank_start]Nutzung[blank_end].- AInitialisierung
- BAnalyse
- CEntwurf
- DRealisierung
- EEinführung
- FNutzung
12Beim V-Modell (sequentielles [blank_start]vorgehensmodell[blank_end]) gibt es zu jeder Phase der Analyse- und Konzeptionsseite eine entsprechende [blank_start]Testseite[blank_end]. Dabei wird [blank_start]validiert[blank_end] (haben wir das Richtige entwickelt) und [blank_start]verifiziert[blank_end] (haben wir es richtig gemacht).
- Avorgehensmodell
- BTestseite
- Cvalidiert
- Dverifiziert
13Projektinstitution definiert das institutionelle [blank_start]Projektmanagement[blank_end], welches alle [blank_start]aufbauorganisatorischen[blank_end] Bereiche beinhaltet, die für ein [blank_start]Projektmanagement[blank_end] System notwendig sind.
- AProjektmanagement
- Baufbauorganisatorischen
- CProjektmanagement
14Projektorganisation beinhaltet die [blank_start]Aufbau[blank_end]- und [blank_start]Ablauf[blank_end]organisation zur Abwicklung eines bestimmten Projekts.
- AAufbau
- BAblauf
15Bei der Linien-Projektorganisation liegt die volle Verantwortung beim [blank_start]Projektleiter[blank_end].
- AProjektleiter
16Bei der StablinienProjektorganisation koordiniert der Projektleiter zwar hat jedoch keine [blank_start]Weisungsbefugnis[blank_end]. Die Mitarbeiter unterstehen nach wie vor den [blank_start]Linienvorgesetzten[blank_end] in allen Bereichen.
- AWeisungsbefugnis
- BLinienvorgesetzten
17Bei der MatrixProjektorganisation regelt der [blank_start]Projektleiter[blank_end] das Was und Wann und die [blank_start]Linienvorgesetzten[blank_end] das Wer, Wie, Wo und womit.
- AProjektleiter
- BLinienvorgesetzten
18In einem Projekt entstehen unterschiedliche Dokumente die das Entwicklungsvorgehen, bzw. das Produkt dokumentieren. Beim [blank_start]klassischen[blank_end] Vorgehen entstehen die meisten Dokumente in der Initialisierungsphase (up front).
- Aklassischen
19[blank_start]Komplexität[blank_end] zeichnet sich nach Funke durch eine grosse Anzahl von Variablen, die die Situation beschreiben, starke Vernetzung, Polytelie, Intransparenz, hohe Dynamik der Problemsituation, aus.
- AKomplexität
20[blank_start]Komplexe[blank_end] Probleme lösen sich nicht linear durch sammeln und zusammenführen von Informationen. Daher: Probieren geht über studieren.
- AKomplexe
21Scrum ([blank_start]agiles[blank_end] Vorgehensmodell) basiert auf der Theorie der empirischen Prozesssteuerung und stützt sich auf die drei Säulen : Transparenz, Überprüfung und Anpassung. Scrum Teams liefern Produkte in regelmässigen Abständen ([blank_start]iterativ[blank_end]) und stufenweise erweiternd ([blank_start]inkrementell[blank_end]) aus. Dadurch werden die Gelegenheiten für Feedback maximiert.
- Aagiles
- Biterativ
- Cinkrementell
22Das Projektteam im [blank_start]hybriden[blank_end] Vorgehen besteht aus Projektleiter, ScrumMaster, ProductOwner und dem Entwicklungsteam.
- Ahybriden
23[blank_start]SoDa[blank_end] (software development agile) trägt einerseits dem Bedürfnis von [blank_start]Auftraggebern[blank_end] und übergeordneter Organisation nach geordneter Projektdurchführung mit standardisierten Phasen und Meilensteinen Rechnung. Andererseits wird sichergestellt, dass die Software [blank_start]iterativ[blank_end]-[blank_start]inkrementell[blank_end] entwickelt wird und sich agil an den Bedürfnissen und Möglichkeiten orientiert.
- ASoDa
- BAuftraggebern
- Citerativ
- Dinkrementell
24Im SoDa gibt es verschiedene Rollen wie etwa der [blank_start]Projektleiter[blank_end] welcher eine Schlüsselrolle in der Initialisierungs- und Einführungsphase ist.
Der [blank_start]Productowner[blank_end] hat eine Schlüsselrolle in der Konzeptions- und Realisierungsphasen. (Sprintplanung, grooming)
Der [blank_start]Scrummaster[blank_end] unterstützt korrektes Vorgehen und stellt die Qualität sicher.
Das [blank_start]Scrumteam[blank_end] entwirft die Software und testet diese auch.- AProjektleiter
- BProductowner
- CScrummaster
- DScrumteam
25Die Ausgangslage beschreibt [blank_start]warum[blank_end] man ein Porjekt machen will und das Projektziel gibt an [blank_start]was[blank_end] man mit dem Projekt erreichen will.
- Awarum
- Bwas
26Ein [blank_start]Ziel[blank_end] ist ein angestrebter zukünftiger Zustand, welcher nach Inhalt, Zeit und Ausmass genau bestimmt ist.
- AZiel
27Ziele sollen möglichst smart formuliert werden:
S = [blank_start]spezifisch[blank_end]
M = [blank_start]messbar[blank_end]
A = [blank_start]angemessen[blank_end]
R = [blank_start]realistisch[blank_end]
T = [blank_start]terminiert[blank_end]- Aspezifisch
- Bmessbar
- Cangemessen
- Drealistisch
- Eterminiert
28Mit [blank_start]Projektresultaten[blank_end] meint man die Arbeitsergebnisse, welche das Projekt abzuliefern hat. Man beschreibt, was der Auftraggeber oder der Benutzer "in die Hand" kriegen.
- AProjektresultaten
29Es gibt einen Zusammenhang zwischen Zielen, Resultaten und Arbeitspaketen: Die [blank_start]Resultate[blank_end] werden aus den [blank_start]Zielen[blank_end] abgeleitet und in [blank_start]Haupt[blank_end]- und [blank_start]Teil[blank_end]resultate unterteilt.
- AResultate
- BZielen
- CHaupt
- DTeil
30Die Resultate eines IT-Projekts werden in der Praxis meistens in folgende Gruppen unterteilt:
1. Applikations[blank_start]software[blank_end]
2. Applikations[blank_start]dokumentation[blank_end]
3. [blank_start]Prozesse[blank_end] / Betriebsorganisation
4. [blank_start]Migration[blank_end] (optional)
5. [blank_start]Rollout[blank_end]
6. [blank_start]Projektmanagement[blank_end]-Ergebnisse- Asoftware
- Bdokumentation
- CProzesse
- DMigration
- ERollout
- FProjektmanagement
31Ein [blank_start]Meilenstein[blank_end] ist ein geplanter Punkt im Projektablauf an dem vorher festgelegte, messbare Ergebnisse vorliegen, die es erlauben, dem Projektfortschritt zu festzustellen. Dazu gehören Artefakte wie z.B. Prototypen, Protokolle...
- AMeilenstein
32Meilensteinplanung:
1. [blank_start]Endtermin[blank_end] oft von aussen Vorgegeben
2. [blank_start]Starttermin[blank_end] meist später als erhofft.
3. Meilensteine
4.[blank_start]Iterationen[blank_end] (Sprintdauer und Anzahl nur im hybriden/agilen Vorgehen)- AIterationen
- BStarttermin
- CEndtermin
33Der [blank_start]Scope[blank_end] beschreibt einerseits was nicht zum Projekt (out of [blank_start]scope[blank_end]) und andererseits die Einschränkungen (constraints).
- AScope
- Bscope
34Eine [blank_start]Anforderung[blank_end] ist eine Soll-Aussage über ein System oder einen Prozess, die etwas für einen Beobachter oder ein Umsystem Wahrnehmbares beschreibt, nämlich eine [blank_start]Leistung[blank_end] (erwünschtes Verhalten) oder eine [blank_start]Eigenschaft[blank_end].
- AAnforderung
- BLeistung
- CEigenschaft
35Die Anforderungen sollen in genügender [blank_start]Tiefe[blank_end] beschrieben werden, sodass auch noch nach 3 Monaten klar ist, was gemeint war.
klassisch: [blank_start]Anforderungskatalog[blank_end]
Hybrid: [blank_start]Produktbacklog[blank_end]- ATiefe
- BAnforderungskatalog
- CProduktbacklog
36Anforderungskatalog/ ProductBacklog beinhaltet:
1. [blank_start]Titel[blank_end] (kurz und aussagekräftig)
2. [blank_start]Description[blank_end] (Beschreibung der Anforderung => so viel wie nötig, so wenig wie möglich)
3. [blank_start]Priority[blank_end] (high, medium, low) (klassisch sind diese fix, hybrid werden sie vom PO laufend nachgeführt)
4. [blank_start]Status[blank_end] (proposed, accepted, postponed) (hybrid von anfang an proposed)
5. [blank_start]source[blank_end] (angabe vom wem die Anforderung stammt.
6. [blank_start]Complexity[blank_end] (Komplexität muss geschätzt werden) (hybrid wird dies erst beim SprintBacklog gemacht)
7. [blank_start]benefit[blank_end] (Beschreibung des nutzens)- ATitel
- BDescription
- CPriority
- DStatus
- Esource
- FComplexity
- Gbenefit
37[blank_start]Projektstrukturplan[blank_end] ist eine klare resultatorientierte Gliederung der bevorstehenden Gesamtaufgabe in einzelne plan- und kontrollierbare Teilaufgaben sprich [blank_start]Arbeitspakete[blank_end] (in sich geschlossene Aufgabe).
- AProjektstrukturplan
- BArbeitspakete
38Arbeitspakete sollen zwischen 2-20 [blank_start]Arbeitstage[blank_end] Aufwand generieren. Normalerweise wird ein Arbeitspaket auch einem MA zugeteilt. Zudem sollte jeder MA nicht mehr wie [blank_start]2[blank_end] Arbeitspakete gleichzeitig bearbeiten.
- AArbeitstage
- B2
39Um festzulegen was eine logische [blank_start]Abhängigkeit[blank_end] der einzelnen Arbeitspakete ist, erstellt man einen [blank_start]Ablaufplan[blank_end]. Dabei überlegt man sich welche Arbeitspakete [blank_start]parallel[blank_end] bearbeitbar sind. Zuerst eine grobe Schätzung und dann effektiv festlegen.
- AAbhängigkeit
- BAblaufplan
- Cparallel
40Beim klassischen Vorgehen schätzt man den Aufwand der Arbeitspakete direkt in der [blank_start]Initialisierungsphase[blank_end]. Beim hybriden werden nur die Stories welche im nächsten [blank_start]Sprint[blank_end] anstehen geschätzt.
- AInitialisierungsphase
- BSprint
41Um den Aufwand zu schätzen gibt es verschiedene Methoden. Zum einen die [blank_start]Experten[blank_end]-Schätzung (WorkBreakdownStructure-Schätzung, best practices)
- AExperten
42Beim Delphi Wideband Verfahren werden [blank_start]Experten[blank_end] aufgeklärt, diese ermitteln unabhängig voneinander einen Aufwand. Von dem Ergebnis nimmt man dann einfach den arithmetische [blank_start]Durchschnittswert[blank_end].
- AExperten
- BDurchschnittswert
43Beim Timeboxing-Verfahren schätzt man keinen [blank_start]Aufwand[blank_end], sondern gibt einen maximalen [blank_start]Aufwand[blank_end] (timebox) vor.
- AAufwand
- BAufwand
44Unter [blank_start]Ressourcenplanung[blank_end] versteht man die Zuordnung von Arbeitsaufwände (Arbeitspakete) zu den Projekt-MA und die Verteilung der Arbeitspakete auf die Zeitlinie.
- ARessourcenplanung
45Aus den Arbeitspaketen ergeben sich die benötigten [blank_start]Skillprofile[blank_end] wie Java-Entwickler oder Datenbankspezialist. Diese müssen zu Beginn der Ressourcenplanung für das jeweilige Projekt festgestellt werden.
- ASkillprofile
46[blank_start]Personalbedarf[blank_end] = Aufwand/Dauer ODER Dauer = Aufwand/[blank_start]Personal[blank_end]
- APersonalbedarf
- BPersonal
47Durch die Zuweisung der MA zu den Arbeitspaketen und deren Verfügbarkeit (z.B. 80%) ergibt sich die [blank_start]Dauer[blank_end] eines Arbeitspaketes.
- ADauer
48Bei der [blank_start]rollenden[blank_end] Planung wird zu beginn nur der Meilensteinplan erstellt (plus allenfalls eine Aufgabenplanung für die Initialisierungsphase) und es wird die Sprintdauer für die Konzeptions- & Realisierungsphase festgelegt.
- Arollenden
49Beim agilen Vorgehen liegt die Verantwortung für die Ablauf- und Ressourcenplanung beim [blank_start]Productowner[blank_end] und erfolgt auf zwei Ebenen: [blank_start]Productbacklog[blank_end] (initale Erstellung, laufende Pflege) & [blank_start]Sprintbacklog[blank_end] (vor jedem Sprint)
- AProductowner
- BProductbacklog
- CSprintbacklog
50[blank_start]Productbacklog[blank_end] gibt einen guten Überblick (ca. 80%) über das Projekt und wird am Ende der [blank_start]Initalisierungsphase[blank_end] erstellt. Zudem sind die Anforderungen nicht endgültig priorisiert und werden immer auf proposed gesetzt.
- AProductbacklog
- BInitalisierungsphase
51In der [blank_start]Initialisierungsphase[blank_end] wird zunächst eine grobgranulare Sicht auf die Produktanforderungen erarbeitet. Diese Anforderungen auf hoher Abstraktionsebene werden meist als [blank_start]Epics[blank_end] im Productbacklog abgelegt.
- AInitialisierungsphase
- BEpics
52Eine [blank_start]Userstory[blank_end] ist eine eigenständige Arbeitseinheit, die von den Entwicklern und den Stakeholdern vereinbart wurde. Stories sind das Herz von Scrum und die Bausteine der Sprints.
- AUserstory
53In [blank_start]SoDa[blank_end] sind "other Workitems" ebenfalls in den Backlogs festzuhalten um in der Planung möglichst grosse Transparenz zu haben.
- ASoDa
54Für die Pflege des ProductBacklogs ( Backlog grooming) ist der [blank_start]Productowner[blank_end] verantwortlich.
- AProductowner
55Das Backlog grooming ist eine Voraussetzung für das [blank_start]Sprintplanning[blank_end].
- ASprintplanning
56Ein guter ProductBacklog ist D.E.E.P :
D = [blank_start]Detailed[blank_end] apropriately
E = [blank_start]Estimated[blank_end] (Geschätzt)
E = [blank_start]Emergent[blank_end] (Entwickelt sich, wird gepflegt)
P = [blank_start]Priorisiert[blank_end] ( Deutsches Wort)- ADetailed
- BEstimated
- CEmergent
- DPriorisiert
57Zu Beginn jedes Sprints erarbeitet der [blank_start]Productowner[blank_end] das neue [blank_start]Sprint[blank_end]-Ziel gemeinsam mit dem Team auf Basis der Rahmenplanung, der Risikobewertung, der Rückstände aud dem Sprintreview und dem ProductBacklog.
- AProductowner
- BSprint
58[blank_start]Userstories[blank_end] werden wenn möglich aus einer Benutzersicht erstellt " Als <Rolle> möchte ich <Ziel/Wunsch>, um <Nutzen>. Zu jeder story gehören [blank_start]Akzeptanzkriterien[blank_end] (korrekte Umsetzung überprüfen).
- AUserstories
- BAkzeptanzkriterien
59Gute Userstories sind I.N.V.E.S.T:
I = [blank_start]Independent[blank_end]
N = [blank_start]negotiable[blank_end] (zerlegbar, komponierbar, änderbar, verhandelbar)
V = [blank_start]valuable[blank_end] (Wirtschaftlichen Wert)
E = [blank_start]estimatable[blank_end] (verständlich, klar für das Team)
S = [blank_start]small[blank_end] ( klein genug um in einem Sprint entwickelt werden zu können)
T = [blank_start]testable[blank_end] (klare Akzeptanzkriterien)- AIndependent
- Bnegotiable
- Cvaluable
- Destimatable
- Esmall
- Ftestable
60Es ist wichtig dass alle Teammitglieder die Aufwände schätzen. Das Team verpflichtet sich auf das Sprintziel = [blank_start]Commitment[blank_end].
- ACommitment
61Auf dem [blank_start]Taskboard[blank_end] lässt sich jederzeit erkennen, welche Backlogeinträge für den Sprint ausgewählt wurden, welche Aufgaben dazu zu bearbeiten sind und was der Bearbeitungszustand der Tasks bzw. stories ist.
- ATaskboard
62Userstories sind meist zu gross als Planungseinheit auf dem Taskboard, deshalb bricht man grössere Stories mit Vorteil om Task um.([blank_start]Task breakdown[blank_end]).
- ATask breakdown
63Im Daily StandUp koordiniert sich das Team, es löst Behinderungen und legt gemeinsam Prioritäten bzw. eine sinnvolle [blank_start]Bearbeitung[blank_end]sreihenfolge fest.
- ABearbeitung
64Ein [blank_start]Risiko[blank_end] ist ein Problem, dass erst noch auftreten muss. Ein Problem ist ein [blank_start]Risiko[blank_end], welches bereits eingetreten ist.
- ARisiko
- BRisiko
65[blank_start]Produktrisiken[blank_end] sind Gefahren für Mensch und Umwelt, welche während Bau, Einsatz, Entsorgen auftreten.
- AProduktrisiken
66Es gibt drei verschiedene Projektrisiken:
[blank_start]technische[blank_end] Risiken = zu wenig knowhow, patente von Mitbewerbern usw.
[blank_start]Implementierungs[blank_end]risiken = Anforderungen ändern sich, Design falsch
[blank_start]wirtschaftliche[blank_end], industrielle und Geschätsrisiken = Ressourcen knapp, Marktänderung, Mitbewerber- Atechnische
- BImplementierungs
- Cwirtschaftliche
67Ziel des [blank_start]Risikomanagement[blank_end] ist es Probleme frühzeitig zu erkennen und Risiken kontrollieren, vermeiden oder verringern.
- ARisikomanagement
68Der Prozess des Risikomanagement hat fünf Schritte:
1. [blank_start]Identifizieren[blank_end]
2. [blank_start]Analysieren[blank_end] (ursachen, schadenmass)
3. [blank_start]Priorisieren[blank_end] (Risikoeinstufung)
4. [blank_start]Maßnahmen[blank_end] erarbeiten (Risikovermeidung, -reduzierung)
5. [blank_start]Überwachen[blank_end] (regelmässig bewerten)- AIdentifizieren
- BAnalysieren
- CPriorisieren
- DMaßnahmen
- EÜberwachen
69[blank_start]Identifikationstechniken[blank_end] sind Brainstorming, SWOT-Analyse, Bedrohungsszenarien, frühere Erfahrungen, Interviews, Konfliktanalyse, Checklisten und Werkzeuge (automatisierung systematischer Befragung/Checklisten).
- AIdentifikationstechniken
70[blank_start]Risiko[blank_end] = Eintrittswahrscheinlichkeit * Auswirkungen
- ARisiko
71Vermeiden, Begrenzen, Behandeln und Ignorieren sind [blank_start]Risikomassnahmen[blank_end].
- ARisikomassnahmen
72Die [blank_start]Projektkontrolle[blank_end] ([blank_start]Projektcontrolling[blank_end]) umfasst alle Aktivitäten, um projektbezogene Abweichungen zwischen dem Plan- und dem IST-Zustand aufzudecken. Wenn der IST-Zustand abweicht muss man gegensteuern.
- AProjektkontrolle
- BProjektcontrolling
73Bei der [blank_start]Post-mortem[blank_end]-Analyse untersucht man signifikante Abweichungen der Schätzung von den IST-Aufwänden und nutzt die Ergebnisse, um die Schätzmethode zu verbessern.
- APost-mortem
74Das Budget ist das [blank_start]SOLL[blank_end], [blank_start]IST[blank_end] sind z.b. Zeiterfassungstool oder Arbeitsrapporte.
- ASOLL
- BIST
75[blank_start]Restaufwand[blank_end]-Schätzung (RAS): so viel Aufwand werden wir absehbar noch verbrauchen.
SOLL-IST-RAS = wahrscheinliches Gesamtergebnis für das Aufgabenpaket (positiv = Vorsprung).- ARestaufwand
76Der Projektcontrolling Rythmus ist in Software-Entwicklungsprojekten üblicherweise [blank_start]14[blank_end]-täglich. Granularität der IST-Zeiterfassung: meist 1/2 oder 1 Stunde.
- A14
77Die [blank_start]Meilenstein[blank_end]-Trend-Analyse eignet sich insbesondere für die Zeitkontrolle des kritischen Pfades und weitere ausgewählter Projektleistungen.
- AMeilenstein
78Projektcontrolling [blank_start]Regelkreis[blank_end]:
Zielsetzung
Planung
Datenerfassung
SOLL-IST-Vergleich
Abweichungsanalyse
Massnahmen
Erfolgskontrolle- ARegelkreis
79Im hybriden Vorgehen nutzt man Daily [blank_start]Standups[blank_end] / Daily [blank_start]Scrums[blank_end] als Controlling, dabei rapportiert jedes Teammitglied was sie bereits gemacht haben und was sie noch planen zu machen. Was hat sie bei der Arbeit behindert (Impediments / Hindernisse).
- AStandups
- BScrums
80Auf dem [blank_start]Scrum[blank_end] Board / [blank_start]Kanban[blank_end]-Board wird der Sprint fortschritt laufend aktualisiert vom Team, zudem können Teammitglieder neue Arbeit anhand des Boards wählen (Rollende Planung). Die Voraussetzung dafür ist, dass jede Aktivität eine User-Story oder Task besitzt.
- AScrum
- BKanban
81Der [blank_start]Burndown[blank_end] chart zeigt die noch zu leistende Arbeit bis Sprintende auf. Auf der x-Achse werden die Tage des Sprints, auf der y-Achse die verbleibende Arbeit in Stunden aufgetragen.
- ABurndown
82Beim [blank_start]Sprint[blank_end] Review Meeting besprechen alle (scrum team, productowner, stakeholders, ceo...) den Fortschritt, wenn nötig wird der Product-Backlog durch den Productowner angepasst (Backlog grooming). Zudem werden die nächsten Produktinkremente diskutiert.
- ASprint
83Bei der Sprint [blank_start]Retroperspektive[blank_end] optimiert man die Zusammenarbeit, Prozesse und Tools (machen wir es richtig?). Zusätzlich ist es hilfreich, auch in einem grösseren Zeitabstand längere [blank_start]Retroperspektive[blank_end] durchzuführen, z.B. alle 3-6 Monate.
- ARetroperspektive
- BRetroperspektive
84Product Backlog [blank_start]Grooming[blank_end] Meeting sollte in der Mitte des Sprints angesetzt werden ( Product owner und Scrum Team). Vorbereitung für die Sprint Planung.
- AGrooming
85[blank_start]Kommunikations[blank_end]instrumente im Projekt:
Projektsitzung
Projektreport / Projekt-Statusbericht
Stakeholder-Management- AKommunikations
86Es empfielt sich aber einmal pro Woche anstelle des Daily Standup eine eigentliche [blank_start]Projektstandsitzung[blank_end] durchzuführen, in welchem dann zusätzliche Themen wie Personelles, Fachthemen und Risiken behandelt werden können. Damit wird regelmässigen Infortmationsfluss generiert. Sie soll ausserdem nicht länger wie 1.5 - 2h dauern und soll eine klare und fixe Agenda haben.
- AProjektstandsitzung
87Der Projektreport oder -statusbericht ist das wichtigste Kommunikationsinstrument des Projekts gegen aussen, da der Empfänger der [blank_start]Auftraggeber[blank_end] oder auch [blank_start]Stakeholder[blank_end] sind. Er soll monatlich (in intensiven Phasen sogar wöchentlich) erstellt werden.
- AAuftraggeber
- BStakeholder
88Ein [blank_start]Business Case[blank_end] (BC) ist eine Entscheidungsvorlage für ein Vorhaben, die eine sachliche und eine betriebswirtschaftliche Begründung für das Vorhaben liefert. Er besteht aus zwei Teilen: 1. Sachliche (qualitative) Begründung, 2. Wirtschaftliche (quantitative) Begründung.
- ABusiness Case
89Die [blank_start]Kapitalwertmethode[blank_end] ist eine Methode zur Wertbestimmung einer Investition, die heute getätigt wird: Dem investierten Kapital wird der heutige Wert alles Ausgaben und Erträge (Cash Flows) gegenübergestellt.
NPV(CF) = CF/(1+i)^n- AKapitalwertmethode
Información
- Descripción
- (PMB) Informatik Test sobre Projekt Management, creado por Katja Schellenberg el 06/09/2018.
- Autor
- Katja Schellenberg
- Idioma
- Deutsch
- Visitas
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- Etiquetas
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