MIDE LO QUE IMPORTA

Centrate en las prioridades
1. ¿Que es lo mas importante en los siguientestres,seis o doce meses?
2. Iniciativas que marquen la diferencia
3. Pensamiento disciplinado
4. Lideres que definen lo importante
5. Reducir lista de objetivos
6. Directivos
  1. Mision de empresa
7. OKR dinamizadores
  1. Colaboradores tecnicos
8. Comunicar con claridad
  1. Comprender objetivos ejecutivos
9. Resultados clave:Cuidados y alimentacion
  1. se basan en la inspiracion y expansion de horizontes que deben representar un desafio
10. Que, como y cuando
  1. Objetivos a corto plazo son los que impulsan el trabajo real
11. Emparejar resultados clave
  1. Cuanto más ambiciosos son los OKR, mayor riesgo existe de pasar por alto un criterio esencial.
  2. Una solución para salvaguardar la calidad, al tiempo que se presiona para obtener resultados cuantitativos, es emparejar resultados clave «para medir el efecto y su contraefecto»,
12. La perfeccion y lo bien hecho
  1. Un OKR puede modificarse o desecharse en cualquier momento
  2. Establecimiento de objetivos
    1. los resultados clave deben ser sucintos, específicos y cuantificables
  3. la compleción de todos los resultados clave debe resultar en la consecución del objetivo.
13. Menos es mas
  1. Numero ideal de OKR esta entre 3 y 5
  2. No establecer muchos objetivos (que es lo mas importante)
Coordinarse y trabajar en equipo
1. cuando los objetivos se hacen públicos hay más probabilidades de concretarlos que cuando se establecen en privado (la transparencia impulsa la colaboracion)
2. Cuando los objetivos individuales están a la vista de todos, los OKR ponen en evidencia los esfuerzos redundantes y nos ahorran tiempo y dinero
3. Todos de acuerdo
  1. las empresas en las que existe mayor coordinación entre sus empleados tienen más del doble de posibilidades de obtener un alto rendimiento.
  2. la falta de coordinación es el obstáculo número uno entre la estrategia y la ejecución.
  3. Los OKR transparentes y focalizados. vinculan el trabajo de cada individuo a los esfuerzos del equipo, los proyectos departamentales y la misión general.
4. La gran cascada
  1. los objetivos que se lanzan en cascada acorralan a los empleados de rango menor y garantizan que se ocuparán de los principales problemas de la empresa.
  2. El descenso de directivas en cascada, cuando se usa con moderación, hace que la operación sea más coherente. Pero cuando van pasándose todos los objetivos, el proceso puede degradarse hasta convertirse en un ejercicio de números mecánico con cuatro efectos adversos:
    1. Pérdida de agilidad.
      1. Las organizaciones con una estructura jerárquica férrea tienden a resistirse al establecimiento de objetivos rápidos y frecuentes. Su implementación es tan laboriosa que los OKR trimestrales pueden resultar poco prácticos.
    2. Pérdida de flexibilidad.
      1. Dado que formular los objetivos en cascada resulta tan difícil, el personal es reacio a revisarlos en mitad del ciclo. Incluso las actualizaciones menores pueden suponer una carga para los que están abajo, que luchan por coordinar sus objetivos con los de arriba. Con el tiempo, el sistema resulta caro de mantener.
    3. Marginalización del colaborador
      1. En un ecosistema de estructura vertical, los colaboradores vacilarán a la hora de compartir sus preocupaciones respecto a los objetivos o sus prometedoras ideas
    4. Vínculos unidimensionales
      1. En tanto que la emisión de directivas en cascada asegura la coordinación vertical, resulta menos efectiva para la conexión de los compañeros horizontalmente, entre departamentos.
5. ¡A currar!
  1. Los objetivos acaban convergiendo con el tiempo, porque todos conocen los OKR del nivel superior y los de los demás son perfectamente visibles. Los equipos que no están coordinados en absoluto destacan a todas luces del resto y las pocas iniciativas importantes que afectan a todos pueden gestionarse directamente.
  2. Para evitar un tipo de coordinación demasiado compulsivo y sin alma, las organizaciones saludables respaldan la creación de objetivos que surjan desde la base y lleguen hasta lo más alto del organigrama.
  3. Los OKR más potentes a menudo surgen de ideas que proceden del exterior del núcleo duro
  4. Un entorno saludable para los OKR crea un equilibrio entre la coordinación y la autonomía, el propósito común y la libertad creativa
  5. En un sistema OKR óptimo, los colaboradores gozan de libertad para establecer al menos algunos de sus objetivos y prácticamente todos sus resultados clave.
  6. Coordinación interdisciplinaria
    1. Las compañías conectadas actúan con mayor rapidez. Para tener ventaja competitiva, tanto los líderes como los colaboradores necesitan contar con vínculos horizontales que rompan las barreras.
    2. un sistema OKR transparente, promueve esa especie de colaboración desenfadada: Todos los miembros de la organización ven lo que está pasando.
Seguimiento de las responsabilidades
1. Una de las virtudes más infravaloradas de los OKR es que podemos realizar un seguimiento de ellos y después cabe la posibilidad de revisarlos o adaptarlos según dicten las circunstancias
  1. El establecimiento
    1. Si no hay actualizaciones frecuentes del estado en que se encuentran, los objetivos pierden su relevancia
    2. Los colaboradores se implican más cuando ven por sí mismos en qué medida su trabajo contribuye al éxito de la empresa. Trimestre a trimestre, día tras día, buscan medidores tangibles de sus logros,Los OKR nos ponen en relación con algo más poderoso: el valor intrínseco del trabajo propio.
    3. hay más organizaciones que están adoptando el uso de un potente software de gestión especializado que opera desde la nube.
      1. Dan mayor visibilidad a los objetivos de todos. Los usuarios obtienen acceso sin fisuras a los OKR de su jefe, sus subordinados y la organización al completo.
      2. Impulsan la implicación. Cuando sabes que trabajas en lo correcto, es más fácil estar motivado.
      3. Promueven las redes sociales internas. Una plataforma transparente posibilita que los individuos se acerquen a los compañeros que comparten unos mismos intereses profesionales.
      4. Ahorran tiempo, frustraciones y dinero. En el establecimiento de objetivos convencional, se pierden horas buscando documentación en forma de notas de reuniones, documentos Word, correos electrónicos y transparencias de PowerPoint. Con una plataforma de gestión OKR, toda la información relevante está a tu entera disposición.
  2. El pastor de los OKR
    1. Para que un sistema OKR funcione de manera eficiente, el equipo que lo usa, ya se trate de un grupo de altos ejecutivos o de una organización entera, tiene que adoptarlo universalmente.
  3. Seguimiento a medio camino
    1. estudios sugieren que tener medidores de nuestro avance puede ser más incentivador que el reconocimiento público, los alicientes económicos o, incluso, alcanzar el objetivo en sí
    2. para evitar los fracasos es esencial realizar evaluaciones periódicas; a poder ser, semanales,A medida que realizamos un seguimiento y una auditoría de nuestros OKR, tendremos cuatro opciones en cualquier punto del ciclo
      1. Continuar: Si un objetivo está marcado con verde («según lo programado») no es erróneo, así que no intentes modificarlo.
      2. Actualizar: Modificar un objetivo o resultado clave marcado en amarillo («necesita atención») para responder a los cambios en el flujo de trabajo o el entorno externo. ¿Qué podríamos cambiar para que el objetivo avance según lo programado? ¿Hay que revisar los plazos? ¿Hay que poner en segundo plano otras iniciativas que liberen recursos para ejecutar esa?
      3. Comenzar: Establecer un nuevo OKR a mitad de ciclo, siempre que se presente la necesidad.
      4. Parar: Cuando un objetivo que está marcado en rojo («en riesgo») ha perdido su utilidad, la mejor solución puede ser olvidarse de él.
    3. Las sorpresas de última hora son menos probables cuando tienes un feedback continuado de tus OKR.
  4. Recapitular: Aclarar y repetir
    1. Los OKR no acaban cuando el trabajo se completa. Como en cualquier sistema basado en datos, el análisis y la evaluación posteriores pueden reportar beneficios importantes. Tanto en los cara a cara como en las reuniones de equipo, esas recapitulaciones constan de tres partes: puntuación de los objetivos, autoevaluación subjetiva y reflexión.
  5. PUNTUACIÓN
    1. Cuando calificamos nuestros OKR, señalamos lo que hemos conseguido y nos planteamos qué podríamos cambiar para la siguiente ocasión. Una nota baja nos obliga a una reevaluación: ¿Sigue mereciendo la pena ese objetivo? Y en caso afirmativo: ¿Qué podemos cambiar para alcanzarlo?
  6. AUTOEVALUACIÓN
    1. En tanto que los OKR indican aquello que salió bien o mal en el trabajo y cómo podría mejorar el equipo, las autoevaluaciones nos llevan a un proceso de establecimiento de objetivos superior para el trimestre siguiente. No hay juicios críticos, solo aprendizaje.
Exigirse lo imporsible
1. Cuanto más difícil es el objetivo, mayor es el rendimiento alcanzado,Los objetivos ambiciosos recurren a todos los superpoderes de los OKR
2. El establecimiento de objetivos conservadores obstaculiza la innovación. Y la innovación es como el aire que respiramos: sin ella no es posible ganar
3. Para acceder a objetivos que marquen una verdadera diferencia es imprescindible mantener la concentración y el compromiso. Solo una organización colaborativa, transparente, coordinada, y conectada puede alcanzar propósitos tan fuera de lo común
4. Dos tipos de OKR
  1. Los objetivos asignados están vinculados a los cálculos de Google: lanzamiento de productos, reservas, contrataciones, clientes. Los directivos los establecen a nivel de empresa y los empleados a nivel departamental. En general, estos objetivos asignados —como pueden ser las expectativas de ventas e ingresos— deben cumplirse en su totalidad (al cien por cien) en un marco de tiempo limitado.
  2. Los objetivos aspiracionales son el reflejo de ideas de ámbito general más arriesgadas y orientadas hacia el futuro. Pueden tener su origen en cualquiera de los niveles e implican a la organización al completo. Son difíciles de alcanzar por definición. Fracasar en ellos —con una media del cuarenta por ciento— está dentro de los planes de Google
5. La necesidad de exigirnos
  1. solo después de satisfacer nuestras preocupaciones básicas —empezando por la alimentación y el alojamiento, siguiendo con la seguridad, el «amor» y el «sentido de pertenencia»— podemos pasar a motivaciones de nivel superior. En la cúspide de la pirámide de Maslow está la necesidad de «autorrealización»:
6. El evangelio de la decuplicación
  1. la mayoría de las personas «tiende a asumir que ciertas cosas son imposibles, en lugar de empezar desde la física práctica y averiguar hasta dónde puede llegarse
  2. Una mejora del mil por ciento requiere reconsiderar los problemas, explorar lo que es técnicamente posible y divertirse durante el proceso
7. Variables de la exigencia
  1. La implicación del empleado es esencial a la hora de perseguir objetivos de alto riesgo que requieren un gran esfuerzo
  2. Los líderes tienen que transmitir dos ideas al respecto: la importancia del resultado y creer que es posible alcanzarlo
  3. Cada organización cuenta con un rango de tolerancia al riesgo, y este puede variar con el tiempo. Cuanto más margen de error tenga una compañía, más podrá extenderse
  4. es mejor que los líderes establezcan al menos una exigencia modesta,con el tiempo, a medida que los equipos y los individuos ganan experiencia con los OKR, sus resultados clave se vuelven más precisos y también más agresivos
Pensar diferente
1. La simplicidad, al ser un bien tan escaso, tiene mucho más valor. Las compañías que aprovechan su poder pueden destacar entre sus competidores. Los individuos que la dominan se convierten en activos mucho más valiosos para sus organizaciones.
  1. La simplicidad siempre es original
    1. una idea simple no tiene por qué ser necesariamente una idea mejor. Lo importante es la calidad.
  2. El raton que no hace ruido
    1. Algunas veces, cuando innovas, cometes errores. Lo mejor es admitirlos en- seguida y seguir mejorando las demás innovaciones
    2. A la simplicidad no le gusta quedarse atascada con los problemas de siempre. Prefiere mirar hacia delante. Aunque puede ser doloroso reconocer los errores, los consumidores aprecian este tipo de sinceridad
  3. Como dinero en el banco de la marca
    1. Cuando en el banco de la marca se ingresa mucho más de lo que se retira, los consumidores están más dispuestos a soportar las épocas difíciles. Cuando la diferencia entre lo que se ingresa y lo que se retira no es tan elevada, pueden estar más tentados de cortar la relación y salir corriendo
  4. Aprovechar el poder de la simplicidad
    1. Puede la simplicidad ayudarle a conseguir resultados espectaculares para una empresa? Indudablemente. Esto se debe a que la simplicidad no es el objetivo, es el referente que puede ayudar a una empresa a conseguir sus objetiyos. Porque hasta que no aplicas los principios de la simplicidad a tu trabajo y a los procesos de negocio de tu empresa, no aprecias su poder
      1. Think brutal(pensarbrutalmente)
        Esto no quiere decir que haya que ser cruel, sino brutalmente sincero y evitar las verdades a me- dias. Pida a sus interlocutores que hagan lo mismo. Estarán más cen- trados, serán más positivos y productivos si no tienen que adivinar lo que está pensando. Positiva o negativa, haga de la sinceridad la base de todas sus interacciones. Evitará tener que perder tiempo y energía muy valiosos más adelante
      2. Think small(pensaren pequeño)
        Prometa lealtad al concepto de grupos reducidos de personas con talento. Recuérdelo muy bien a la hora de formar grupos de proyectos. Es un elemento clave de la simplicidad y tiene que defenderlo. Los grupos reducidos de personas con talento generan mejores resultados, son más eficientes y tienen la moral más alta. Además, es muy importante que se cuestione cualquier proyecto que no incluya la participación regular del agente de decisión final. Es fundamental. Si el que tiene la ultima palabra sólo aparece al final del proceso para decir sí o no, hay muchas probabilidades de que se impongan la frustración y la mediocridad.
      3. Think minímal (pensar en mínimo)
        Es muy importante que sea consciente de que cuando intente comunicar más de una cosa estará fragmentando la atención de sus interlocutores, ya sean clientes o colegas. Si tiene que dar varios mensajes, busque un tema común que los englobe a todos y promueva intensamente esa idea. Lo importante es que recuerden sus palabras y, cuanto más comunique, más difícilles resultará hacerlo. Recuerde que el que mucho abarca poco aprieta y que cuanto más pueda minimizar su propuesta, más atractiva resultará.
      4. Think motion(pensaren movimiento)
        Es tan importante tener el calendario adecuado como las personas adecuadas. No hay que fiarse del calendario más cámodo, porque está demostrado que cierto grado de presión hace que las cosas avancen con determinación. Si establece un calendario demasiado largo, estará dando cabida a más opiniones y a más oportunidades de que sus ideas sean condenadas a muerte. Es importante hacer que las cosas se mue- van constantemente.
      5. Think íconíc (pensar irónicamente)
        Independientementede las presentaciones que haga, de los productos que venda o de a quién esté intentando convencer, no se olvide nunca del poder que tiene una imagen para pulverizar a la audiencia. Tenga en cuenta que no es lo mismo buscar una buena imagen que decorar una presentación de PowerPoint. Si hay algo que sobra en el mundo es decoración y por lo general suele ser bastante inutil. Es mucho mejor buscar una imagen conceptual que recoja la esencia de la idea. Una imagen que sea simple y sólida.
      6. Think phrasal (pensar en la importancia de las palabras)
        Lo mejor que se puede hacer para parecer más inteligente es expresar una idea con sencillez y con una claridad perfecta. Sea cual sea la audiencia, es mucho más efectivo comunicar utilizando el lenguaje de la gente. Utilizando frases sencillas. Utilizando palabras sencillas. La simplicidad ya tiene su propia forma de inteligencia, dice mucho diciendo muy poco
      7. Think casuzil (pensar informalmente)
        lo mejor para convertirse en una gran empresa es mantener la cultura de las pequeñas empresas.
        hay que mentalizarse de que obtendrá mejores resultados dialogando con la gente que haciéndole presenta ciones. Tranquilo, ya tendrá la oportunidad de vestirse de etiqueta y hacer las cosas a la antigua. Pero internamente y en el día a día con sus clientes actúe de manera informal.
      8. Think hifmon (pensar con humanidad)
        Tenga en cuenta que lo intangible es tan real como lo tangible, lo mensurable, y muchas veces incluso más. Lo más fácil y efectivo para conectar con el ser humano es hablar con una voz humana. Puede que su empresa tenga que llegar a determinados grupos específicos, pero tenga en cuenta que todos los grupos están formados por seres humanos y que todos ellos responden a la simplicidad. El mejor consejo: sea fiel a su especie
      9. Think skeptic (pensar con escepticismo)
        No permita que el desaliento le obligue a renunciar a sus ideas. Manténgase firme en su postura. Si no logra satisfacer a una persona o proveedor, diríJase a otro.
      10. Think wae(pensarcon beligerancia)
        cuando la vida de tu idea está en juego, lo último que quieres es una guerra limpia, La religión de la simplicidad se puede difundir proyecto a proyecto, cada vez que se interactúa con una persona o con un grupo. Es mejor, sin embargo, organizar una reunión con un grupo o con toda la compáñia para hablar de cómo la organización puede aprovechar el poder de la simplicidad,Y no se olvide nunca de la que puede ser su arma ms efetiva: la pasión que siente por su idea
  5. Difundir la religión de la simplicidad
    1. cuando hablas del valor de la simplicidad, no estás hablando de una extraída teoría abrazada por un oscuro gurú del management, estás hablando de una herramienta muy poderosa empuñada por una de las personas más exitosas e importantes de la historia empresarial.
  6. El monumento a la simplicidad de Steve Jobs
    1. simplicidad es más un concepto que otra cosa. Es una forma de ver todos los aspectos de tu trabajo, el trabajo de los que te rodean y la forma de operar de tu companía. Cuando empiezas a ver el mundo a través de la lente delasimpli cidad, te sorprende la cantidad de oportunidades que tienes de mejo- rar el funcionamiento de tu empresa. Puedes golpear partes concretas de tu empresa con el palo de la simplicidad. Pero el auténtico potencial de la simplicidad se aprecia cuando, como en el caso de Apple, se convierte en una obsesión de toda la companía.

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