Psicología Organizacional

Universidad Técnica Particular de Loja
1. Trabajo de Titulación Prácticum 4
  1. Andrea Carolina Quiroz Zambrano
    1. Tutora: Mgtr. Rosario Amapola Matute Piedra
La Psicología Organizacional es la que ayuda a entender los fenómenos y dinámicas que provocan la interacción humana en las organizaciones y el rol casi imprescindible del psicólogo en el desarrollo y producción de las empresas, además la importancia de la Psicología Organizacional radica en la necesidad de investigar el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones con el propósito de ampliar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organización
1. Administración de la comunicación en la organización
  1. La comunicación es la actividad que siempre está presente por lo cual la gente se relaciona entre sí y combina sus esfuerzos, la comunicación es necesaria para perpetuar la salud de la organización; es muy importante que en las empresas exista una "buena comunicación" entre todas las fuentes ya que esto puede determinar el futuro crecimiento y desarrollo de las empresas
    1. Los empleados actuales de las empresas tienen un fuerte deseo de saber qué está pasando y cuál es su papel en el organigrama, los administradores necesitan sostener comunicaciones sistemáticas y extensas en direcciones ascendente, descendente y lateral.
    2. Las habilidades de escucha y la humildad son consideradas muy importantes dentro del proceso de comunicación, sin embargo el crecimiento de la tecnología se a ido extendiendo a lo largo del tiempo, a pesar de estos cambios jamás se debe olvidar el elemento humano de la comunicación
    3. La importancia de la comunicación
      1. Las organizaciones no existen sin comunicación, si no hay comunicación los empleados no saben lo que hacen sus compañeros, la administración no puede recibir informes y los supervisores y líderes de equipos no pueden dar instrucciones; sin la comunicación la coordinación del trabajo sería algo imposible ya que los trabajadores no estarían comunicando sus necesidades y sentimientos a los demás. Debemos tener en cuenta que cuando la comunicación es eficaz se tiende a alentar un mejor desempeño y satisfacción en el trabajo.
        La comunicación abierta suele ser mejor que la comunicación restringida, ya que si la organización está en problemas y los empleados conocen que los administradores hacen algo al respecto responderán favorablemente; por ello es que el papel de la administración es crucial, esto se debe a que los administradores no sólo inician las comunicaciones sino que también las transmiten y las interpretan para los empleados. Por ello los administradores necesitan información oportuna, útil, para tomar decisiones sólidas, ya que las decisiones de la administración afectan a muchas personas y actividades.
  2. Fundamentos de la comunicación
    1. La comunicación es considerada como la transferencia de información y el entendimiento de una persona con otra, además de que es una forma de llegar a los demás transmitiéndoles ideas, hechos, pensamientos, sentimientos y valores. La comunicación tiene como meta que el receptor entienda el mensaje como se pretendió. Se considera una comunicación eficaz cuando se constituye un puente de significados entre dos personas que consiste en que cada una comparta lo que siente y sabe, con este puente ambas partes cruzan con seguridad el río de malentendidos que algunas veces separa a la gente.
      1. Para la comunicación se requiere al menos de dos personas: un emisor y un receptos. Por ejemplo: Un administrador puede enviar cien mensajes, pero sólo hay comunicación hasta que todos se reciben, se leen y se entienden. La comunicación es lo que el receptor entiende, no lo que el emisor dice
  3. El proceso de comunicación bidireccional
    1. Es el método por el cual un emisor llega hasta un receptor con un mensaje, este proceso requiere siempre de 8 pasos, ya sea que ambas partes hablen, usen gestos corporales o empleen algún medio de comunicación de tecnología avanzada.
      1. Pasos del Proceso de Comunicación; 1) Desarrolle una idea, 2) Codifique, 3) Transmita, 4) Recibe, 5) Decodifique, 6) Acepte, 7) Use, 8) Retroalimente
        Problemas Potenciales
        Polarización de la comunicación
        Razonamiento defensivo
        Disonancia cognitiva
        Presión por salvar la apariencia
        Cuestionamiento de nuestro autoconcepto
        Barreras de la comunicación
        Barreras personales
        Barreras físicas
        Barreras semánticas
        Símbolos de comunicación
        Palabras
        Imágenes
        Comunicación descendente
        Requisitos y problemas
        Necesidades de comunicación
  4. Comunicación Descendente en la Organización
    1. Es considerado como el flujo de información de niveles superiores a niveles inferiores de autoridad, los administrativos dentro de este tipo de comunicación utilizan folletos, presentaciones en Power Point, reuniones con sus empleados; la clave está en la manera en que se presenta la información a los colaboradores de la organización para obtener los resultados que se esperan. Además los administradores que se comunican con éxito son sensibles a las necesidades humanas y están abiertos a un diálogo real con sus empleados.
      1. Requisitos de la Comunicación Descendente
        1) Desarrollar una actividad positiva hacia la comunicación
        2) Mantenerse informados sobre sus empleados
        3) Planear conscientemente la comunicación
        4) Desarrollar confianza entre emisor y receptor
      2. Problemas de la Comunicación Descendente
        Sobrecarga de comunicación
        Aceptación de una comunicación
      3. Necesidades de la Comunicación Descendente
        Retroalimentación del desempeño
        Noticias frescas
        Apoyo social
  5. Comunicación Ascendente en la Organización
    1. Este tipo de comunicación es considerado como un tipo de comunicación donde el flujo de información es de niveles inferiores a niveles superiores de autoridad, es importante saber que si existe un mala comunicación ascendente la administración pierde contacto con las necesidades de los empleados y le faltará información para tomar decisiones, para esto es necesario que exista una comunicación con los empleados, esto requerirá de iniciativa, acción positiva, sensibilidad y adaptabilidad
      1. Dificultades de la Comunicación Ascendente
        Retraso: Movimientos lento de información hacia niveles superiores
        Filtración: Eliminación parcial de información por el empleado, le dice al jefe lo que quiere escuchar
        Distorsión: Alteración deliberada de un mensaje para alcanzar los objetivos personales de alguien
      2. Prácticas de la Comunicación Ascendente
        Preguntar: Hacer buenas preguntas al personal
        Escuchar: Ayuda a los receptores a entender la idea y mensaje emocional
        Reuniones de empleados: Reuniones donde se estimula a los empleados a que hablen de sus problemas y necesidades
        Una política de puertas abiertas: Declaración que alienta a los empleados a llegar con su jefe o administración y plantear cualquier asunto que les preocupe
        Participación en los grupos sociales: Se revelan las condiciones reales al momento de dar una información espontánea
  6. Otras formas de comunicación
    1. Comunicación Lateral
      1. Conocida también como comunicación cruzada ya que es una comunicación que atraviesa líneas de mando jerárquicas, es llevada a cabo porque la gente prefiere la informalidad de la comunicación lateral al proceso de subir y bajar las líneas de mando oficiales, a menudo este tipo de comunicación predomina en la administración
        Cuenta con puentes fronterizos, redes sociales y comunicación electrónica, los blogs, tele trabajadores, oficinas virtuales
    2. Comunicación Informal
      1. La comunicación extraoficial es un sistema de información informal, tiende a darse de manera oral o de manera escrita, actualmente se utilizan computadoras para trasmitir este tipo de información, sin embargo esto no reemplazará al método tradicional
        Está comunicación es rápida, flexible y personal, logra tanto efectos positivos como negativos, estos dependerán del tipo de mensaje que se transmita; los rumores son el problema de la comunicación extraoficial ya que estos se transmiten sin la evidencia que los compruebe, en general son incorrectos. Hay dos tipos de rumores: los Históricos y explicativos, los Espontáneos y orientados
2. Liderazgo organizacional
  1. El liderazgo es el proceso de influir y apoyar a otros para que trabajen con entusiasmo en el logro de ciertos objetivos. El líder es quien motiva a los empleados a identificar sus metas y a alcanzarlas. El liderazgo es entonces el catalizador que transforma el potencial en realidad y lo sostiene en épocas buenas como malas. Sin liderazgo, una organización sería sólo una masa confusa de gente y máquinas, así como una orquesta sin director sería sólo músicos e instrumentos. La orquesta y todas las demás organizaciones requieren liderazgo para desarrollar sus valiosos activos al máximo. Por sus efectos, el liderazgo es similar al del químico secreto que convierte una oruga en una mariposa y revela toda la belleza que estaba en potencia en la oruga. El liderazgo es, entonces, el catalizador que transforma el potencial en realidad.
  2. Administración y liderazgo
    1. La principal función de un líder es influir en los demás para que busquen de manera voluntaria objetivos definidos. Los administradores alcanzan resultados mediante la dirección de las actividades de otros. En otras palabras los líderes influyen y motivan y los administradores planifican actividades. Los líderes fuertes pueden ser administradores débiles, aunque sepan movilizar un grupo, no pueden que vaya en la dirección que sirve a los objetivos de las organizaciones. Un líder débil puede ser un buen administrador, en caso que maneje personas que comprenden las responsabilidades que entrañan sus puestos.
  3. Rasgos de líderes eficaces
    1. Se identificaron los rasgos (características físicas, intelectuales o de personalidad) que establecen la diferencia entre líderes y los que no son líderes o entre líderes exitosos y no exitosos. Los rasgos más importantes son:
      1. 1) alto nivel de impulso personal (fuerza de voluntad, dinamismo, tenacidad)
      2. 2) deseo de dirigir (motivación para influir en los otros)
      3. 3) integridad personal (ética, honradez y autenticidad)
      4. 4) confianza en sí mismo (optimismo y creencia en la eficacia personal como líder).
      5. La capacidad cognitiva, conocimiento, carisma, creatividad, calidez personal, son deseables pero son considerados de importancia secundaria. Una conclusión importante sobre estos rasgos es que no garantizan un liderazgo exitoso. Muchas personas tienen capacidad para ser buenos líderes, pero no optan por demostrarlo y otros tienen los rasgos necesarios y el deseo pero nunca tienen la oportunidad de ponerlos en práctica.
    2. Un rasgo negativo en los lideres es el narcisismo, que implica que los líderes envanecen su propia importancia, exageran sus logros, buscan favores especiales y explotan a otros para obtener ganancias personales, esto puede llevar a no ser empáticos ni respetar los derechos de los demás. Otros líderes actúan como perros alfa, que son intensamente agresivos, egocéntricos, dominantes y controladores, ellos usan con crueldad sus habilidades para intimidar y mantener el control.
  4. La conducta del liderazgo
    1. Desde este punto de vista el liderazgo exitoso depende más de la conducta, habilidades y acciones apropiadas que de los rasgos personales. Los tres tipos de habilidades que los líderes utilizan son los técnicas, humanos y conceptuales.
      1. Habilidad técnica: Se refiere al conocimiento y destreza de una persona en cualquier tipo de proceso o técnica. Se refiere a las cosas.
      2. Habilidad humana: Es una facultad que permite trabajan bien con la gente y construir el trabajo en equipo. Es una parte importante de la conducta del liderazgo, la falta de esta habilidad ha sido la caída de muchos administradores. Se refiere a la gente.
      3. Habilidad conceptual: Facultad de pensar en términos de modelos, marcos de referencia y amplias relaciones, como en los planes de largo plazo. Adquiere importancia en puestos superiores y está relacionada con las ideas.
      4. Flexibilidad situacional
        Un buen liderazgo requiere una conducta que una y estimule a sus seguidores hacia objetivos definidos en situaciones específicas. En un caso una acción puede ser mejor para un grupo pero no para otro grupo. La energía y la interacción constante no garantiza a un buen líder, algunas veces es mejor quedarse fuera del escenario eliminando presiones estar tranquilo en tiempos de agitación. La clave es reconocer diferentes situaciones y adaptarse a ellas de manera consciente
      5. La condición de seguidor
        En las organizaciones los líderes también son seguidores, casi siempre se reportan a otro directivo. Deben de ser capaces de ponerse ambos sombreros y relacionarse bien tanto hacia arriba como hacia abajo. En muchas empresas la capacidad de ser seguidor es un requisito para ser líder. Mucha gente fracasa en su trabajo no por sus habilidades sino por no tener la capacidad de ser buena seguidora. Esta habilidad de seguidor ayuda a apoyar al líder y desempeñar funciones constructivas en el equipo
  5. Enfoques conductuales sobre el estilo de liderazgo
    1. El patrón total de acciones explicitas e implícitas de los líderes se conoce como estilo de liderazgo. Las percepciones de los empleados relativas al estilo de liderazgo es todo lo que realmente les importa. Las personas no solo responden a los líderes sino que perciben los líderes que son. El patrón total de acciones explícitas e implícitas de los líderes según lo consideran los empleados se conoce como estilo de liderazgo. Éste representa una combinación congruente de filosofía, habilidades, rasgos y actitudes que demuestran la conducta de una persona. Además, cada estilo refleja, de manera explícita o implícita, las creencias de un administrador sobre las capacidades de un subordinado (teoría X o teoría Y)
      1. Líderes positivos y negativos
        Los líderes se acercan a las personas para motivarlas en muchas formas. Si el enfoque concede gran importancia a las recompensas el líder usa un liderazgo positivo. Si lo que se acentúa son las amenazas, temor, dureza, castigos, el líder aplica un liderazgo negativo. Este enfoque puede obtener un desempeño aceptable a corto plazo, pero a largo plazo tiene altos costos humanos. El modelo autocrático tiende a producir un estilo negativo, el modelo de custodia es positivo y los de apoyo son positivos también. El liderazgo positivo proporciona satisfacción y mejor desempeño.
      2. Líderes autocráticos, consultivos y participativos
        Cada estilo tiene sus ventajas y desventajas, a menudo un líder aplica los tres estilos en un periodo, sin embargo uno de ellos tiende a ser dominante.
        Los líderes autocráticos centralizan el poder y la toma de decisiones en ellos, asumen plena autoridad y responsabilidad. Suele ser negativo si es basado en amenazas y castigos, pero también puede ser positivo si decide dar recompensas a sus empleados. La ventaja de este estilo es que es satisfactorio para el líder, ofrece seguridad y estructura a los empleados. La principal desventaja es que a la mayoría les disgusta en especial si es lo bastante extremo para crear temor y frustración.
        Los líderes consultivos se acercan a uno o más empleados para solicitar puntos de vista antes de tomar una decisión, estos líderes pueden usar o hacer caso omiso a la información recibida. Los empleados si consideran que sus aportes han sido utilizados es probable que sientan que han causado un efecto positivo. Si sus ideas son rechazadas continuamente sentirán que han perdido el tiempo.
        Los líderes participativos descentralizan la autoridad de manera clara. Las decisiones participativas no son unilaterales, reconocen los aportes y participación de los seguidores. La tendencia general es utilizar más ampliamente las prácticas participativas porque son congruentes con los modelos de apoyo.
  6. Uso del líder de la consideración y estructura
    1. Dos estilos distintos usados son la consideración y estructura, conocidos también como orientación al empleado y orientación a la tarea. Los líderes considerados se interesan en las necesidades humanas de su personal, ayudan a resolver sus problemas personales. Los líderes estructurados, creen que obtienen mejores resultados si mantienen a su personal constantemente ocupado, los vigilan de cerca y hacen a un lado los asuntos personales y emociones de estos. Los administradores más exitosos son los que combinan una consideración alta con estructura, pero le dan un poco menos de peso a aquélla.
    2. La rejilla gerencial de Blake y Mouton
      1. Robert Blake y Jane Mouton desarrollaron su rejilla gerencial como herramientas para identificar el estilo de cada administrador. Se basa en el interés por las personas y por la producción. Los líderes que tienen un excesivo interés por las necesidades humanas pero bajo interés por el producto, suelen generar resultados pobres, denominados líderes de club campestre. En sentido contrario los líderes 9.1 están interesados más en la producción que en sus empleados, tienden a ser autoritarios. El líder 1.1 no se interesa lo suficiente en ninguna de las dos dimensiones y es probable que fracase. Lo ideal es un equilibrio entre producción e interés por sus empleados.
  7. Enfoques contingentes sobre el estilo de liderazgo
    1. El estilo de liderazgo positivo, participativo y considerado no siempre es la mejor técnica aplicable. A veces hay excepciones y la necesidad primordial de los líderes es identificar cuándo usar otro estilo. Se han desarrollado diversos modelos que explican estas excepciones, los cuales se conocen como enfoques de contingencia. Estos modelos afirman que el estilo de liderazgo más adecuado depende de un análisis de la naturaleza de la situación que enfrenta el líder.
      1. Modelo de contingencia de Fiedler
        Establece que el estilo de liderazgo más favorable depende de la situación global sea favorable o desfavorable o se halle en una etapa intermedia respecto del líder. La eficacia de un líder se debe a la interacción de la orientación hacia los empleados con tres variables que se relaciona con la tarea y administración: relaciones líder/miembro están determinadas por la forma en que aquel es aceptado por el grupo. La estructura de la tarea refleja la medida en que se requiere un modo especifico de hacer el trabajo.
        El poder del puesto del líder describe el poder organizacional que corresponde al puesto ocupado por el líder. El líder estructurado y orientado hacia las tareas parece ser el que tiene mayor eficacia. En situaciones no estructuradas estos líderes eliminaran estas ambigüedades y angustias, por lo que los empleados prefieren el enfoque estructurado orientado a la tarea. En situaciones donde la tarea es rutinaria y si el líder tiene buenas relaciones, pueden percibir su orientación hacia la tarea como un apoyo a su desempeño.
      2. El modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
        Sostiene que el factor más importante que afecta al estilo de un líder es el nivel de desarrollo de sus subordinados. El nivel de desarrollo es la combinación de la tarea de la competencia de un empleado y la motivación por cumplir con ella. Los empleados suelen desarrollarse más en una tarea en la medida en que reciben una guía apropiada, ganan experiencia y perciben recompensas. Diferentes niveles de desarrollo exigen diferentes respuestas de los líderes. Este modelo establece cuatro tipos de estilos, expresión, venta (entrenamiento), participación (apoyo) y delegación.
      3. Modelo ruta/meta de liderazgo:
        Afirma que es papel del líder usar la estructura, apoyo y recompensas para crear un ambiente de trabajo que ayude a los empleados a alcanzar las metas de la empresa. Los líderes identifican las necesidades del empleado, plantean metas apropiadas y luego vinculan el logro de las metas con las recompensas.
        Se deben analizar dos factores el ambiente de trabajo y las características de los empleados. En el ambiente de trabajo un líder debe precisar si la tarea ya está estructurada, si la estima de autoridad formal es más compatible con enfoque directivo o participativo y si el grupo de trabajo ya existe una satisfacción de las necesidades sociales y estima de sus miembros.
        Deben evaluar tres variables significativas en cada empleado, el locus de control se refiere a la convicción de que sus logros son producto de su esfuerzo, 2) la disposición del empleado a aceptar influencias ajenas, si esta es alta será eficaz el modo directivo, al contrario el modelo participativo es mejor. La tercera característica es la percepción de la habilidad propia para realizar la tarea.
        Los líderes necesitan orecer un balance tanto en apoyo de la tarea como del apoyo psicólogo de sus empleados. El apoyo a la tarea consiste cuando ayudan a integrar los recursos, poder y otros elementos que son esenciales para que el trabajo se haga. El apoyo psicológico se refiere a la estimulación del líder hacia sus empleados para que hagan el trabajo y auxiliarla con sus necesidades emocionales. De acuerdo con esta teoría las funciones del líder son ayudar a los empleados a los empleados a entender lo que necesita hacerse (meta) y cómo hacerlo (ruta).
        Liderazgo directivo: Se enfoca en asignaciones claras de trabajo, calendarios y estándares de trabajo.
        Liderazgo de apoyo: demuestra preocupación por el bienestar y necesidades de los empleados, sin dejar de procurar un ambiente agradable de trabajo.
        Liderazgo orientado hacia el logro: establece altas expectativas para los empleados, expresa confianza y modela con entusiasmo la conducta deseada.
        Liderazgo participativo: invita a los empleados para que planteen sus comen
    2. Modelo de toma de decisiones de Vroom
      1. Vroom elaboro un método muy útil para elegir entre varios rasgos de estilos de liderazgo. Reconocen que las situaciones de solución de problemas son diferentes, su enfoque es vital para examinar la naturaleza de estas diferencias y responder adecuadamente.
        Las dimensiones de calidad de la decisión incluyen consideraciones de costos y de disponibilidad de información y si el problema está estructurado o no. Las dimensiones de aceptación del empleado abarcan la necesidad de compromiso, aprobación, congruencia de metas y probabilidad de conflicto entre empleados. Después de determinar el tipo de problemas que se enfrentan, se deben ofrecer directrices a los administradores que elijan uno de los cinco enfoques:
        Autocrático 1: resuelve de forma individual el problema en base a la información disponible. Autocrático 2: obtiene datos de los subordinados y después decide. Consultivo 1: explica el problema a cada empleado y obtiene ideas de todos antes de decidir. Consultivo 2: Se reúne con grupos de empleados para compartir el problema y luego decide. Grupo 2: el líder comparte el problema con el grupo y llega a un acuerdo grupal sobre la solución.
  8. Enfoques emergentes sobre el liderazgo
    1. Neutralizadores, sustitutos y potenciadores del liderazgo
      1. Algunas características de líderes exitosos pueden crear una dependencia insana de sus empleados. A un líder también le pueden faltar los rasgos, conocimientos y habilidades necesarios para cumplir sus funciones. Los neutralizadores son atributos de los empleados, tareas y organizaciones que interfieren o reducen los esfuerzos del líder para influir en los empleados, por ejemplo distancia física, sistemas rígidos de recompensas y la práctica de hacer a un lado a los jefes.
        Los sustitutos del liderazgo son factores que hacen innecesarias las funciones del líder al sustituirlas con otras fuentes. Los potenciadores del liderazgo son elementos que amplifican el efecto del líder sobre los empleados. Las metas supraordinarias, la elevación del estatus del grupo y el líder como fuente central del suministro de información.
    2. Entrenamiento (coaching)
      1. Una función de todo ejecutivo y de los coaches gerenciales en particular, consiste en dar sentido a las cosas. El coaching es el arma secreta de algunas empresas, que les permite construir un arsenal de administradores bien preparados.
        Un buen coaching se enfoca en elevar el desempeño con altas expectativas y una realimentación oportunidad mediante herramientas de confianza, respeto, apertura. Las áreas donde se necesita un coach son: mejorar el estilo de interacción, enfrentar mejor al cambio y desarrollar capacidades de escucha. Los requisitos para ser un buen coaching son buena disposición a cambiar del empleado, capacidad de cambiar y oportunidad de practicar nuevas conductas.
    3. Otros enfoques
      1. Merecen mencionarse otros dos puntos de vista sobre el liderazgo. Los líderes visionarios que pintan un cuadro de aquello en lo que la organización necesita convertirse y luego, con sus habilidades de comunicación, motivan a otros a alcanzarlo— desempeñan una función especialmente importante en tiempos de transición Un segundo enfoque observa la influencia recíproca entre los administradores y sus empleados, y estudia sus interacciones. En razón de que este enfoque sirve como base para la administración participativa, en que ambas partes ceden y ganan algo,.
3. La motivación y los sistemas de recompesa
  1. La motivación es considerada como un conjunto de fuerzas internas y externas que hacen que un empleado elija un curso de acción y se conduzca de ciertas maneras, este tipo de conductas se dirigirán al logro de una meta organizacional, además de que la motivación del trabajo es una combinación compleja de fuerzas psicológicas dentro de cada persona.
    1. Es importante mencionar que la motivación tiene lugar dentro de una cultura, reflejando un modelo de comportamiento organizacional y requiere excelentes habilidades de comunicación.
      1. Los cuatro indicadores de motivación son:
        1) Deseo de participación: es el grado de entusiasmo, iniciativa y esfuerzo que muestran los empleados
        2) Compromiso: es el grado en que los empleados crean lazos con la organización y realizan actos de ciudadanía organizacional
        3) Satisfacción: es el reflejo de realización del contrato psicológico y las expectativas cumplidas en el trabajo
        4) Rotación: es la entrada y salida de empleados, lo que ocasiona, en algunos casos, la pérdida de empleados valiosos.
  2. Motivación del trabajo
    1. Es el conjunto de fuerzas internas y externas que hacen que un empleado elija un curso de acción y se conduzca de ciertas maneras, siendo así una combinación de fuerzas psicológicas dentro de cada persona, los empleados tienen el interés en 3 elementos de la motivación:
      1. Dirección y enfoque de la conducta: factores positivos como la confiabilidad, creatividad, sentido de ayuda, oportunidad; factores disfuncionales tales como los retrasos, ausentismo, retiro y bajo desempeño
      2. Nivel de esfuerzo: Contraer compromiso pleno con la excelencia, en lugar de hacer apenas lo suficiente para salir adelante
      3. Persistencia de la conducta: mantener repetidas veces el esfuerzo en contraste con su abandono prematuro
      4. Además la motivación implica descubrir y entender los impulsos y necesidades de los empleados, se deben reforzar los actos positivos para con la empresa
      5. Gracias a la motivación los empleados estarán más motivados cuando tengan metas claras, es muy importante identificar los factores que desmotivan a los empleados, como tratar mal a los empleados, criticarlos, no establecer metas claras, hacer falsas promesas, inequidad
  3. Modelo de Motivación
    1. Dentro de las conductas la gran mayoría de ellas son conductas conscientes que se llevan a cabo por un motivo o causa, las necesidades e impulsos internos crean tensiones que se ven afectadas por el ambiente.
      1. Los resultados se logran cuando se da una oportunidad a los empleados motivados a tener un buen desempeño y se les aporta recursos, la presencia de metas y el conocimiento de la existencia de incentivos para satisfacer las necesidades propias son también factores motivacionales que provocan el esfuerzo.
        El ciclo de la motivación es:
        Necesidades e impulsos
        Tensión
        Esfuerzo
        Desempeño
        Recompensas
        Satisfacción de la necesidad
  4. Impulsos Motivadores
    1. La gente tiende a desarrollar ciertos impulsos motivadores (deseos intensos de algo) como producto del ambiente cultural en donde vive, los cuales afectan la forma en que la gente considera su empleo y enfoca su vida, los impulsos motivadores reflejan los elementos de la cultura en la que crecieron
      1. Motivación del logro: Es un impulso que estimula a algunas personas para que persigan y almacenen sus metas, el logro se ve como algo importante sobre todo en sí mismo, dentro de este tipo de motivación se trabaja con más ahínco cuando se percibe que se recibirá el crédito por el esfuerzo realizado. Se asume la responsabilidad de las acciones y resultados, se busca retroalimentación y como administradores se espera que los empleados también se orienten al logro
      2. Motivación de afiliación: Es un impulso para relacionarse socialmente con las personas, es decir trabajar con personas compatibles y experimentar un sentido de comunidad, los administradores pueden tener dificultades con su novel de eficacia, sin embargo existe una gran preocupación por las relaciones sociales ya que estás suelen generar un ambiente cooperativo, el excesivo interés social puede interferir con el proceso de terminar las cosas
      3. Motivación de poder: Es un impulso para influir en la gente, asumir el control y cambiar situaciones, se desea causar un gran efecto en la empresa, una vez que obtienen el poder pueden usarlo con fines constructivos o destructivos; la gente motivada por esto pueden ser excelentes administradores si se inclinan hacia el poder institucional no al poder personal, si los impulsos se inclinan al poder personal, tienden a perder confianza y respeto de los empleados y se convierten en un líder fracasado
      4. Aplicación administrativa de los impulsos: El conocimiento de los diferentes impulsos requiere que los administradores tengan una visión amplia y entiendan las actitudes laborales de cada empleado, así tratan a cada empleado de forma diferente de acuerdo con el impulso motivador más fuerte que identifiquen a cada uno
  5. Necesidades humanas
    1. Los seres humanos, sin excepción, estamos determinados a cubrir ciertas necesidades primarias para poder sobrevivir, y de la misma manera existen necesidades que surgen luego de ellas y que nos motivan a superarnos y desarrollamos como seres humanos
      1. Tipos de necesidades
        Necesidades Primarias
        Conocidas también como necesidades físicas o básicas, esto puede ser como la alimentación, agua, sexo, sueño, aire y una temperatura razonablemente cómoda, este tipo de necesidades surgen de los requisitos básicos de la vida y son importantes para la supervivencia del género humano
        Necesidades Secundarias
        Llamadas también como necesidades sociales y psicológicas; las necesidades secundarias son más ambiguas porque representan necesidades de la mente y el espíritu, más que el cuerpo; muchas se desarrollan a medida que la gente madura. Las necesidades secundarias son las que complican los esfuerzos motivadores de los administradores, pues casi cualquier acción que emprendan las afecta.
    2. Jerarquía de necesidades de Maslow
      1. Las necesidades humanas no son de igual fuerza y surgen en una secuencia predecible, pero fluida. A medida que las necesidades primarias se satisfacen nos permiten sobrevivir para luego preocuparnos más por las necesidades secundarias. La jerarquía de Maslow tiene cinco niveles: Necesidades Fisiológicas Básicas, Necesidades de Seguridad, Necesidades Sociales, Necesidades de Ego, Autorealización.
        Necesidades de orden inferior: Son las de primer nivel y se refieren a la supervivencia básica, el segundo nivel se refiere a la seguridad corporal y seguridad económica, se les acostumbra llamarlas necesidades de orden inferior
        Necesidades de orden superior: El tercer nivel en la jerarquía se refiere al amor, sentido de pertenencia y participación social en el trabajo, el cuarto nivel engloba la autoestima y estatus, el quinto nivel es la necesidad de autorrealización que es el proceso continuo de llegar a ser todo aquello de lo que uno es capaz
        Interpretación: Sostiene que las personas tienen necesidades que desean satisfacer, una vez satisfechas no son tan motivadoras como las que no están, es decir se motivan con más entusiasmo por lo que buscan en el presente que por recibir más de lo que ya tienen, también tiene limitaciones está teoría, ha sido difícil de estudiar y no ha sido comprobada totalmente, desde la práctica no es fácil ofrecer oportunidades de autorrealización a todos los empleados.
    3. Modelo Bifactorial de Herzberg
      1. La teoría de Herzberg concluyó que existían dos conjuntos autónomos de factores que influían en la motivación
        Los factores de mantenimientos o higiene, los cuales no deben ser ignorados, son requeridos para construir una base sobre la cual se cree un nivel razonable de motivación para los empleados
        Factores motivacionales o satisfactores, estos se centran en el trabajo y su contenido, por otra parte los factores de mantenimiento se refieren al contexto de trabajo, por que se relacionan con su ambiente, los empleados están más motivados por lo que hacen por sí mismos cuando asumen responsabilidad o ganan reconocimiento
        La diferencia entre el contexto y contenido es parecida a los motivadores intrínsecos y extrínsecos, los motivadores intrínsecos son gratificaciones internas que una persona siente cuando realiza un trabajo, los empleados están motivados por sí mismos; mientras que los motivadores extrínsecos son externas y ocurren fuera de la naturaleza del trabajo, sin una satisfacción directa en el momento en que se realiza el trabajo, no son motivadores eficaces aunque sean apreciados por muchos
        Interpretación: Propone una distinción útil entre los factores de mantenimiento, los cuales son necesarios pero no suficientes y los factores motivacionales, con el potencial de mejorar el esfuerzo del empleado. La ausencia de los factores de mantenimiento será una fuerte distracción para los trabajadores, está teoría no es de aplicación universal y se aplica mejor a empleados que a los administrativos y a empleados de nivel superior; se reduce la importancia motivacional del sueldo, estatus y relaciones con los demás, pues estos son de mantenimiento. Los factores de mantenimiento pueden ser motivadores para algunas personas, mientras que los motivadores pueden ser factores de mantenimiento para otros, como conclusión parece ser que hay dos factores cuando en realidad hay uno
    4. Modelo E - R - C de Alderfer
      1. Clayton Alderfer propuso una jerarquía de necesidades modificada tomando como referencia la pirámide de Maslow, planteando 3 niveles:
        Necesidades de Existencia: Combinan factores fisiológicos y de seguridad, el sueldo, seguridad de empleo, prestaciones, cubren estas necesidades
        Necesidades de Relación: Se refieren a la comprensión y aceptación por parte de las personas ubicadas arriba, abajo y alrededor del empleado en el trabajo
        Necesidades de Crecimiento: Se refieren al deseo tanto de autoestima como de autorrealización
      2. Comparación de los modelos de Maslow, Herzberg y Alderfer
        Las teorías de Maslow y Alderfer se enfocan en necesidades internas del empleado, mientras que Herzberg identifica y distingue las condiciones que pueden plantearse para satisfacerlas. Las 3 teorías establecen que antes de entregar recompensas deben descubrir la necesidad que dominan al empleado en particular
      3. Este modelo acepta que las 3 necesidades estén activas en el mismo momento o incluso que apenas uno de los superiores lo este, además señala que una persona frustrada en cualquier nivel superior puede regresar a concentrarse en nivel inferior y luego avanzar de nuevo
  6. Modificación de la Conducta
    1. La mayor dificultad que enfrentan los modelos de contenido de la motivación es que las necesidades de las personas no están sujetas a la observación ni a mediciones precisas, la modificación del comportamiento organizacional contempla de principios conductuales en las empresas
      1. Ley del efecto
        El Mod CO se basa en la idea de que la conducta depende de sus consecuencias, por ende los administradores la pueden controlar o al menos afectar diversas conductas de los empleados, la ley del efecto afirma que una persona tiende a repetir una conducta que acompañe sus consecuencias favorables (refuerzo) y evitan las conductas que se acompañan con consecuencias desfavorables.
        Se requieren 2 condiciones para aplicar este modelo, 1) se debe ser capaz de identificar consecuencias poderosas y luego controlarlas, 2) después administrarlas de forma que el empleado vea la conexión entre su conducta y las consecuencias
        Esta ley procede de la teoría de aprendizaje, mientas que las teorías de contenido argumentan las necesidades internas prefiguran la conducta, este modelo afirma que as consecuencias externas tienden a determinarla
        El aprendizaje social, afirma que los empleados no siempre tienen que aprender directamente de sus propias experiencias, en cambio es probable que aprendan cuando observen las acciones de los demás comprendiendo las consecuencias que otros experimentan
    2. Consecuencias alternas
      1. Los administradores antes de usar este modelo deben decidir si desean incrementar o reducir la probabilidad de una conducta continua de una persona, existen 5 consecuencias alternativas de la modificación de la conducta, las cuales son:
        Refuerzo positivo: Consecuencia favorable que alienta la repetición de la conducta
        El moldeo: Es un aplicación sistemática y progresiva del refuerzo positivo, se concreta cuando se proporcionan sucesivamente refuerzos más frecuentes y poderosos
        Refuerzo negativo: Ocurre cuando la conducta está acompañada por la eliminación de una consecuencia desfavorable
        El castigo: Es la administración de una consecuencia desfavorable que desalienta cierta conducta el cual debe ser utilizado con cautela porque tiene ciertas limitaciones
        La extinción: Implica la eliminación de consecuencias positivas significativas que se obtenían previamente mediante la práctica de una conducta deseable
    3. Programas de refuerzo
      1. Los administradores antes de aplicar varios tipos de consecuencias deberán vigilar la conducta de los empleados para determinar la frecuencia o lo adecuado de su desempeño, la frecuencia de la conducta crea una base, o estándar, para comparar las mejoras; luego el administrador selecciona un programa de refuerzo, que es la frecuencia con que la consecuencia elegida acompañada a una conducta, el refuerzo puede ser continuo o parcial
        Refuerzo continuo ocurre cuando un reforzador acompaña a cada conducta correcta de un empleado, es útil para el aprendizaje rápido, pero en situaciones normales no es posible premiar a cada empleado por cada conducta correcta
        Refuerzo parcial ocurre cuando sólo se refuerzan algunas conductas correctas, ya sea después de cierto tiempo o después de varias reacciones correctas, el aprendizaje es más lento con el refuerzo parcial que con el refuerzo continuo, sin embargo, el aprendizaje tiene a conservarse por más tiempo cuando se asegura en condiciones de refuerzo parcial
    4. Interpretación de la modificación de la conducta
      1. El principal beneficio de la modificación de la conducta es que hace que los administradores sean motivadores más conscientes, pues los estimula a analizar la conducta de los empleados, a explorar sus razones y sus frecuencias y a identificar consecuencias específicas que ayudarán a cambiarla cuando esta se apliquen en forma sistemática
  7. Establecimiento de metas
    1. Las metas son objetivos del futuro del desempeño, centran la atención de los empleados en asuntos de mayor importancia para la empresa, contribuyen a una mejor planeación para distribuir recursos cruciales, las metas también son útiles después de la conducta, ya que sirven para comprar los resultados y explorar las razones que explican cualquier diferencia
      1. El establecimiento de metas funciona como proceso motivacional porque crea una discrepancia entre el desempeño actual y el esperado, es decir produce tensión y es reducida esta tensión cuando se alcanzan las metas futuras, cumplir con las metas estimula la autoestima y las necesidades de crecimiento personal, cuando se cumplen las metas generalmente en el futuro establecen metas más difíciles; un factor importante del éxito cuando se establecen metas es la eficacia personal, que es la creencia interna que se refiere a las capacidades y competencias, relacionadas con el puesto que uno ocupa, esta se considera en relación con una tarea específica o con el desempeño de diversas actividades
        Elementos del establecimiento de metas
        Aceptación de metas, no solo necesitan entenderse las metas sino también aceptarse, al menos deben explicar los administradores las metas y la necesidad de alcanzarlas, un buen método es permitir que los empleados participen en el establecimiento de metas
        Especificidad, deben ser claras, específicas y medibles como sea posible, para que los empleados sepan cuando las alcanzan
        Desafío, la mayoría de empleados trabajan más cuando tienen que alcanzar metas difíciles, en lugar de metas mediocres
        Supervisión y realimentación del desempeño, la supervisión del desempeño proporciona a los empleados por lo menos indicios sutiles de que sus tareas son importantes, los hace más conscientes de su papel, sin la realimentación del desempeño, los empleados trabajan en la oscuridad y no tienen una idea real del nivel de su desempeño
    2. El modelo de expectativas
      1. Conocido también como teoría de las expectativas, explica que la motivación es producto de tres factores: cuánto se desea la recompensa (valencia), la estimación propia de la probabilidad de que el esfuerzo produzca un desempeño exitoso (expectativa), y la estimación propia de que el desempeño permita recibir la recompensa (instrumentalidad). Esta relación se expresa en la siguiente fórmula: Valencia x Expectativa x Instrumentalidad = Motivación
        Los tres factores
        Valencia: Se refiere a la fuerza de la preferencia de una persona por recibir una recompensa, es la intensidad del deseo de alcanzar una meta. Esta es exclusiva de cada empleado, por lo que refleja el modelo de las diferencias individuales, los administradores necesitan reunir información sobre las preferencias de un empleado individual, los límites van de -1 a +1
        Expectativa: Es la fuerza de la creencia de que el esfuerzo generar concluir con la tarea, su valor puede ir de 0 a 1, si un empleado considera que no hay posibilidades la expectativa es 0, si tiene la confianza absoluta de que si terminara la meta la valencia es 1, la eficacia personal contribuyen las expectativas que tenga de terminar una tarea o meta
        Instrumentalidad: Representa la convicción del empleado de que recibirá una recompensa una vez que concluya con el labor, su valencia se ubica entre 0 y 1
      2. El producto de estos tres factores genera la motivación, que es la fuerza de un impulso hacia la acción, si es fuerte la valencia pero las estimaciones de probabilidad son bajas la motivación será moderada, si la expectativa como instrumentalidad son bajas la motivación será débil aunque la recompensa tenga alta valencia, cuando la valencia es negativa el empleado tratara de evitarlo, los empleados hacen un análisis costo/beneficio, en relación con su propia conducta laboral, si el beneficio vale es costo es probable que realicen mayor esfuerzo
      3. El efecto de la incertidumbre
        Los resultados primarios provienen directamente de una acción, de estos resultados se derivan los resultados secundarios, casi de cualquier gran acción se deriva un conjunto complejo y variable de resultados; otra causa de la incertidumbre de resultados es que muchos están fuera de su control y el empleado no sabe a ciencia cierta cómo actuarán, los empleados pueden trabajar para fortalecer el valor real de las recompensas y las conexiones entre el esfuerzo, desempeño y recompensas. Otro enfoque requiere que los administradores reconozcan y acepten la legitimidad de la percepción de las recompensas por parte del empleado, con frecuencia un incentivo simple y directo es más motivados que un incentivo complejo
        Interpretación: El modelo de expectativas es una herramienta valiosa para que los administradores reflexionen sobre los procesos mentales que conduce la motivación, estimula a los administradores a diseñar un clima motivacional que estimule la conducta apropiada del empleado. También deben informar que algunas recompensas deseas no están disponibles, este modelo necesita someterse a pruebas deben incluirse recompensas intrínsecas y extrínsecas
        Modelo de Equidad
        La mayoría de empleados se preocupa por algo más que tener satisfechas sus necesidades, también quieren que su sistema de remuneración sea equitativo, el asunto de equidad se refiere a todo tipo de recompensas, además está teoría de equidad afirma que los empleados juzgan la equidad comparándose con los demás empleados. Resultados propios/aportes propios = resultados de otros/aportes de otros
        Los aportes son todos los elementos que los empleados creen que brindan a su trabajo como educación, experiencia, lealtad, tiempo, desempeño; los resultados son las recompensas que se supone reciben de su trabajo y de sus patrones, si los empleados perciben equidad estarán motivados para mantener su contribución más o menos al mismo nivel, en sentido contrario si hay inequidad sentirán tensión, lo que reduce su motivación
        Interpretación: Muchos estudios respaldan está teoría, una recompensa inferior a lo que un empleado espera puede generar tensión y consecuencias negativas, la sensibilidad a la equidad sostiene que los individuos tienen diferentes preferencias por ella, algunos prefieren recompensas excesivas mientras que otros se conforman con el modelo tradicional; los principales desafíos cuando un administrador aplica este modelo radica en determinar la medición que los empleados hacen de sus aportes y resultados
        La equidad no solo se refiere a las recompensas, sino también al proceso por el cual se administran, el enfoque de justicia procesado de la motivación, se centra en dos elementos, el trato interpersonal y claridad de las explicaciones, mientras que el trato interpersonal engloba el respeto de los administradores por las aportaciones del empleo, la estima y consideración con ellos, la claridad de expectativas se eleva cuando los administradores otorgan mayor transparencia al proceso de premiación, de manera que todos conozcan y entiendan la forma en que se evaluaron sus aportes
Bibliografía: Newstorm, J. (2011). Comportamiento Humano en el trabajo. 13ed. Mc Graw Hill Educación.

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Psicología Organizacional

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