Continuidad del Negocio

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Continuidad del Negocio
1 Estandares
1.1 Estandar Internacional para la continuidad del Negocio
1.1.1 ISO22301
1.1.1.1 Capacidad de una organización de continuar con la prestación de productos o servicios en los niveles predefinidos aceptables tras incidentes de interrupción de la actividad

Annotations:

  • Cuales son los niveles predefinidos aceptables?
1.1.1.2 Mejora el programa de BCM
1.2 Terminología
1.2.1 Gestión de la Continuidad del Negocio (BCM siglas en ingles)
1.2.1.1 Alcande de BCM
1.2.1.1.1 No solo aplica a TI
1.2.1.1.1.1 Evolucionó a un proceso de gestión holístico
1.2.1.1.1.1.1 Identifica amenzas potenciales para la organización y el impacto que su materialización podría ocasionar en las operaciones corporativas y que proporciona un marco para crear una resistencia corporativa de modo que pueda dar una respuesta eficaz que proteja los intereses de sus grupos de interes, reputación, marcas y actividades de creación de valor fundamentales
2 Pasos para un programa básico de BCM
2.1 Identificar y ordenar las amenazas
2.1.1 Crear Lista de amenazas + probables

Annotations:

  • Tecnica: Reunir personas de todos los departamentos en una sesión de intercambio de ideas. Objetivo: Crear una lista de escenarios ordenados por probabilidad de ocurrencia y por potencial de causar un impacto negativo
2.2 Realizar un analisis de impacto en la empresa
2.2.1 Determinar areas críticas para que sobreviva la empresa

Annotations:

  • Técnica: Detallar funciones, procesos, las personas, lugares y sistemas críticos para el funcionamiento de la organización. Responsable: Líder del proyecto de BCM
2.2.1.1 Determinar cantidad de días de supervivencia de la empresa para cada función

Annotations:

  • Tip: Preguntarse ¿Cuánto puede resistir la empresa sin que una función en particular provoque un impacto grave?
2.2.1.2 Ordenar el impacto de cada función en caso que no esté disponible

Annotations:

  • Tip: Michael Miora (experto en recuperación de desastres), sugiere utilizar una escala del 1 al 4, donde 1=impacto crítico en las actividades operativas o pérdida fiscal y 4= sin impacto al corto plazo
2.2.1.3 Multiplicar el Impacto x los días de supervivencia, para determinar las funciones más críticas

Annotations:

  • Al principio de la tabla qudarán las funciones con un impacto mayor y con solo un día de supervivencia
2.3 Crear un plan de respuesta y recuperación
2.3.1 Catalogar los datos clave sobre los bienes involucrados en la realización de las funciones críticas

Annotations:

  • Sistemas, personal, instalaciones, proveedores y clientes Incluir números de serie de los equipos, acuerdos de licencia, alquileres, garantías, detalles de contactos, etc.
2.3.1.1 Crear un árbol de teléfonos contacto
2.3.1.2 Lista de "quien puede decir que cosa"

Annotations:

  • Controlar la interacción con los medios durante un incidente (considera quedarte con una estrategia de “sólo el CEO” si se trata de un incidente delicado).
2.3.1.3 Documentar los acuerdos vigentes para mudar operaciones a ubicaciones e instalaciones de TI temporales

Annotations:

  • Documentar el proceso de notificación de los miembros de la empresa en su totalidad y el procedimiento de asesoramiento para clientes
2.3.1.4 Ordenar, en forma secuencial, los pasos para recuperar las operaciones principales, de manera que queden explícitas las interdependencias funcionales
2.3.1.5 Capacitar a los gerentes sobre los detalles más relevantes, así com o la importancia del plan general para sobrevivir
2.4 Probar el plan y refinar el análisis
2.4.1 Probar el plan al menos una vez al año

Annotations:

  • Probar con ejercicios, análisis paso a paso o simulaciones
3 Reflexión
3.1 Si el proyecto parece demasiado desalentador para aplicar a la empresa completa, considera comenzar por unos pocos departamentos o una sola oficina, si hay varias. Todo lo que vayas aprendiendo en el proceso se podrá aplicar en mayor escala a medida que progreses. Evita a toda costa pensar que las cosas malas no suceden, porque sí lo hacen. Sólo tienes que estar preparado. Y no pretendas que cuando ocurra algo no será tan malo, porque podría serlo.
4 Referencias
4.1 Traducción y adaptación del post de Stephen Cobb en We Live Security
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