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Description
Flashcards by Katherine Vas, updated more than 1 year ago
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Created by Katherine Vas
over 3 years ago
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| Question | Answer |
| Concepto organización la coordinación entre personas que disponen de medios y de un orden establecido para realizar actividades que les lleven a conseguir ciertos objetivos comunes en un tiempo determinado”. | Podemos pensar en el caso extremo de una organización que no disponga de ningún recurso ¿seguiría siendo una organización? La respuesta es sí, como vemos, dentro de la clasificación de los recursos se incluyen los recursos humanos y, puesto que las organizaciones están compuestas por personas, siempre disponen del tipo de recurso que es además el más importante. Las capacidades, por otro lado, son las habilidades que desarrolla la organización para coordinar y explotar sus recursos. Ambos, recursos y capacidades, dan a cada organización su sentido de identidad. |
| en las organizaciones existen normas y jerarquía. A pesar de que algunas organizaciones son sumamente democráticas y participativas, en todas ellas se tiende a repetir el comportamiento que ha resultado positivo en el pasado y a rehuir e incluso a prohibir expresamente aquellas actividades que dieron lugar a malos resultados. Esto conlleva al establecimiento de normas, en ocasiones estas normas no están documentadas en ningún sitio, pero todos los miembros las conocen. Por otro lado, las personas establecen relaciones entre ellas, y estas relaciones pueden formalizarse dando lugar a una jerarquía. La jerarquía puede ser tradicional o invertida, rígida o flexible, pero en todas las organizaciones surgen líderes formales o informales, consensuados o no, fundamentados en alguno de los tipos de poder que analizaremos con posterioridad. | odas las organizaciones tienen un objetivo que debe implicar a la totalidad de sus miembros, es la misión o razón de ser de la organización. Este objetivo es el fin último que da sentido a la existencia de la organización y debe ser perseguido por todas las personas que la componen de forma que los intereses individuales o grupales queden supeditados a la consecución de la misión. Pero para lograr este gran objetivo es necesario que cada uno de los miembros de la organización se encargue de la realización de una parte de las distintas funciones. |
| la división del trabajo que se define como la descomposición de una actividad en sus tareas más elementales y su reparto entre diferentes personas de acuerdo a sus capacidades. | La mayor dificultad en la dirección de la organización estriba en coordinar de forma eficiente y eficaz todas las aportaciones y esfuerzos individuales fruto de la división del trabajo para conseguir un objetivo conjunto y global que de sentido a la organización. |
| ¿son los términos empresa y organización sinónimos? 1. "Conjunto de elementos ordenados para la consecución de un fin." 2. "Acción y efecto de organizar." 3. "Conjunto de proposiciones teóricas cuya finalidad es determinar leyes y principios de validez suficiente para un momento histórico." Por tanto, una empresa es una organización, pero no todas las organizaciones son empresas | . Podemos utilizar seis mecanismos de coordinación distintos, Adaptación mutua Supervisión directa Normalización de los procesos de trabajo Normalización de los resultados Normalización de las habilidades Normalización de los valores |
| Adaptación mutua Consiste en coordinar el trabajo mediante la comunicación informal. Los trabajadores que se coordinan con adaptación mutua se ponen de acuerdo entre ellos acomodando recíprocamente sus tareas. De este modo, el control del trabajo queda a cargo de quienes lo realizan. Como vemos, es una forma de coordinar muy simple e intuitiva por lo que puede no planificarse con antelación e improvisarse conforme se necesita. Paradójicamente, es también el único método de coordinación que funciona en circunstancias extremadamente difíciles. Su aplicación es muy útil en organizaciones muy pequeñas y también en organizaciones muy complejas. | Supervisión directa En este caso se obtiene la coordinación responsabilizando a una persona del trabajo de los demás. Esta persona es la encargada de dar las instrucciones sobre cómo han de realizarse las tareas y de comprobar que dichas instrucciones se cumplen adecuadamente. El control del trabajo queda a cargo de un responsable que en las empresas denominamos administrador directivo. Para que este mecanismo de coordinación sea eficaz son los directivos los que tienen que poseer ciertas capacidades interpersonales, de comunicación, de negociación, de liderazgo, de motivación, etc. |
| Normalización de los procesos de trabajo La coordinación entre los trabajadores se consigue porque el contenido del trabajo a realizar ha quedado previamente especificado y programado, es decir, existen normas específicas sobre cómo ha de desarrollarse el trabajo. En ocasiones las normas existen y no quedan recogidas en ningún documento a pesar de que todo el mundo las conoce, otras veces, quedan plasmadas en los manuales de procedimientos o en los protocolos de actuación de la organización. Esta forma de coordinación, al contrario que la adaptación mutua y la supervisión directa, no deja lugar a la improvisación por lo que confiere a la organización de mayor rigidez. Así, cuanto más se utilice, menos libertad de acción tendrá el trabajador para desarrollar el contenido de su trabajo. Sin embargo es muy útil cuando queremos obtener un determinado resultado porque siguiendo las instrucciones podemos garantizar que obtendremos el objetivo pretendido. | Normalización de los resultados Para utilizar este mecanismo de coordinación es necesario especificar el resultado que queremos obtener al finalizar el trabajo. En este caso no queda descrita la forma de hacer el trabajo sino a dónde llegar con la realización del mismo. Como vemos, este mecanismo de coordinación limita la libertad de acción no durante la realización del trabajo sino a la hora de presentar los resultados que se han conseguido. En las empresas los resultados económicos, financieros y comerciales son formas muy frecuentes de coordinación en todos los niveles de la jerarquía. |
| Normalización de las habilidades En este caso la coordinación entre los trabajadores se consigue porque estos poseen el mismo conocimiento o un conocimiento complementario que hace que puedan ponerse de acuerdo en la ejecución de una tarea. Como vemos, es completamente necesario el conocimiento o la habilidad de los trabajadores puesto que sin ello sería imposible la coordinación y, lo que queda especificado, es la preparación requerida en cada puesto de trabajo que no tiene porqué ser siempre elevada. | Normalización de los valores Tiene lugar cuando los miembros de la organización pueden coordinarse porque comparten la misma filosofía de trabajo, las creencias y, en resumen, la cultura organizativa. En las empresas esto se ve reflejado en las políticas de empresa que, a diferencia de los procedimientos, no suponen unas normas concretas de actuación sino una forma de pensamiento. La normalización de valores puede ser de tipo ideológica cuando la organización es política o religiosa |
| Partes de la organización Mintzberg (1979) recoge las partes que forman una organización en un diseño alternativo a la clásica pirámide jerárquica Por un lado, de arriba hacia abajo en vertical, encontramos las tres partes que forman la línea de la organización. Son el ápice estratégico, la línea media y el núcleo de operaciones. Por otro lado, representados con los dos óvalos, encontramos el staff, formado por el staff de apoyo y la tecnoetructura. Mientras que todas las partes que forman la línea se relacionan directamente con la misión de la organizativa y con la fabricación de los productos o con la prestación de los servicios principales de la organización, las partes que forman el staff no lo hacen de forma directa sino indirecta. | El ápice estratégico está formado por la alta gerencia, es decir por los directivos de más alto nivel que tienen responsabilidad global, sobre toda la organización. Aquí es donde se diseña la estrategia corporativa y donde se vigila el cumplimiento de la misión organizativa, los objetivos que se establecen son a largo plazo y se gestionan las relaciones con el entorno para la búsqueda de oportunidades. También se ocupan de satisfacer los intereses de los propietarios de la organizacióy de otros grupos con poder o interés en la mism. Puede estar compuesto por un único directivo, como el presidente o el director general, o por un grupo de ellos, como un consejo de administración o una junta directiva. La denominación que pueden recibir los directivos que forman parte del ápice estratégico es muy variada, en las empresas comerciales podemos encontrar al director general, presidente o director gerente o también al CEO |
| La línea media también está formada por directivos pero con responsabilidades funcionales o territoriales y no globales. Son los directivos que se sitúan entre el ápice estratégico y los operarios y cumplen una función de filtro entre ellos por lo que es de suma importancia que cuenten con dotes interpersonales, también realizan la función de transmitir información descendente (instrucciones) y ascendente (control). Las organizaciones más pequeñas pueden funcionar con un único directivo en el ápice estratégico que supervise a todos los operarios, con lo que no existirá línea media pero, conforme se van haciendo más grandes, necesitarán más directivos en la línea media ya que existe un límite en el número de personas que un individuo puede supervisar eficientemente. El desarrollo de la línea media será especialmente importante cuando sea necesario el uso de supervisión directa para la coordinación. | El núcleo de operaciones está compuesto por trabajadores operarios, afectados directamente al proceso de fabricación o de prestación del servicio. Al no ser directivos son responsables del trabajo que ellos mismos realizan y no del trabajo que realizan los demás. Son los encargados de transformar los inputs en outputs y de realizar todas las actividades de ejecución para la prestación de un servicio o fabricación de un producto, por tanto, son el centro de todas las organizaciones ya que producen los resultados de los que depende la supervivencia de la organización. Desempeñan cuatro funciones principales: 1) asegurar inputs para la producción, 2) transformar los inputs en outputs, 3) distribuir los outputs 4) proporcionar apoyo directo a las funciones anteriores |
| El staff de apoyo lo forman aquellos trabajadores que prestan algún servicio complementario (fuera del flujo del trabajo de operaciones) al resto del personal de la organización, facilitándoles en algún modo su labor en el trabajo.. Algunas organizaciones no disponen de staff de apoyo porque deciden subcontratar estas actividades y, de este modo, las sacan fuera de la organización. | la tecnoestructura encontramos el personal encargado de establecer las normas que regirán el trabajo de todos en la organización. Podemos encontrar: - los analistas de estudios de trabajo: normalmente los ingenieros industriales que son los que normalizan el proceso de trabajo estableciendo cuál es la mejor manera de llevarlo a cabo. - los analistas de planificación y control: analistas de presupuestos, financieros y contables que se encargan de normalizar los resultados organizacionales, departamentales o individuales. - los analistas de personal: preparadores, responsables de contratación y formación que normalizan las habilidades. - los analistas que estudian la evolución del entorno y la adaptación y cambio de la organización al mismo. Estos ayudan al ápice estratégico en la formulación de la estrategia por lo que se relacionaran tangencialmente con la normalización de los valores. Son actividades típicas de tecnoestructura las relacionadas con la normalización que se realizan en los departamentos de contabilidad, finanzas, personal, recursos humanos, control de calidad, inv |
| En el staff, ya sea de apoyo o tecnoestructura, se realizan las actividades que se relacionan indirectamente con el cumplimiento de la misión y con la fabricación del producto o servicio, es decir son actividades secundarias. Por tanto, para saber si en una empresa una actividad es de línea o de staff, debemos preguntarnos qué vinculación tiene esa actividad para el cumplimiento de la misión y que relación guarda con la fabricación del producto o del servicio al que se dedica la empresa. | Los directivos del ápice estratégico prefieren coordinarse entre ellos con mucha adaptación mutua, este es el mecanismo de coordinación más característico de los comités, juntas y consejos, pero ejercerán la supervisión directa sobre sus subordinados. También son los responsables de transmitir la normalización de valores a toda la organización. |
| La línea media utiliza intensivamente la supervisión directa pues estos directivos supervisan y, a la vez, son supervisados. En la parte alta de la línea media pueden existir responsables de unidades diferenciadas, en este caso será importante la normalización de los resultados. Si existen unidades con separación geográfica, también será importante la normalización de los valores pues este mecanismo de coordinación es muy relevante cuando se ha de compartir la ideología. Para los directivos más próximos al núcleo de operaciones, además de la supervisión directa ya comentada, será importante el mecanismo de coordinación que predomine en el núcleo, | El mecanismo de coordinación que predomine en el núcleo de operaciones dependerá del tipo de organización, para las empresas de fabricación con operarios poco cualificados será importante la normalización de los procesos de trabajo pero, si los operarios son cualificados, entonces será más importante la normalización de las habilidades. Para otras organizaciones será más importante normalizar los resultados que obtienen los operarios, por ejemplo los vendedores o comerciales. Independientemente del tipo de organización, todos los operarios suelen ser supervisados directamente por los directivos de primera línea que, precisamente por este motivo, reciben la denominación de supervisores. |
| En el staff de apoyo podemos encontrar unidades de muy diversa naturaleza y, por este motivo, también hallaremos cualquier tipo de mecanismo de coordinación. | La Organización: Partes Fundamentales y Mecanismos de Coordinación innovación del departamento de I+D solo tendrá lugar con adaptación mutua, los asesores jurídicos se coordinarán con normalización de las habilidades,para las unidades menos profesionales se normalizarán los procesos de trabajo e incluso se podrán normalizar los resultados si se asignan previamente a las unidades. |
| la tecnoestructura es la encargada de normalizar el trabajo de todas las partes de la organización pero entre sus miembros suele predominar la normalización de las habilidades y la adaptación mutua como suele ocurrir en todos los puestos profesionales. |
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