Gestão por Competências

Question	Answer
Modelos Tradicionais	enfatizavam o conhecimento técnico e a capacidade operacional que um profissional deve ter como requisito mínimo para ocupar um cargo
Daniel Goleman	ficou comprovado que os profissionais mais bem-sucedidos são aqueles que possuem elevada competência comportamental
Philippe Zarifian	a competência é a capacidade de assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas.
Competências segundo Philippe Zarifian	• nova atitude dos indivíduos em relação ao trabalho que devem realizar • abordagem a respeito dos conhecimentos que as pessoas mobilizam no trabalho • abordagem coletiva: reconhece que, de maneira geral, nunca se é competente sozinho
Competências segundo Durand	Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) necessários para a realização de determinada atividade.
Competências segundo Rabaglio	Conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao indivíduo desempenhar com eficácia determinadas tarefas em qualquer situação
Existem duas linhas de conhecimento que definem competência	A francesa, define competência como algo extrínseco, ou seja, uma pessoa pode ser considerada competente de acordo com o resultado que apresenta. A segunda linha de conhecimento (americana) define competência como algo intrínseco, ou seja, uma pessoa pode ser considerada competente de acordo com as características individuais que apresenta.
A competência pode ser vista como	capacidade de entrega da pessoa, de acordo com a complexidade de suas atividades, e, também, como o conjunto de qualificações (conhecimentos, habilidades, atitudes e experiências) que a pessoa possui para entregar-se ou que possibilitem a ela um desempenho superior em determinada posição.
CHA - Conhecimentos	Conhecimentos: saber. Formação educacional. Informações, saber o quê, saber o porquê, capacidade de aprender;
CHA - Habilidades	Habilidades: saber fazer. Experiência profissional. Técnicas, capacidades, saber como, conhecimento tácito, esquemas, rede social, modelos mentais;
CHA - Atitudes	Atitudes: querer fazer. Atributos pessoais. Querer fazer, determinação, valores, responsabilidade, comprometimento, motivação, confiança, iniciativa.
Classificação das Competências	Quanto ao tipo; Quanto à natureza; Quanto à singularidade; Quanto à relevância no contexto organizacional;
Classificação quanto ao tipo	Image: c10d45fa-b505-48f1-925b-e9514e7c29c4 (image/png)
Classificação quanto à natureza	podem ser definidas quanto à natureza do papel ocupacional: • Técnicas. • Gerenciais.
Classificação quanto à singularidade	básicas: atributos necessários ao funcionamento da organização, porém não distintivas na relação com a concorrência; essenciais: atributos de caráter distintivo, que diferenciam a organização das demais organizações.
Classificação quanto à relevância no contexto organizacional[1]	Emergentes: serão necessárias no futuro. Surgem com mudanças significativas que ocorrem no mercado de trabalho.
Classificação quanto à relevância no contexto organizacional[2]	Declinantes: estão relacionadas às mudanças de tecnologias ou do modo de operacionalização das atividades da organização.
Classificação quanto à relevância no contexto organizacional[3]	Estáveis: são aquelas que permanecem relevantes ao longo do tempo.
Classificação quanto à relevância no contexto organizacional[4]	Transitórias: embora essenciais em momentos críticos de transição, podem ser necessárias por determinado momento.
A gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão ________, que toma como referência a estratégia da organização e direciona as suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, avaliação, remuneração e gestão de carreira para a captação e o desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus objetivos	A gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão organizacional, que toma como referência a estratégia da organização e direciona as suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, avaliação, remuneração e gestão de carreira para a captação e o desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus objetivos
O mapeamento e mensuração por competências é a base de toda a gestão por competências. Por meio das atividades que o cargo executa no dia a dia, é realizado o mapeamento das competências técnicas e comportamentais (CHA) para cada uma das atividades. Depois disso, é feita a mensuração do grau ideal para o cargo, isto é, o quanto o cargo precisa de cada uma das competências para atingir os objetivos da empresa. O resultado do mapeamento e mensuração é a identificação do perfil comportamental e técnico ideal para cada cargo ou função.	O mapeamento e mensuração por competências é a base de toda a gestão por competências. Por meio das atividades que o cargo executa no dia a dia, é realizado o mapeamento das competências técnicas e comportamentais (CHA) para cada uma das atividades. Depois disso, é feita a mensuração do grau ideal para o cargo, isto é, o quanto o cargo precisa de cada uma das competências para atingir os objetivos da empresa. O resultado do mapeamento e mensuração é a identificação do perfil comportamental e técnico ideal para cada cargo ou função.
Instrumentos utilizados para mapeamento (identificação) das competências necessárias	Análise documental; Entrevista; Grupo focal; Observação; Questionário;
mapeamento (identificação) das competências necessárias - Análise documental	análise dos documentos que compõem o planejamento estratégico da organização (missão, visão de futuro, objetivos organizacionais etc.);
mapeamento (identificação) das competências necessárias - Entrevista	Geralmente, é utilizada para analisar a percepção dos entrevistados com os dados apurados na análise documental, visando identificar as competências relevantes à organização.
mapeamento (identificação) das competências necessárias - Grupo focal	quando nem o pesquisador nem os profissionais, objetos do estudo, dispõem de tempo para entrevistas individuais, alternativa é realizar uma entrevista coletiva, também denominada grupo focal (o entrevistador atua como moderador, estimulando e coordenando a discussão dos participantes).
mapeamento (identificação) das competências necessárias - Observação	constitui um exame detalhado das competências relevantes ao trabalho de indivíduos e equipes.
mapeamento (identificação) das competências necessárias - Questionário	técnica de pesquisa mais utilizada para realizar o mapeamento de competências relevantes a determinado contexto ou estratégia organizacional.
Instrumentos utilizados para mapeamento (identificação) das competências disponíveis na organização	Podem-se utilizar testes, simulações, avaliação de desempenho (360 graus ou avaliação por múltiplas fontes) para certificar, dentro de determinada organização, as competências expressas pelas pessoas.
a gestão por competência refere-se a um processo contínuo, que se divide em etapas	São seis etapas.
Etapa 1	definição da missão, visão de futuro e objetivos estratégicos, referindo-se a missão ao propósito principal ou à razão pela qual uma organização existe. A visão diz respeito ao estado futuro desejado pela organização, ou seja, aquilo que ela deseja ser em futuro próximo. Os objetivos estratégicos, por sua vez, representam os desígnios a atingir, isto é, a situação a ser buscada pela organização em dado período de tempo.
Etapa 2	em seguida, em razão dos objetivos estratégicos estabelecidos, é possível definir indicadores de desempenho no nível corporativo e metas.
Etapa 3	identificação das competências necessárias para concretizar o desempenho esperado.
Etapa 4	Diagnóstico ou mapeamento das competências organizacionais e humanas, identifica-se o gap, ou lacuna, existente entre as competências necessárias ao alcance do desempenho esperado e as competências já disponíveis na organização. Identificar o gap, ou lacuna de conhecimentos, é fundamental.
Etapa 5	Planejamento de ações, captação e desenvolvimento de competências que permitam à organização minimizar essa lacuna. É fundamental realizar, periodicamente, o mapeamento e planejar a captação (por meio de recrutamento e seleção externa) e o desenvolvimento de competências (por meio da aprendizagem, seja ela individual, seja coletiva, natural ou induzida).
Etapa 6	acompanhamento e avaliação, que funcionam como mecanismos de feedback, ou retroalimentação, dentro de uma abordagem sistêmica, à medida que os resultados alcançados são comparados com aqueles que eram esperados.
Outra classificação	Etapa 1: árvore do conhecimento (mapeamento das necessidades de conhecimento). Etapa 2: associação das necessidades de conhecimento aos processos. Etapa 3: mapeamento da disponibilidade de competências. Etapa 4: levantamento do fator de importância de cada processo. Etapa 5: análise comparativa entre o conhecimento disponível e o necessário (levantamento dos gaps e análises).
Ferramentas GPC	A gestão por competência serve como modelo para a descrição e a análise de cargo, o recrutamento e a seleção, a avaliação de desempenho, a remuneração, o treinamento e o desenvolvimento
Descrição e análise de cargos	Na descrição e na análise de cargos por competências, a vaga ou o cargo (posto de trabalho) é descrito de acordo com as competências necessárias na organização, individual ou coletivamente. Após o mapeamento de competências, é possível identificar quais são as competências necessárias para a realização de determinada atividade e, por consequência, os requisitos necessários de cada ocupante de determinado cargo ou função.
Seleção por competências	Após um cargo ser descrito e analisado de acordo com as competências, é possível recrutar e selecionar o candidato utilizando técnicas baseadas em competências, que permitirão a análise das competências de cada candidato e a sua adequação à vaga.
Avaliação por competências	A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que permitirá a coleta de dados relativos às competências necessárias para o bom desempenho das atividades e o perfil do funcionário quanto a essas competências, categorizando-as em três blocos, Competências conceituais; técnicas; interpessoais
Competências conceituais	Conhecimento e domínio de conceitos e teorias que embasam as técnicas;
Competências técnicas	Domínio de métodos e ferramentas específicas para determinada área de trabalho;
Competências interpessoais	Permitir que as pessoas comuniquem-se e interajam de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais;
No modelo de gestão por competências, a avaliação é uma ferramenta que auxilia o funcionário a clarear para si mesmo e para a organização as competências que possui e as que terá de desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado às competências essenciais da própria organização.	No modelo de gestão por competências, a avaliação é uma ferramenta que auxilia o funcionário a clarear para si mesmo e para a organização as competências que possui e as que terá de desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado às competências essenciais da própria organização.
A avaliação de desempenho por competências é um importante meio para identificar os potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos empregados e dos superiores e servir de estímulo nos esforços para alcançar resultados positivos e satisfatórios para o indivíduo e a organização.	A avaliação de desempenho por competências é um importante meio para identificar os potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos empregados e dos superiores e servir de estímulo nos esforços para alcançar resultados positivos e satisfatórios para o indivíduo e a organização.
Treinamento e desenvolvimento por competências	Baseado no resultado da avaliação por competências, será criado um plano de desenvolvimento para os colaboradores, cujo objetivo será aperfeiçoar e potencializar o perfil individual de cada colaborador.
Remuneração por competências	Remuneração por competências
a construção de um sistema de gestão salarial por competências parte, em geral, de uma análise da organização, seu conjunto de valores, visão de futuro e orientações estratégicas. Define-se, então, as competências necessárias aos profissionais, como já mencionado, para que mantenham a empresa competitiva em longo prazo	a construção de um sistema de gestão salarial por competências parte, em geral, de uma análise da organização, seu conjunto de valores, visão de futuro e orientações estratégicas. Define-se, então, as competências necessárias aos profissionais, como já mencionado, para que mantenham a empresa competitiva em longo prazo
E cada uma das competências é descrita em níveis de complexidade e de responsabilidade encontrados em seu exercício. Para cada nível de complexidade e de responsabilidade do conjunto de competências utilizadas pelos profissionais, são associadas faixas salariais e estabelecidos critérios de evolução ao longo delas	E cada uma das competências é descrita em níveis de complexidade e de responsabilidade encontrados em seu exercício. Para cada nível de complexidade e de responsabilidade do conjunto de competências utilizadas pelos profissionais, são associadas faixas salariais e estabelecidos critérios de evolução ao longo delas
A complexidade de atuação do profissional no conjunto de competências é que define, portanto, a faixa salarial na qual ele será colocado e é um dos elementos de decisão sobre seu posicionamento ao longo da faixa	A complexidade de atuação do profissional no conjunto de competências é que define, portanto, a faixa salarial na qual ele será colocado e é um dos elementos de decisão sobre seu posicionamento ao longo da faixa
Ao contrário do modelo funcional, o sistema de gestão por competências baseia-se na ampla divulgação dos critérios definidos, de forma a servir como orientador das ações individuais	Ao contrário do modelo funcional, o sistema de gestão por competências baseia-se na ampla divulgação dos critérios definidos, de forma a servir como orientador das ações individuais
As competências estão ligadas aos objetivos e às estratégias organizacionais, o que cria um escopo em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes (inputs) a serem adquiridos. Dessa forma, não é qualquer novo conhecimento ou nova habilidade obtida que será valorizada e remunerada. E, além dos insumos, consideram-se, também, os retornos, as entregas efetivamente realizadas. A pessoa só é avaliada se tiver determinada competência e conseguir mostrar os resultados esperados pela organização	As competências estão ligadas aos objetivos e às estratégias organizacionais, o que cria um escopo em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes (inputs) a serem adquiridos. Dessa forma, não é qualquer novo conhecimento ou nova habilidade obtida que será valorizada e remunerada. E, além dos insumos, consideram-se, também, os retornos, as entregas efetivamente realizadas. A pessoa só é avaliada se tiver determinada competência e conseguir mostrar os resultados esperados pela organização
A gestão por competência serve como modelo para a implantação dos subsistemas de análise de cargo, avaliação de desempenho, recrutamento e seleção, desenvolvimento e remuneração baseados em competências.	A gestão por competência serve como modelo para a implantação dos subsistemas de análise de cargo, avaliação de desempenho, recrutamento e seleção, desenvolvimento e remuneração baseados em competências.
Por se tratar de um processo contínuo, o alinhamento das práticas de Gestão de Pessoas ao modelo de Gestão por Competências, de acordo com Brandão e Guimarães (2001), observe o seguinte fluxo	Formulação estratégica; Mapeamento de competência; Captação de competências; Acompanhamento e avaliação; Retribuição;
Formulação estratégica	Formulação da estratégia da organização, oportunidade em que são definidos sua missão, sua visão de futuro e seus objetivos estratégicos
Mapeamento de competências	Diagnóstico ou mapeamento das competências, ou seja, identifica-se o gap, ou lacuna, existente entre as competências necessárias ao alcance do desempenho esperado e as competências já disponíveis na organização.
Captação de competências	Realiza-se a captação de competências por meio de planejamento de ações de recrutamento, seleção e desenvolvimento de competências por meio de ações de capacitação que permitam à organização minimizar os gaps de competência.
Acompanhamento e avaliação	Avaliação de desempenho para apurar os resultados alcançados.
Retribuição	Envolve reconhecer e premiar o bom desempenho e remuneração por competências, promovendo e remunerando adequadamente os funcionários, de acordo com o desempenho apresentado.

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