Todas las organizaciones tienen F y D en las áreas
funcionales del negocio. Ninguna empresa es
igualmente fuerte o débil en todas las áreas. Las F y D
internas junto con las O y A externas y una declaración
de misión sólida constituyen las bases para determinar
objetivos y estrategias, los cuales se establecen con la
intención de aprovechar las F internas y de superar las D
FUERZAS INTERNAS
CLAVE
Dentro de las grandes organizaciones, cada división
presenta sus F y D particulares. Las F de una empresa que
la competencia no puede igualar o imitar fácilmente se
llaman COMPETENCIAS DISTINTIVAS. El desarrollo de las
ventajas competitivas implica aprovechar las
competencias distintivas. Las estrategias se diseñan en
parte para superar las debilidades de una empresa,
convirtiéndolas en fortalezas y, tal vez, hasta en
competencias distintivas. Algunos investigadores destacan
la importancia de la parte de la auditoría interna en el
proceso de administración estratégica comparándola con
la auditoría externa
PROCESO DE
DESARROLLO DE UNA
AUDITORIA INTERNA
Es necesario que los gerentes y empleados
representativos de toda la compañía
participen en la identificación de las F y D de
la empresa. La auditoría interna requiere
recopilar y asimilar información acerca de
las funciones de admon, marketing, finanzas
y conta, producción y operaciones,
investigación y desarrollo (I&D) y de los
sistemas de información gerencial de la
empresa. Se debe asignar una prioridad a
los factores clave, de tal forma que las F y D
más importantes de la empresa puedan
identificarse colectivamente.
En comparación con la auditoría externa, el proceso de
realizar una auditoría interna brinda mayores oportunidades
a los participantes para entender cómo sus puestos,
departamentos y divisiones encajan dentro de la
organización. Esto representa un gran beneficio, ya que los
gerentes y empleados se desempeñan mejor cuando
comprenden cómo su trabajo afecta a otras áreas y
actividades de la empresa. En las organizaciones en las que no
se emplea la administración estratégica, la interacción entre
los gerentes de marketing, finanzas y manufactura suele ser
escasa. Así que realizar una auditoría interna es un excelente
medio o foro para mejorar el proceso de comunicación dentro
de la organización. La palabra comunicación es quizá la más
importante en administración.
Llevar a cabo una auditoría interna requiere recopilar,
asimilar y evaluar información acerca de las operaciones
de la empresa. Los factores críticos de éxito, que incluyen
fortalezas y debilidades, pueden identificarse y ordenarse
por prioridades La administración estratégica es un
proceso sumamente interactivo que requiere de una
coordinación efectiva entre los gerentes de administración,
marketing, finanzas y contabilidad, producción y
operaciones, I&D y de los sistemas de información
gerencial. Aunque los estrategas supervisen el proceso de
administración estratégica, para que éste tenga éxito se
requiere que los gerentes y empleados de todas las áreas
funcionales trabajen en conjunto para aportar ideas e
información.
VISIÓN
BASADA EN
RECURSOS
(RBV)
El enfoque de la visión basada en los recursosla
ventaja competitiva, que obtuvo una gran aceptación
en la década de 1990 y aún la sigue teniendo, sostiene
que los recursos internos de una empresa son más
importantes que los factores externos para lograr y
mantener una ventaja competitiva. A diferencia de la
teoría I/O presentada en el capítulo anterior, los
defensores del enfoque RBV afirman que el
desempeño organizacional estará determinado
principalmente por los recursos internos, los cuales se
clasifican en tres categorías exhaustivas: recursos
físicos, humanos y organizacionales.
Los recursos físicos incluyen las instalaciones y el
equipo, el lugar, la tecnología, las materias primas y la
maquinaria; los RH incluyen a todos los empleados, la
capacitación, la experiencia, la inteligencia, los
conocimientos, las habilidades y las capacidades; los
recursos org. incluyen la estructura de la empresa, los
procesos de planeación, los sistemas de información, las
patentes, las marcas registradas, los derechos de
propiedad intelectual y las bases de datos. La teoría RBV
afirma que, de hecho, son los recursos los que ayudan a
una empresa a desarrollar las O y a neutralizar las A.
La premisa básica del enfoque RBV es que la mezcla, el tipo, la cantidad y la
naturaleza de los recursos internos de una empresa son los aspectos más
importantes a la hora de formular estrategias que puedan conducir hacia una
ventaja competitiva sostenida. Administrar estratégicamente de acuerdo con
el enfoque RBV implica desarrollar y aprovechar al máximo los recursos y
capacidades únicos de una empresa, y mantener y fortalecer continuamente
tales recursos. La teoría afirma que es ventajoso para una empresa buscar una
estrategia que no se esté llevando a la práctica en esos momentos en una
empresa rival. De acuerdo con los teóricos del enfoque RBV, cuando otras
compañías son incapaces de imitar una estrategia en particular, entonces la
empresa en cuestión cuenta con una ventaja competitiva sostenida. Sin
embargo, para que un recurso sea valioso, debe ser: 1. poco común, 2. difícil
de imitar o 3. difícil de sustituir.
INTEGRACIÓN DE LA
ESTRATEGIA DE LA CULTURA
Las relaciones entre las actividades funcionales de
negocio de una empresa quizás se ejemplifiquen mejor al
enfocarse en la cultura organizacional, un fenómeno
interno que se extiende por todos los departamentos y
divisiones de una organización. La cultura organizacional
se define como “un patrón de comportamiento [que ha]
desarrollado una organización conforme ha ido
aprendiendo a manejar sus problemas de adaptación
externa e integración interna, y que ha funcionado lo
suficientemente bien como para considerarse válido y
transmitirse a los nuevos miembros como la manera
correcta de percibir, pensar y sentir”. Esta definición
destaca la importancia de armonizar los factores
externos con los internos a la hora de tomar decisiones
estratégicas.
La cultura organizacional capta las fuerzas
sutiles, evasivas y en gran medida inconscientes
que conforman un lugar de trabajo.
Extraordinariamente resistente al cambio, la
cultura representa ya sea una F o una D muy
importante para la empresa, y es una razón
subyacente de las F o D en cualquiera de las
principales funciones de negocios. Los
productos culturales, incluyen valores,
creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos,
historias, leyendas, epopeyas, lenguaje,
metáforas, símbolos, héroes y heroínas. Estos
productos o dimensiones son palancas que los
estrategas pueden utilizar para influir en las
actividades de formulación, implementación y
evaluación de estrategias, y dirigirlas.
La cultura de una organización se compara con la personalidad
de un individuo en el sentido de que no existen dos
organizaciones con la misma cultura y no hay dos individuos con
la misma personalidad. Ambas, la cultura y la personalidad,
pueden ser bastante perdurables, cálidas, agresivas, amigables,
abiertas, innovadoras, conservadoras, liberales, duras o
agradables. Las dimensiones de la cultura organizacional se
expanden por todas las áreas funcionales del negocio. De cierto
modo es un arte descubrir los valores y creencias básicos que
están profundamente enraizados en la gran colección de
historias, lenguaje, héroes y rituales de una organización, pero
los productos culturales pueden significar tanto F como D
importantes.
ADMINISTRACIÓN:Las
funciones de
administración
constan de cinco
actividades básicas
PLANEACIÓN
.La planeación es el proceso por el cual
uno determina si intenta una tarea,
calcula la manera más eficaz de
alcanzar los objetivos deseados y se
prepara para vencer las dificultades
inesperadas con los recursos
adecuados. La planeación es el inicio del
proceso con el cual un individuo o una
empresa pueden transformar los
sueños en logros. La planeación permite
evitar la trampa de trabajar arduamente
para conseguir muy poco.
La planeación es una inversión inicial para el éxito. Ayuda a una
empresa a conseguir el máximo efecto de un esfuerzo dado. Permite
que una empresa tenga en cuenta los factores relevantes y se
enfoque en los críticos. Ayuda a la empresa a estar preparada ante
toda eventualidad razonable y ante todos los cambios que resulten
necesarios. La planeación permite a una empresa reunir los recursos
necesarios y llevar a cabo las tareas de la manera más eficiente
posible. Permite a la compañía conservar sus propios recursos, evitar
el desperdicio de recursos ecológicos, obtener ganancias justas y ser
vista como una empresa útil y eficaz. También le permite identificar
con precisión a las personas necesarias para alcanzar los objetivos
deseados, así como el momento, el lugar, las causas y la forma para
lograrlos.
La planeación permite a una empresa evaluar si el
esfuerzo, los costos y las implicaciones asociados con
el logro de los objetivos deseados están
justificados.La planeación es la piedra angular de
una formulación de estrategia eficaz. Pero a pesar
de que se le considera el fundamento de la admon.,
gralmente es la tarea que los administradores
descuidan más. La planeación es esencial para una
exitosa implementación y evaluación de la
estrategia, sobre todo porque las actividades de
organizar, dirigir, integrar personal y controlar
dependen de una buena planeación.
ORGANIZACIÓN
El propósito es lograr un esfuerzo
coordinado al definir tareas y relaciones
de autoridad. Organizar=definir quién
hace qué y quién le reporta a quién. Una
empresa bien organizada generalmente
cuenta con gerentes y empleados
motivados que están comprometidos
con el éxito de la organización. Los
recursos se asignan más eficazmente y
se utilizan con mayor eficiencia en una
empresa bien organizada que en una
desorganizada.
La función de organización de la admon. se
compone de 3 actividades secuenciales:
subdividir las tareas en puestos de trabajo
(especialización laboral), combinar puestos
para formar departamentos
(departamentalización) y delegar
autoridad. Subdividir las tareas en puestos
de trabajo requiere del desarrollo de las
descripciones y especificaciones de los
puestos. Estas herramientas clarifican a los
empleados y a los gerentes en qué consiste
un puesto de trabajo en particular
Combinar puestos para formar departamentos genera una
estructura organizacional, un segmento de control y una cadena de
mando. Los cambios de estrategia a menudo requieren cambios en la
estructura porque se pueden crear, eliminar o fusionar las posiciones.
La estructura organizacional dicta cómo se asignan los recursos y
cómo se establecen los objetivos en una empresa. Asignar recursos y
establecer objetivos geográficamente, por ejemplo, es muy
diferente a hacerlo por producto o cliente. Los tipos más comunes de
departamentalización o división por departamentos son el funcional,
el divisional, por unidad estratégica de negocio y matricial.
DIRECCIÓN
Dirección=proceso de influir en la gente para que
cumpla determinados objetivos.La dirección
explica por qué ciertas personas trabajan
arduamente y otras no. Los objetivos, las
estrategias y las políticas tienen pocas
oportunidades de triunfar si los gerentes y
empleados no son dirigidos para implementar las
estrategias una vez que se han formulado. La
función de dirección de la admon. incluye al menos
4 componentes principales: liderazgo, dinámica de
grupos, comunicación y cambio organizacional.
Liderazgo: implica desarrollar una visión del futuro de la
empresa e inspirar a la gente a trabajar arduamente
para alcanzar esa visión. Kirkpatrick y Locke
encontraron que ciertas características son distintivas
de los líderes eficaces: conocimiento del negocio,
habilidad cognoscitiva, confianza en sí mismos,
honestidad, integridad e impulso.La investigación
sugiere que el comportamiento democrático por parte
de los líderes trae como resultado actitudes más
positivas hacia el cambio y una mayor productividad
que el comportamiento autocrático.
Dinámicas de grupos : desempeña un papel muy importante en la moral
y satisfacción de los empleados. Los grupos informales o las alianzas se
forman en cualquier organización. Las normas de las alianzas abarcan un
intervalo que va desde las muy positivas hasta las muy negativas con la
administración. Los líderes de los grupos informales son especialmente
importantes en la formulación e implementación de los cambios de
estrategia. La comunicación, quizás la palabra más importante en
administración, es un componente fundamental de la dirección. El
sistema de comunicación de una organización determina si las
estrategias podrán implementarse con éxito. Una buena comunicación
bidireccional es esencial si se quiere obtener el apoyo para los objetivos y
políticas de los diferentes departamentos y divisiones. La comunicación
descendente puede fomentar la ascendente.
INTEGRACIÓN
PERSONAL
también llamada administración de personal o administración de recursos
humanos, incluye actividades como reclutamiento, entrevistas, prueba, selección,
orientación, capacitación, desarrollo, cuidado, evaluación, recompensas, disciplina,
promoción, transferencia, separación y liquidación de empleados, así como
administración de las relaciones sindicales. Las actividades de integración de
personal desempeñan un papel importante en los esfuerzos de implementación de
la estrategia, en virtud de lo cual los gerentes de RH están participando cada vez
más en el proceso de administración estratégica. Es importante identificar las F y D
del área de integración de personal.
La complejidad e importancia de las actividades de RH se han
incrementado a tal grado que ahora todas las organizaciones, a
excepción de las más pequeñas, necesitan de un gerente de RH de
tiempo completo. Las organizaciones y los individuos pueden recibir
castigos severos por no obedecer las leyes y directrices federales,
estatales y locales concernientes a la integración de personal. Los
gerentes de línea simplemente no pueden mantenerse al día en
todo lo que respecta a las novedades y requisitos legales referentes a
la integración de personal. El departamento de RH coordina las
decisiones referentes a la integración de personal de la empresa
para que la organización como un todo cumpla con los requisitos
legales. Este departamento también garantiza la coherencia
necesaria al administrar las reglas, los salarios y las políticas de la
compañía.
CONTROL
La función de control comprende
aquellas actividades emprendidas para
asegurar que las operaciones reales se
ajusten a las planeadas. Todos los
gerentes de una organización tienen
responsabilidades de control, como
realizar evaluaciones de desempeño y
tomar las acciones necesarias para
minimizar las deficiencias. La función de
control es importante para la evaluación
eficaz de la estrategia.
El control consta de cuatro
pasos fundamentales: 1.
Establecer normas de
desempeño. 2. Medir el
desempeño individual y de la
organización. 3. Comparar el
desempeño real con las
normas de desempeño
establecidas. 4. Emprender
acciones correctivas.
No existe un solo enfoque para medir el desempeño
individual que carezca de limitaciones. Por esta razón,
una organización debe examinar varios métodos, como
la escala gráfica de clasificación, la escala de clasificación
basada en el comportamiento y el método de incidencia
crítica, para después desarrollar o seleccionar el enfoque
para la evaluación de desempeño que mejor satisfaga
las necesidades de la compañía. Cada vez más, las
empresas se están esforzando por vincular el
desempeño de la organización con los sueldos de
gerentes y empleados.
LISTA DE
VERIFICACIÓN DE
PREGUNTAS PARA
UNA AUDITORÍA
ADMINISTRATIVA
La lista de verificación de preguntas ayudará a
determinar las F y D específicas en el área
funcional del negocio. Un no como respuesta a
cualquiera de las preguntas indica una D potencial,
aunque la importancia estratégica y las
implicaciones de las respuestas negativas,
variarán de acuerdo con la organización, industria
y severidad de la debilidad. Las respuestas
afirmativas a la lista de preguntas sugieren áreas
potenciales de fortaleza.
1. ¿La empresa utiliza conceptos de administración estratégica? 2. ¿Los
objetivos y metas de la compañía son mensurables y se comunican
adecuadamente? 3. ¿Los gerentes de todos los niveles jerárquicos
llevan a cabo una planeación eficaz? 4. ¿Los gerentes delegan bien la
autoridad? 5. ¿Es apropiada la estructura de la organización? 6. ¿Son
claras las descripciones y especificaciones de los puestos? 7. ¿Es alta la
moral de los empleados? 8. ¿La rotación de personal y el ausentismo se
mantienen en un nivel bajo? 9. ¿Son eficaces los mecanismos de
recompensas y de control de la empresa?
MARKETING: proceso de definir, anticipar,
crear y satisfacer las necesidades y deseos
de productos y servicios de los clientes. Hay 7
funciones de marketing básicas. Entender
estas funciones ayuda a los estrategas a
identificar y evaluar las F y D del marketing
ANÁLISIS DE CLIENTES: el examen y la
evaluación de sus necesidades y deseos,
implica aplicar encuestas a los
consumidores, analizar la información de
los clientes, evaluar las estrategias de
posicionamiento en el mercado, desarrollar
los perfiles de los clientes y determinar las
estrategias óptimas de segmentación del
mercado. La información generada por el
análisis de los clientes resulta esencial a la
hora de desarrollar una declaración de
misión eficaz. Esos perfiles revelan las
características demográficas de los clientes
de una organización. Compradores,
vendedores, distribuidores, personal de
ventas, gerentes, mayoristas, minoristas,
proveedores y acreedores participan en la
recopilación de información que permite
identificar con éxito las necesidades y los
deseos de los clientes. Las organizaciones
exitosas hacen un seguimiento constante
de los patrones de compra de los clientes
actuales y potenciales.
VENTA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS:
La implementación exitosa de la
estrategia generalmente se basa en la
habilidad de una organización para
vender algún producto o servicio.
Vender comprende muchas
actividades de marketing, como
publicidad, promoción de ventas,
difusión de información favorable,
venta personal, administración de la
fuerza de ventas y relaciones con los
clientes y con los distribuidores. Estas
actividades son especialmente
importantes cuando la empresa busca
una estrategia de penetración de
mercado. La eficacia de las diversas
herramientas de venta para productos
de bienes de consumo e industriales
varía. La venta personal es la más
importante para las compañías de
bienes industriales, al igual que la
publicidad es esencial para las
empresas de bienes de consumo.
Determinar las F y D de la organización
en la función de ventas del marketing
es una parte fundamental al realizar
una auditoría interna de
administración estratégica. Con
respecto a anunciar productos y
servicios en Internet, una nueva
tendencia es la de basar
exclusivamente las tarifas de los
anuncios en los índices de ventas. Esta
nueva responsabilidad contrasta
bruscamente con la tradicional
publicidad de anuncios en medios de
comunicación electrónicos e impresos,
los cuales basan sus tarifas en el
número de personas que se espera
que vean un anuncio.
PLANEACIÓN DE PRODUCTOS Y
SERVICIOS: incluye actividades
como marketing de prueba;
posicionamiento de marca y
producto; planeación de garantías;
empaque; definición de las
opciones del producto;
características, estilo y calidad del
producto; eliminación de
productos anticuados y servicio al
cliente. La planeación de
productos y servicios es
particularmente importante
cuando una compañía está
buscando el desarrollo de
productos o su diversificación. Una
de las técnicas más eficaces en la
planeación de productos y
servicios es el marketing de
prueba. Los mercados de prueba
permiten a una organización
probar planes de marketing
alternativos y pronosticar las
ventas futuras de los nuevos
productos.
FIJADORES DE PRECIOS: Cinco grupos de
interés en un negocio afectan las
decisiones sobre la fijación de precios:
consumidores, gobierno, proveedores,
distribuidores y competidores. En
algunas ocasiones, una organización
buscará una atrevida estrategia de
integración, primordialmente para
obtener un mejor control sobre los
precios al consumidor. Los gobiernos
pueden imponer restricciones en cuanto
a la fijación y discriminación de precios,
precios mínimos, precios unitarios,
publicidad de precios y controles de
precios.
Las organizaciones rivales deben tener
cuidado de no coordinar sus descuentos,
condiciones de crédito o de venta; no
discutir precios, incrementos o costos en
reuniones de asociaciones mercantiles; no
programar la publicación de las listas de
precios en la misma fecha, o turnarse
para realizar bajas ofertas en la licitación
de contratos, o restringir uniformemente
la producción con el fin de mantener los
precios altos. Puesto que los competidores
pueden copiar los cambios de precio con
relativa facilidad, los estrategas deben
visualizar el precio desde la perspectiva
del corto y del largo plazos. Con frecuencia
una empresa dominante igualará de
inmediato todas las reducciones de precio
de sus competidores.
DISTRIBUCIÓN: incluye
almacenamiento, canales y cobertura
de distribución, puntos de venta al
menudeo, zonificación de ventas,
niveles de inventario y ubicación del
mismo, transportistas, mayoristas y
minoristas. En la actualidad la
mayoría de los productores no
venden directamente al público.
Varias entidades de marketing actúan
como intermediarios y ostentan
nombres tan variados como
mayoristas, minoristas, corredores,
facilitadores, agentes, vendedores o,
simplemente, distribuidores.
La distribución cobra especial importancia
cuando una compañía está luchando por
desarrollar su mercado o implementando
una estrategia de integración directa.
Algunas de las decisiones más complejas y
difíciles que enfrenta una empresa
conciernen a la distribución del producto.
Los intermediarios florecen en nuestra
economía porque muchos productores
carecen de los recursos financieros y del
conocimiento para hacer marketing
directo. Los fabricantes que tienen la
capacidad económica para vender sus
productos directamente al público con
frecuencia consiguen mayores ganancias al
expandir y mejorar sus instalaciones de
manufactura.
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS: es la
recopilación, el registro y el análisis
sistemático de datos concernientes a los
problemas relacionados con la
comercialización de bienes y servicios. La
investigación de mercados ayuda a
descubrir F y D fundamentales. Los
investigadores de mercados emplean
numerosas escalas, instrumentos,
procedimientos, conceptos y técnicas para
reunir información. Las actividades de
investigación de mercados apoyan todas
las funciones importantes del negocio de
una organización. Las organizaciones que
poseen excelentes habilidades de
investigación de mercados cuentan con una
F específica cuando buscan estrategias
genéricas.
ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES: implica la evaluación
de los costos, beneficios y riesgos asociados con las
decisiones de marketing. Se requieren tres pasos para
llevar a cabo un análisis de costo-beneficio: 1. calcular
los costos totales asociados con una decisión, 2. estimar
todos los beneficios de la decisión y 3. comparar el total
de los costos con el total de los beneficios. Cuando los
beneficios esperados exceden los costos totales, una
oportunidad se vuelve más atractiva. En algunas
ocasiones las variables incluidas en un análisis de
costo-beneficio no pueden cuantificarse y ni siquiera
medirse, pero generalmente es posible hacer cálculos
razonables para realizar el análisis.Un factor clave por
considerar es el riesgo. El análisis de costo-beneficio
también debe hacerse cuando una compañía está
evaluando formas alternativas de ser socialmente
responsable.
LISTA DE VERIFICACIÓN DE PREGUNTAS
PARA UNA AUDITORÍA DE MARKETING:
1. ¿Los mercados están
segmentados eficazmente? 2. ¿Está
bien posicionada la organización
entre sus competidores? 3. ¿Se ha
incrementado la participación de
mercado de la empresa? 4. ¿Los
actuales canales de distribución son
confiables y rentables? 5. ¿La
empresa cuenta con una
organización eficaz de ventas? 6. ¿La
empresa realiza investigaciones de
mercado?
7. ¿La calidad del producto y el
servicio al cliente son buenos? 8.
¿Los precios de los productos y
servicios de la empresa son
adecuados? 9. ¿La empresa
cuenta con una estrategia eficaz
para promoción, publicidad y
divulgación de información
favorable? 10. ¿El marketing, la
planeación y el presupuesto son
eficaces? 11. ¿Los gerentes de
marketing de la empresa cuentan
con la experiencia y la
capacitación adecuadas?
FINANZAS Y CONTABILIDAD
La condición financiera a menudo se
considera como la mejor medida de la
posición competitiva y del atractivo general
de una empresa para los inversionistas. La
determinación de las fortalezas y
debilidades financieras de una organización
es esencial para la formulación eficaz de
estrategias. La liquidez, el nivel de
endeudamiento, el capital de trabajo, la
rentabilidad, el uso de activos, el flujo de
efectivo y los fondos de una empresa
pueden hacer que algunas estrategias
queden eliminadas como alternativas
viables. Los factores financieros
frecuentemente modifican las estrategias
existentes y cambian los planes de
implementación.
FUNCIONES DE FINANZAS Y CONTABILIDAD
las funciones de finanzas y conta comprenden tres decisiones: la
decisión de inversión, la decisión de financiamiento y la decisión de
dividendos.El análisis de indicadores financieros es el método más
utilizado para determinar las F y D financieras de una organización
en las áreas de inversión, financiamiento y dividendos. En virtud de
que las áreas funcionales de negocio están tan estrechamente
relacionadas, los indicadores financieros señalan F o D en las
actividades de administración, marketing, producción, investigación
y desarrollo y sistemas de información gerencial. Es importante
señalar que los indicadores financieros son igualmente aplicables a
organizaciones con y sin fines de lucro. A pesar de que, obviamente,
las organizaciones sin fines de lucro no tendrán indicadores de
rendimiento sobre la inversión ni de ganancias por acción, vigilarán
de manera rutinaria muchos otros indicadores especiales.
La DECISIÓN DE INVERSIÓN , también llamada
presupuestación del capital, es la asignación y reasignación
de capital y recursos a proyectos, productos, activos y
divisiones de una organización. Una vez formuladas las
estrategias, se requiere tomar las decisiones de
presupuestación del capital para implementar con éxito las
estrategias. La DECISIÓN DE FINANCIAMIENTO determina la
mejor estructura de capital para la empresa e implica
examinar varios métodos por medio de los cuales la
empresa puede reunir capital (por ejemplo, emitir acciones,
incrementar la deuda, vender activos o emplear una
combinación de todas estas opciones). La decisión de
financiamiento debe considerar las necesidades del capital
de trabajo tanto en el corto como en el largo plazos. Los dos
indicadores financieros clave que indican si la decisión de
financiamiento de la empresa ha sido eficaz son la razón
entre la deuda y el capital, y la razón entre la deuda y el total
de activos.
Las DECISIONES DE DIVIDENDOS relacionan asuntos
como el porcentaje de ingresos que se paga a los
accionistas, la estabilidad de los dividendos pagados en
el tiempo, y la recompra o emisión de acciones. Las
decisiones de dividendos determinan la cantidad de
financiamiento que se retiene en una empresa en
comparación con la cantidad pagada a los accionistas.
Tres indicadores financieros que resultan útiles para
evaluar las decisiones de dividendos de una empresa
son la razón entre ingresos y acciones, la razón entre
dividendos y acciones, y la razón entre precio e ingresos.
Los beneficios de pagar dividendos a los inversionistas
deben compararse con los beneficios de la retención
interna de fondos y no existe una fórmula definida para
equilibrar este compromiso.
TIPOS
FUNDAMENTALES
DE INDICADORES
FINANCIEROS
Los indicadores financieros se calculan a partir de la
declaración de ingresos y del balance general de una
compañía. Calcular los indicadores financieros es como
tomar una fotografía, ya que los resultados reflejan una
situación determinada en un punto del tiempo.
Comparar los indicadores en el transcurso del tiempo y
con el promedio de la industria genera datos
estadísticos importantes que servirán para identificar y
evaluar las F y D
Los indicadores financieros clave se clasifican en los cinco
tipos siguientes: 1. INDICADORES DE LIQUIDEZ miden la
capacidad de una empresa para afrontar sus
compromisos en el CP. Indicador actual Indicador rápido
(o prueba del ácido) 2. INDICADORES DE
ENDEUDAMIENTO miden hasta qué punto la empresa se
ha financiado por medio de deuda. Razón entre deuda y
activos totales Razón entre deuda y capital Razón entre
deuda y capital a LP Razón (o cobertura) de intereses
devengados. 3. INDICADORES DE ACTIVIDAD miden qué
tan eficazmente una empresa hace uso de sus recursos.
Rotación de inventario Rotación de activos fijos Rotación
de activos totales Rotación de cuentas por cobrar (tiempo
de cobro) Periodo promedio de recuperación
4. INDICADORES DE RENTABILIDAD miden la eficacia general de
la administración, que se muestra en los rendimientos
generados por ventas e inversiones. Margen bruto de ganancia
Margen de ganancia de operación Margen neto de ganancias
Rendimiento sobre los activos 5. INDICADORES DE
CRECIMIENTO:miden la capacidad de la empresa para mantener
una posición económica creciente dentro de la economía y la
industria. Ventas Ingreso neto Ganancias por acción Dividendos
por acción
Lista de verificación de preguntas para
una auditoría de finanzas y contabilidad
Las siguientes preguntas
referentes a finanzas y
contabilidad, similares a las que se
presentaron antes acerca de
marketing y administración, deben
examinarse: 1. ¿En dónde es
financieramente fuerte y débil la
empresa de acuerdo con el análisis
de indicadores financieros? 2. ¿La
empresa está en condiciones de
obtener el capital que necesita a
corto plazo? 3. ¿La empresa puede
obtener el capital que necesita a
largo plazo por medio de deuda o
de acciones? 4. ¿La empresa
cuenta con suficiente capital de
trabajo? 5. ¿Son eficaces los
procedimientos para la
presupuestación del capital? 6.
¿Son razonables las políticas de
pago de dividendos? 7. ¿La
empresa tiene buenas relaciones
con sus inversionistas y
accionistas? 8. ¿Los gerentes de
finanzas de la empresa cuentan
con la experiencia y la capacitación
adecuadas?
PRODUCCIÓN Y OPERACIONES
La función de producción y operaciones de una empresa consiste en todas
aquellas actividades que transforman los insumos en bienes y servicios. La
administración de producción y operaciones se encarga de las entradas,
transformaciones y salidas en todas las industrias y mercados. Una operación de
fabricación transforma o convierte insumos, como materias primas, trabajo,
capital, maquinaria e instalaciones, en bienes terminados y servicios. Roger
Schroeder sugiere que la administración de producción y operaciones comprende
cinco funciones o áreas de decisión: proceso, capacidad, inventario, fuerza laboral
y calidad. Las fortalezas y debilidades en las cinco funciones de la producción
pueden significar el éxito o el fracaso de una empresa.
Lista de verificación de preguntas para una auditoría de
producción y operaciones
Se deben examinar preguntas como las siguientes: 1. ¿Los
suministros de materias primas, partes y componentes son
confiables y razonables? 2. ¿Las instalaciones, el equipo, la
maquinaria y las oficinas están en buenas condiciones? 3. ¿Son
eficaces las políticas y los procedimientos de control de
inventarios? 4. ¿Son eficaces las políticas y los procedimientos
de control de calidad? 5. ¿Las instalaciones, los recursos y los
mercados están localizados estratégicamente? 6. ¿La empresa
cuenta con capacidad tecnológica?