Empresas focalizadas
Se trata, por tanto, de empresas
focalizadas, centradas. Que, después de autoanalizarse y analizar bien el
mercado, se preguntan a sí mismos: ¿Qué podemos hacer potencialmente mejor que
nadie en el mundo? ¿Qué estamos haciendo que no hacemos ni haremos nunca de
forma excelente, mejor que nadie, sino siempre seremos uno más? Su secreto es
centrarse en lo primero y abandonar lo segundo.
Esta claro que todo ello no es
nada fácil. Ni entender bien en qué se puede ser mejor que nadie, ni atreverse
a dejar alguno de los negocios mediocres actuales, por muy convencido que se
esté. Es por eso que estas empresas dieron el salto de la mano de un líder
clarividente y firme, con una visión muy clara del negocio a largo plazo. Y que
era capaz de asumir los riesgos del cambio.
Que dejan de lado los egos de los directivos
Es difícil resignarse a ser la
mejor cabeza de ratón y dejar de ser una cola de león más.
Loa leones son más queridos, más
bellos que los ratones. Pero los buenos ratones son más ricos y más felices.
Conceptos simples. Gestión simple
La clave es quitarle complicación
a los temas. Hacer un esfuerzo por mantenerlos simples. Escoger las opciones
más sencillas a la hora de solucionar los problemas.
No ir a buscar lejos lo que a lo mejor tienes más
cerca de lo que te crees
Quizás hay más dinero a ganar en
tus productos actuales, tus clientes actuales o tus mercados locales que lejos
de cualquiera de ellos. Hay empresarios que no piensan en ello, y salen a
buscar fuera lo que tienen dentro y más a mano.
Las empresas de más éxito han
dado una segunda pasada a sus mercados actuales más próximos antes de
embarcarse en aventuras.
Los mejores del mundo
Las mejores empresas se dieron
cuenta que seguir haciendo aquello en lo que eran buenos no era suficiente,
aunque les fuera bien y ganaran dinero. Concentrarse en una cosa en la que
pudieran ser los mejores del mundo fue los que de verdad los hizo grandes y los
distanció de todos.
Abbot se dio cuenta en 1964 que
ya no podía ser un laboratorio de I+D como Merck. Había perdido el tren. Ser el
mejor laboratorio farmacéutico del mundo ya no era posible. Pero se concentró en
ser el mejor del mundo en crear productos que hicieran que la sanidad tuviera
la mejor relación coste-beneficio.
Si tienes un buen motor, ¿qué importa la
carretera?
Las grandes empresas lo son con
independencia de su sector. Han encontrado un modelo que funciona, y funciona
con independencia de cómo está su sector.
Centrarse en un indicador, y acertar con él
Explica el caso de una cadena de
supermercados de proximidad, las llamadas en el argot técnico-comercial
“tiendas de conveniencia”, que pasó de buena a excelente porque cambió el
indicador principal de beneficio por tienda a beneficio
por visita de cliente.
En otro caso, un banco cambió de
beneficio por cliente a beneficio por empleado, y pasó también de bueno a
excelente.
Las empresas han de acertar con
el indicador clave que los ha de conducir al éxito. Cada empresario ha de
buscar su indicador clave en cada mmento.
Entender bien el entorno, para visualizar el
camino a seguir
Las gestas empresariales se hacen
a partir de una buena “lectura” del entorno, más que a partir de gritos de
ánimo.
No basta con obsesionarse con
crecer si no se tiene un “concepto” simple y claro de la clave del negocio, y
un indicador medible y sencillo a seguir.
Las empresas excelentes no se
obsesionan en crecer por crecer. Crecen por algo y hacia algo concreto. Y se
centran en la rentabilidad más que en el crecimiento. Aunque a veces a la
rentabilidad hay que llegar por el crecimiento.
Destilar un concepto simple y claro necesita a
veces años
En media les costó CUATRO años a las empresas analizadas por Collins y
su equipo.
Es un proceso iterativo que exige implicar en un
debate a la gente adecuada
Hay que insistir en un debate con el equipo directivo,
basado en los elementos apuntados:
• Buscar
en qué se es o se puede ser los mejores del mundo
• Buscar
el indicador clave del éxito del negocio
• Centrarse
en aquello que los apasione
Las compañías excelentes forman
un Consejo de Dirección, con algunos directivos seleccionados, y algún asesor
externo, para buscar “el concepto” y profundizar en él. Aunque, al final, el
concepto no llega a fuerza de empuje sino de forma natural, como la inspiración.
Pero, como la inspiración, hay que buscarla, hay que hacer todo lo posible para
explorar todos los sitios donde se la pueda encontrar, debatiendo, analizando y
reflexionando sobre el mercado, el entorno, la competencia y las cualidades de
nuestra empresa, hasta llegar a encontrar el binomio formado entre una
necesidad insatisfecha del mercado y las capacidades íntimas y diferenciales de
nuestra empresa (desarrolladas o potencialmente desarrollables). La empresa que
de verdad encuentra ese binomio y sabe explotarlo, sobresale de su competencia.
5. Una cultura
de disciplina
La libertad ha de estar compensada por la
responsabilidad.
Las empresas, cuando se crean,
nacen en un ambiente igualitario y de espíritu emprendedor. Y cuando crecen se
hacen complejas, y fichan a ejecutivos profesionales para poner orden e imponer
normas burocráticas. Pero esas normas suelen matar el espíritu emprendedor, y a
veces hacen dejar la empresa a los mejores. ¿Cómo evitarlo? El problema reside,
sobre todo, en tener gente buena o no tan buena. La burocracia es, sobre todo,
para la gente no tan buena. De hecho, los controles, las normas rígidas, son,
si lo miramos bien, un sucedaneo frente a la alternativa de echar de la empresa
a la gente que ya sabemos que no siguen las políticas deseadas. Por mucho que
el director de una orquesta se empeñe en hacer que un músico malo o en
desacuerdo con la línea musical que él quiere imponer toque como el quiere, no
lo conseguirá. Lo mejor es echar al músico en cuestión, y buscar a otro. En las
empresas pasa igual, pero muchos empresarios o no se dan cuenta, o creen que
con la adecuada burocracia serán capaces de poner en vereda a los “no
alineados”. Y a menudo, lo único que consiguen es que sus mejores elementos se
harten de tantos controles y crean que han perdido la confianza del empresario.
Y, en consecuencia, se marchen.
Gente incompetente o
indisciplinada y burocracia forman un círculo vicioso que puede acabar con una
empresa.
En el libro, Collins muestra que
las empresas exitosas tienden a eliminar burocracia y jerarquías, pero las
sustituyen por CULTURA DE DISCIPLINA y ESPIRITU EMPRENDEDOR.
Es interesante analizar estos dos
conceptos en una matriz de dos dimensiones:
