plan de empresa

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ARQUITECTURA EMPRESARIAL
1. "AcArango Serna, M. D., Londoño Salazar, J. E., & Zapata Cortés, J. A. (2010). Arquitectura empresarial - una vision general. Revista Ingenierias, 101+. Retrieved from http://go.galegroup.com/ps/i.do?id=GALE%7CA247157722&v=2.1&u=buenavenc&it=r&p=GPS&sw=w tualmente las empresas son más complejas y requieren procesos de negocio flexibles que sean soportados efectivamente en toda la empresa por sistemas de tecnologías de la información (TI). La implantación de una From Academic OneFile."
2. Pessi, K., Magoulas, T., & Hugoson, M. (2011). Enterprise Architecture Principles and their impact on the Management of IT Investments. Electronic Journal Of Information Systems Evaluation, 14(1), 53-62. "The strategic role of IT and its significance throughout the organization increases complexity, variety, and the need of change. Hence IT management must deal with uncertainties derived from different, conflicting and ever changing demands. In this sense Enterprise Architecture is playing an increasingly important role in improving IT management practice."
3. Magoulas, T., Hadzic, A., Saarikko, T., & Pessi, K. (2012). Alignment in Enterprise Architecture: A Comparative Analysis of Four Architectural Approaches. Electronic Journal Of Information Systems Evaluation, 15(1), 88-101. "As modern organizations struggle with the complexity and dynamicity of their business environments, they increasingly turn to Enterprise Architecture as a means to organize their capabilities. However, adopting Enterprise Architecture is hardly a straightforward matter as the practical guidance available is plagued by disparity in nomenclature as well as content. The purpose of this paper is to take a first step in remedying the dearth of rational appraisal of approaches to Enterprise Architecture by closer examining a handful of guides and frameworks. Our ultimate aim in this paper is to provide knowledge about the various dimensions of enterprise architectures that demand alignment between its constitutionals parts."
4. Lehong, S. M., Dube, E. E., & Angelopoulos, G. G. (2013). An investigation into the perceptions of business stakeholders on the benefits of enterprise architecture: The case of Telkom SA. South African Journal Of Business Management, 44(2), 45-56. "This study identifies the perceived benefits of Enterprise Architecture (EA) among business stakeholders who are aware of EA but are not specialists in the field of ICT, and proposes a clearly differentiated and comprehensive cluster of stakeholder groups based on these perceptions. It provides an understanding of the benefits of EA from the perspective of business beneficiaries, not the perspective of its practitioners."
5. Tamm, T., Seddon, P. B., Shanks, G., & Reynolds, P. (2011). How Does Enterprise Architecture Add Value to Organisations?. Communications Of AIS, 28141-168. "Enterprise architecture (EA) is the definition and representation of a high-level view of an enterprise's business processes and IT systems, their interrelationships, and the extent to which these processes and systems are shared by different parts of the enterprise. EA aims to define a suitable operating platform to support an organisation's future goals and the roadmap for moving towards this vision. Despite significant practitioner interest in the domain, understanding the value of EA remains a challenge."
6. Tamm, T., Seddon, P. B., Shanks, G., & Reynolds, P. (2011). How Does Enterprise Architecture Add Value to Organisations?. Communications Of AIS, 28141-168. "Enterprise architecture (EA) is the definition and representation of a high-level view of an enterprise's business processes and IT systems, their interrelationships, and the extent to which these processes and systems are shared by different parts of the enterprise. EA aims to define a suitable operating platform to support an organisation's future goals and the roadmap for moving towards this vision. Despite significant practitioner interest in the domain, understanding the value of EA remains a challenge. Although many studies make EA benefit claims, the explanations of why and how EA leads to these benefits are fragmented, incomplete, and not grounded in theory. This article aims to address this knowledge gap by focusing on the question: How does EA lead to organisational benefits?"
MODELO DE NEGOCIO
1. López Paz, C., Fernández, M., & Pérez, F. (2009). Los sistemas y tecnologías de la información y los modelos de negocio en la era digital. (Spanish). Tono: Revista Técnica De La Empresa De Telecomunicaciones De Cuba, S.A, 6(2/3), 51-60. "The study of business Information Systems has become more complex due to digital era advent. Different business typologies based on Information Technology coexist in a very changing environment where they have to meet organizational, technological and managerial needs of an organization. This paper proposes a review of the major concepts related to IS and Business Models which are based on IT, in order to reveal their main characteristics and typologies."
2. Campos, H., & Santiago Munñoz, A. (2009). Ideas de Negocios y Modelos Mentales: un estudio exploratorio cuantitativo. (Portuguese). Revista Brasileira De Gestão De Negócios, 11(32), 276-288. "En el proceso empresarial, la etapa que corresponde a la generación de ideas de negocio es importante, sin embargo, no se tiene el suficiente conocimiento de ella. En consecuencia, el objetivo de esta comunicación es el de explorar cómo la estructura de conocimiento que tienen las personas, influye en la concepción de ideas de negocio. Dado el objetivo que se persigue, la perspectiva teórica del estudio viene desde los modelos mentales, que a través de un estudio cuantitativo, ayuda a identificar cómo se relacionan algunas variables y de qué forma influyen al generar una idea de negocio."
3. Demil, B., & Lecocq, X. (2009). Evolución de modelos de negocio: Hacia una visión de la estrategia en términos de coherencia dinámica. (Spanish). Universia Business Review, (23), 86 "Los modelos de negocio normalmente se asocian con cambio - especialmente cambio radical - pero a menudo el concepto se utiliza de forma estática para describir el modelo de negocio de una empresa. Después de aportar nuestra definición de modelo de negocio como combinación de recursos y competencias, organización de las actividades, y proposición de valor, introducimos la dinámica mostrando cómo distintos cambios deseados o emergentes alteran de forma positiva o negativa su consistencia. Ilustramos nuestra discusión con el caso del Club de Futbol Arsenal, una organización que confronta importantes cambios en los últimos 10 años."
4. Zott, C., & Amit, R. (2009). Innovación del modelo de negocio: creación de valor en tiempos de cambio. (Spanish). Universia Business Review, (23), 108-121. "En este artículo, se hace hincapié en la innovación del modelo de negocio como una forma para que los directores generales y los empresarios generen nuevos ingresos y conserven los márgenes, concretamente en tiempos de cambios económicos. La innovación del modelo de negocio reside en la recombinación de los recursos existentes de una empresa y sus socios, y no precisa de una inversión significativa en I+D. Ofrecemos a los directivos y a los investigadores un manual básico sobre la innovación del modelo de negocio y ponemos énfasis en la importancia del pensamiento a nivel de sistema."
5. Gracias, M. (2008). Innovación en modelos de negocio: La Base de la Pirámide como campo de experimentación. (Spanish). Universia Business Review, (18), 10-27. "Los modelos de negocio en los mercados de renta baja brindan grandes oportunidades para desarrollar soluciones innovadoras que colaboren efectivamente con la reducción de pobreza y generen capacidades, y productos que mejoren la competitividad de la empresa. Atender a la mayoría de la población mundial requiere innovaciones radicales, tanto tecnológicas, como en los modelos de negocio. Las empresas necesitarán revaluar su proposición de valor. Se exigira un nuevo nivel de eficiencia de capital, y nuevas maneras para mesurar los éxitos financieros."
6. Rivera, B., Fierro, S., & Tizapantzi, K. (2012). ¿ES LA SUBCONTRATACIÓN DE PERSONAL COMO MODELO OPERATIVO UNA VENTAJA COMPETITIVA EN LAS ORGANIZACIONES? (Spanish). Revista Internacional Administración & Finanzas (RIAF), 5(5), 57-70. "La subcontratación es una estrategia que cada vez está más de moda en las organizaciones. Por la importancia que va cobrando este fenómeno, se hace necesaria una investigación donde se analicen los factores que intervienen en la subcontratación, así como cuáles son sus beneficios. La presente investigación analiza el impacto de la subcontratación en la flexibilidad y los costos de un grupo de organizaciones que subcontratan sus servicios de reclutamiento, selección y administración de nomina a una empresa de subcontratación en Ensenada, Baja California, México"
SERVICIO
1. Cano, L., Morejón, V., Andrade, J., & Sandoval, E. (2012). PROPUESTA DE UN MODELO PARA MEJORAR LA COMPETITIVIDAD EN EL SERVICIO DE LOS GUÍAS DE TURISTAS EN LA CIUDAD DE CANCÚN, Q. ROO. (Spanish). Revista Internacional Administración & Finanzas (RIAF), 5(2), 101-112 "se propone diseñar un modelo que combine la Cadena de Utilidad en el Servicio y el Modelo Nacional para la Competitividad 2010, El objetivo de esta investigación es diseñar un modelo que garantice los estándares en los procesos de calidad del servicio de los guías de turistas que demandan expectativas y que coadyuve al incremento de la competitividad de las empresas de servicios de guías de turistas en la ciudad de Cancún."
2. Vasconcellos, E., Vasconcellos, L., & Wolvovich, J. (2006). Innovación en servicios. Estructura conceptual y aplicación a dos casos de éxito: Accenture y e-Fotos. (Spanish). Revista De Empresa, (15), 10-24. "A pesar de la importancia del sector servicios y de la necesidad de innovación en él, la literatura sobre esta materia es reducida. Con frecuencia, el sector es tratado tanto en ella como en las estadísticas oficiales como algo homogéneo, a diferencia de lo que ocurre en la industria. Además, muchos trabajos sobre innovación en servicios conciben a éstos como un sector uniforme también en términos de innovación, por lo que, tal vez debido a la perspectiva adoptada, resultan a veces contradictorios.
3. MORENO, F., HERVÁS, J., & GÓMEZ, J. (2012). Efecto del coste percibido, la calidad de servicio y la satisfacción sobre las intenciones futuras del espectador. (Spanish). Estudios De Economía Aplicada, 30(2), 619-636. "Recientemente se ha introducido el estudio del valor como una variable que interviene en la formación de la satisfacción y las intenciones de recompra. Este trabajo analiza la calidad percibida, el valor coste percibido, la satisfacción y las intenciones futuras de los espectadores de un gran evento deportivo. Mediante modelos de ecuaciones estructurales se encuentra que hay un fuerte efecto del valor coste sobre la satisfacción. Además, se observa que el valor es la variable que mayor peso tienen en la predicción de las intenciones futuras de los espectadores."
4. Núñez, R., & Pazos, M. (2013). FACTORES DE CAPITAL HUMANO Y CALIDAD DEL SERVICIO POSTVENTA EN EL SECTOR COMERCIO AUTOMOTRIZ EN BAJA CALIFORNIA. (Spanish). Global Conference On Business & Finance Proceedings, 8(1), 1156-1164. "La presente investigación, pretende analizar los factores del capital humano que determinan la calidad del servicio posventa de las pymes del sector comercio automotriz. Es importante caracterizar el talento humano desde la perspectiva del trabajador, además de analizar el entorno donde se involucra, el ambiente interno, la cultura organizacional y el estilo de la administración donde se desempeña. El desarrollo de la investigación está basado en un diseño mixto, investigación cualitativa y también la aplicación de dos cuestionarios, el primero enfocado a conocer las características del trabajador y el segundo se basa en conocer la percepción de los clientes que solicitan el servicio posventa."
5. Lescano Duncan, L. (2011). Liderazgo de servicio de los mandos intermedios. (Spanish). Cuadernos De Gestión, 11(3), 73-84. doi:105295/cdg.11027611 "El gran reto de la empresa de servicios en la actualidad es orientarse con mayor precision a sus clientes y conseguir su satisfacción y lealtad. Si bien el impulso de la innovación, el uso de tecnologías de información, y concretamente la creación de valor son factores decisivos, el gran factor a dirigir con una mejor proyección es el factor humano. Sin un enfoque consistente orientado a la persona, no será posible desarrollar la capacidad de servir al cliente en la organización. El mando intermedio es el enlace entre el propdsito de la estrategia imparrida por la aita dirección y la acción de la empresa al brindar el servicio, a ser ejecutada por los empleados bajo el liderazgo precisamente del mando intermedio."
6. Singer, M., Donoso, P., & Scheller-Wolf, A. (2008). UNA INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA DE COLAS APLICADA A LA GESTIÓN DE SERVICIOS. (Spanish). Abante, 11(2), 1-22. "La teoría de colas estudia el comportamiento de los sistemas de atención sujetos a diferentes condiciones de funcionamiento, en que los clientes a veces deben esperar por el servicio. Su aplicabilidad es muy amplia, pues cuantifica el dilema de muchas empresas e instituciones entre la eficacia (dar un buen servicio) y la eficiencia (mantener bajos los costos)."
7. D’Alvano, L., & Giménez, J. (2007). EN BUSCA DE UN SERVICIO SUPERIOR: LA CLAVE ES INNOVAR. (Spanish). Debates IESA, 12(3), 60-63. "Gerentes y líderes empresariales han comenzado a estructurar sus estrategias de negocios considerando los servicios como un elemento clave para el éxito. Varías estrategias de servicios dan buenos resultados, entre ellas, las basadas en la diferenciación en las especificaciones del producto; Los servidos exclusivos, basados en el uso temporal y exclusivo de una tecnología; la forma de entrega, con énfasis en la diferencia del modo como se realiza la interacción con el cliente; las instalaciones o las alianzas con proveedores y clientes. Sin embargo, un constante proceso de innovación es clave para lograr la excelencia en servicios."
DIFERENCIACION EMPRESARIAL
1. Cervilla, M., & Puente, R. (2010). CÓMO RECONSTRUIR LAS FRONTERAS DEL MERCADO PARA CREAR: «OCÉANOS AZULES». (Spanish). Debates IESA, 15(2), 12-17. "trata de la exploración de nuevas oportunidades de mercado, a partir de los conceptos de océanos rojos (áreas conocidas del mercado) y azules (áreas desconocidas), planteados en el libro "La estrategia del océano azul" de W. Chan Kim y Renée Mauborgne. En la exploración de nuevas oportunidades de negocio, se recomienda juzgar la medida en que la innovación hace un papel en la empresa, conocer los gustos de los consumidores del nuevo mercado y definir las fronteras de este mercado."
2. Baños, A. (2007). Crear calor no alcanza…¿hay que capturarlo! (Spanish). Revista IDEA, 30(245), 114-115. "Crear valor se ha transformado en una de las frases preferidas del mundo empresario en los últimos tiempos. No hay discurso en foro empresario que se precie de tal. sin embargo tomando prestada de la matemática una frase de uso habitual en dicha disciplina, se trata de "una condición necesaria pero no suficiente", la creación de valor no garantiza, por si misma, resultados positivos para la empresa."
3. Balan, D. (2011). El marco para innovar. (Spanish). Industria Alimenticia, 22(4), 40-42. "El artículo examina los pasos a los cuales se enfrenta cada empresa en cuanto a innovación, entre los que están: qué productos crear, qué tipo de consumidores buscar, el valor de la sustentabilidad y a qué mercados entrar. Se ofrecen varias estrategias de mercado igualmente para lidiar con la competencia y producción."
4. Pérez de Tudela, C., Redondo, Y., & Sesé Oliván, F. (2006). ¿Cómo retener a los clientes? Influencia de los costes de cambio y del nivel de satisfacción. (Spanish). Revista De Empresa, (15), 52-65. "La construcción de una base estable y duradera de clientes constituye un elemento esencial para asegurar la rentabilidad de las empresas y garantizar su continuidad futura. Retener a los clientes es la principal herramienta para alcanzar este objetivo, dados los beneficios que los consumidores leales proporcionan en forma de menor coste del servicio, mayor volumen de compra o difusión de una comunicación positiva sobre la empresa. La literatura económica y empresarial ha reconocido la relevancia de los costes de cambio y la satisfacción como los determinantes primordiales de la decisión de los clientes de permanecer o no en la empresa."
5. Muñoz, J., & Muñoz, E. (2005). LAS DIRECTRICES DEL COSTO COMO FUENTES DE VENTAJAS COMPETITIVAS. (Spanish). Estudios Gerenciales, (94), 81-103. "Este trabajo pretende describir con el mayor detalle y actualización posible el comportumiento de los costos dentro de una actividad de valor con base en los diez factores estructurales que influyen en el costo, denominados par Michael E. Porter (1985), como guias o directrices del costo en su libro La Ventaja Competitiva. Estas directrices actúan como fuentes directas para establecer y sostener el posicionamiento estratégico asumido pot la empresa, para determinar la posición relativa de costos y para explicar, en gran parte, la generación temporal de valor en las diversas actividades desarrolladas a lo largo de la cadena de valor. Por esto constituyen uno de los fundamentos para explicar las diferencias de resultados entre empresas pertenecientes al mismo sector de actividad económica y fuentes de ventajas competitivas sostenibles"
6. DETERMINANTES DEL ÉXITO DE LA INNOVACIÓN. (Spanish). (2004). Revista de Empresa, (7), 24-38. "Pocos ponen en duda la importancia que tiene hoy la innovación como arma competitiva que ayuda a las empresas a enfrentarse a un entorno tan competitivo y cambiante como el actual, y que exige a las mismas ser cada vez más rápidas, flexibles y capaces de adaptarse a los cambios. Pero lograr innovar con éxito no es fácil y, a menudo, son las propias características de la empresa las que dificultan el proceso. Este trabajo trata de identificar los principales factores organizativos que influyen en que la empresa pueda desarrollar con éxito innovaciones."

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