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Flashcards

strategische unternehmensführung 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10

n170598 Alemão 195 flashcards

strategische unternehmensführung 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10

Flashcards do conjunto (195)

  1. 1strategische analyse Wettbewerbsvorteile schaffen 11
  2. 2was ist die durchschnittliche Lebenswertwartung eins gross unterehmens40 jahre
  3. 3zentrales Ziel eines unternemen istgewinn= Menge x (Preis-Kosten=marge)
  4. 4Merke Zentrale Frage für das erreicher des zentrale ZielMerke Zentrale Frage für das erreicher des zentrale Ziel
  5. 5Merke Kosten Vorteiltiefere kosten mehr gewinnMerke Kosten Vorteil
  6. 6Merke Differenzvorteilhöhere kosten, dennoch mehr gewinnMerke Differenzvorteil
  7. 7nenne die zwei PErspetiken der Leadership und erkläre sie(1) Romantische Sicht
    Der Erfolg einer Organisation ist
    hauptsächlich getrieben durch
    die Führung (Leadership)
    (2) Sicht der externen Kontrolle
    Externe Einflussfaktoren (z.B. Kunden) bestimmen den Erfolg einer Organisation
  8. 8was kann man aus den 2 perspektiven der Leadership herausschliessenDie Führung kann einen
    Unterschied bewirken
    •Erkennen von Chancen & Gefahren
    im globalen Umfeld
    •Ausgeprägtes Verständnis über
    die Ressourcen & Fähigkeiten der
    Unternehmung
  9. 9definition von strategische unternehmungStrategische Unternehmensführung besteht aus den Analysen, Entscheidungen und Handlungen, die eine Organisation tätigt, um Wettbewerbsvorteile aufzubauen und zu erhalten.
  10. 10vier Haupteigenschaften von strategisches unternehmung•Steuert die Organisation: qualitative (goals) und quantitative (objectives) Ziele
    •Berücksichtigt bei der Entscheidungsfindung verschiedene Stakeholder
    •Bezieht sowohl kurz- als auch langfristige Perspektiven mit ein
    •Anerkennt und versteht die Zielkonflikte (Trade-offs) zwischen Effizienz und Effektivität
  11. 11erkläre den Prozess des strategischen Management. Info Swot Analyseerkläre den Prozess des strategischen Management. Info Swot Analyse
  12. 12Merke Strategie diagrammMerke Strategie diagramm
  13. 13was ermöglich zielanalyseKlare Zielsetzungen ermöglichen die effektive Allokation der Ressourcen
  14. 14Was ermöglicht die Analyse von StärkenDie Analyse von Stärken kann mögliche Quellen für Wettbewerbsvorteile aufdecken
  15. 15erkläre Corporate Governanceerkläre Corporate Governance
  16. 16was ist der Verwaltungsratwas ist der Verwaltungsrat
  17. 17was ist ein nullsummenspiel•Stakeholders konkurrieren um Aufmerksamkeit und Ressourcen der Organisation
    •Gewinn des Einen ist der Verlust eines Anderen
  18. 18was ist eine SymbioseSymbiose
    •Stakeholders sind abhängig voneinander
    •Gegenseitiger Nutzen
  19. 19definiton von soziale VerwantwortungSoziale Verantwortung ist das Bestreben von Unternehmen oder Individuen, die globale Wohlfahrt zu steigern
  20. 20erkläre den Inhalt des sozialen Verantwortung•Manager müssen aktiv Massnahmen treffen, um die Gesellschaft besser zu stellen
    •Sozial verantwortliches Handeln ändert mit der Zeit
    •Dreifache Quintessenz: Messung der finanziellen, sozialen und umweltbezogenen Performance
    •Von der sozialen Verantwortung zur sozialen Innovation
    •Erfolgreiche Unternehmen realisieren zunehmend strategische Vorteile durch soziales Engagement
  21. 21Vier arten von KapitalVier arten von Kapital
  22. 22was ist die aufgabe des Lokaler Linien-FührerVerantwortung über Gewinn / Verlust
  23. 23was ist die Aufgabe des Executive LeaderIdeen entwickeln und durchführen
    Wissenstransfer ermöglichen
    Handlungsrahmen errichten
  24. 24erkläre den Interner NetzwerkerHat wenig formale Macht
    Entwickelt seine Macht durch die Überzeugungskraft und Klarheit seiner Ideen
  25. 25erkläre die zielhierarchieerkläre die zielhierarchie
  26. 26was beinhaltet ein Vision•Inspirierend
    •Übergreifend
    •Langfristig
    •Durch Hingabe getrieben
    und Hingabe fördernd
    •Grundlegende Aussagen betreffend…
    •Werte
    •Bestrebungen /
    •Hoffnungen
    •Ziele
    …einer Organisation
    •Offen sein für alternative Chancen
  27. 27was beinhaltet die Mission Statements•Unternehmenszweck
    •Wettbewerbsfeld und Wettbewerbsvorteile
    •Spezifischer als die Vision
    •Fokussiert auf die Mittel, mit denen die Unternehmung im Wettbewerb antreten will
  28. 28was beinhaltet die strategische Ziele•Operationalisierung der Mission Statements
    •Anweisungen, wie die Organisation ihre “höheren Bestrebungen” erreichen kann
  29. 29strategische unternehmensführung 22
  30. 30Merke Bewusstein über organisationales UmfeldMerke Bewusstein über organisationales Umfeld
  31. 31Erkläre UmfeldanalyseBeobachtung des globalen Umfelds (Bsp : Internet, Smartphones, Glaobalisierung)
    o Mögliche Umweltveränderungen vorhersagen
    o Bereits angebrochene Veränderungen frühzeitig erkennen
    o Proaktives Handeln$
  32. 32erkläre UmfeldüberwachungEntwicklungen nachgehen bzgl: (Bsp: Internet von 30 Mio zu 3 Mrd Benutzern, Differenz zwischen eigenem Hotelzimmerpreis und KPI ausmachen)
    o Umwelttrends
    o Ereignis-Abläufen
    o Aktivitätsflüsseniew<
  33. 33Erkläre Branchenanalyse- Abgrenzung und Verständnis der Branche eines Unternehmens (Bsp: Zinssätze von Wohnungsbaudarlehen innerhalb der Branche)
    o Stärken und Schwächen der Konkurrenz identifizieren  Informationssuche
     Interpretation der Information
    o Hilft Überraschungen zu vermeiden
  34. 34was ist der Vorteil dieser drei analysen artenDie Umfeldanalyse, Umfeldüberwachung und Branchenanalyse ermöglichen Prognosen über Richtung, Reichweite, Geschwindigkeit und Intensität der Umweltveränderung sowie Szenarioanalysen. Dadurch können Chancen und Risiken für das eigene Unternehmen erkannt werden.
  35. 35Was Branchenanalyse ist.....Information, die soweit verarbeitet worden ist, dass man darauf basierend Entscheidungen treffen kann
    •Ein Werkzeug zur Unterstützung des Managements in der Früherkennung von Chancen und Gefahren
    •Ein Mittel um begründete Beurteilungen abzugeben
    •Eine Lebensart, ein Prozess
  36. 36Branchenanalyse ist nicht…Spionage. Spionage impliziert illegale oder unethische Aktivitäten
    •Eine Kristallkugel. Die Branchenanalyse ist eine gute Approximation an die Realität – sie sagt aber nicht die Zukunft voraus
    •Datenbanksuche. Daten per se sind nicht gleichzusetzen mit guter Information
    •Eine Arbeit für eine intelligente Person
  37. 37was ist die Senarioanalyse?Ist eine strukturierte Analyse möglicher zukünftiger Konfiguration des unternehmerischen Umfeldes
  38. 38was sind die Kernfrage der Szenarioanalyse•Was sind die Schlüsselfaktoren (key driving forces)? In der Vergangenheit / Zukunft?
    •Was sind die zentralen Unsicherheiten?
  39. 39vorgehensweise der bestimmung der szenarioanalyse v2 s.11•Zeithorizont festlegen
    •Identifikation der Dimensionen des externen Umfelds (PEST): Brainstorming
    •Zusammenfassung von Problembereichen (Wichtigkeit vs. Sicherheit)
    •Szenarioentwicklung (2 x 2 Matrix)
    •Szenarienbeschreibung
    •Typische Einflussbereiche: Absatz-/Kundenmarkt, Beschaffungsmarkt, …
    •Bildung eines optimistischen und pessimistischen Szenarios
  40. 40was ist die SWOT analyseGrundlegende Methode zur Analyse von Unternehmens- und Branchenbedingungen
  41. 41Die Unternehmensstrategie muss…auf den Stärken (Strengths) des Unternehmens aufbauen
    …versuchen die Schwächen (Weaknesses) zu beseitigen oder um sie herum arbeiten
    …Vorteile aus Chancen (Opportunities) ziehen
    …das Unternehmen vor den Gefahren (Threats) schützen
  42. 42Stärken der SWOT Analyse•Manager werden gezwungen, interne und externe Faktoren gleichzeitig zu beachten
    •Proaktives Handeln wird gefördert
    •Bewusstseinsförderung über die Rolle der Strategie  Fit zwischen Umweltbedingungen und firmeninternen Stärken und Schwächen herstellen
    •Konzeptionelle Einfachheit ohne dabei “analytische Strenge” zu opfe
  43. 43Auf er Makroebene gibt es das Globale Umfeld erkläre sieGenerelle Umwelttrends und -ereignisse
    •Schlecht prognostizierbar
    •Noch schlechter kontrollierbar
    •Können in unterschiedlichen Branchen variieren
  44. 44Makroebene: Globale Umfeld erkläre sie in bezug auf DemographischAlternde Bevölkerung
    Zunehmender Wohlstand
    Veränderungen in der ethnischen Zusammensetzung
    Geographische Verteilung der Bevölkerung
    Grössere Ungleichheit zwischen Einkommensverhältnissen
  45. 45Makroebene:Globale Umfeld erkläre sie in bezug auf soziokulturellZunahme der weiblichen Erwerbstätigen
    Zunahme von Temporärarbeit
    Grösseres Gesundheitsbewusstsein
    Grösseres Umweltbewusstsein
    Zurückstellung der Familienplanung
  46. 46Makroebene:Globale Umfeld erkläre sie in bezug auf Politische/rechlicheDeregulation des öffentlichen Sektors und anderer Branchen
    Ansteigende gesetzlich vorgeschriebene Mindestlöhne
    Steuern auf Gemeinde- und Staatsebene
    Corporate Governance Reformen
  47. 47Makroebene:Globale Umfeld erkläre sie in bezug auf TechnologieGenforschung
    Internettechnologien
    Computer-aided design, computer-aided manufacturing (CAD/CAM)
    Forschung über synthetische und exotische Materialien
    Umweltverschmutzung, globale Erwärmung
    Nanotechnologie
    Wireless Technologie
  48. 48Makroebene:Globale Umfeld erkläre sie in bezug auf ökonimischZinssätze
    Arbeitslosigkeit
    Konsumentenpreisindex
    BIP
    Aktienmärkte
  49. 49Makroebene:Globale Umfeld erkläre sie in bezug auf GlobalGlobaler Handel
    Wechselkurse
    Boom in Indien und China
    Handelsabkommen (NAFTA, EU, ASEAN)
    WTO (sinkende Zölle, freier Handel im DL-Sektor)
  50. 50Auf der Mikroeben/Branchenebne gibt das Wettbewerbsumfeld erkläre esAuch Branchenumfeld genannt
    Beinhaltet
    •Konkurrenz (competitors)
    (existierende und zukünftige)
    •Kunden (customers)
    •Lieferanten (suppliers)
    Michael Porter’s Fünf-Kräftemodell (Five Forces)
  51. 51Porter’s Fünf-Kräftemodell zur Bewertung der BranchenattraktivitätPorter’s Fünf-Kräftemodell zur Bewertung der Branchenattraktivität
  52. 52was ist bei neueintrettet in den Markt für eine gefahrDie gewinne einer etabilierten Firma können durch neueintritt der Konkurrente erodiert werden
  53. 53was sollte daher ein bestehendes unternehmen gegen neueintrtter tunHohe Eintrittsbarrieren führen zu tiefer Bedrohung durch Neueintritte
  54. 54Die Sechs Arten der Eintrittsbarieren Erkläre Skaleneffekte1)Skaleneffekte (Economies of Scale)
    •Einstieg mit niedrigem Produktionsvolumen->Kostennachteile
    •Einstieg mit hohem Produktionsvolumen & niedrigen Preisen Vergeltungsmassnahmen
  55. 55Die Sechs Arten der Eintrittsbarieren Erkläre Produktdifferenzierung2)Produktdifferenzierung
    •Verfügen über bekannte Marken & Käuferloyalität
    •Durch Werbung & Service
    •Als erster am Markt
  56. 56Die Sechs Arten der Eintrittsbarieren Erkläre Kapitalbedarf•Einstiegswerbung, F&E-Ausgaben
    •Unwiederbringliche Aufwendungen besonders risikohaft
  57. 57Die Sechs Arten der Eintrittsbarieren Erkläre UmstellungskostenSind Umstellungskosten zu hoch, müssen Neuanbieter entweder mit niedrigerenPreisen oder besseren Leistungen locken
  58. 58Die Sechs Arten der Eintrittsbarieren Erkläre Zugang zu Vertriebskanälen•Die idealsten Vertriebskanäle sind i.d.R. bereits genutzt
    •Nutzung bestehender Kanäle
    •Schaffung eines neuen Kanals
  59. 59Die Sechs Arten der Eintrittsbarieren Erkläre Grössenunabhängige Kostennachteile•Know-how, günstiger Zugang zu Rohstoffen, günstige Standorte, staatliche Subventionen, Erfahrung(skurve)
    •Einstieg mit hohem Produktionsvolumen und niedrigen Preisen
  60. 60Abnehmergruppen sind verhandlungsstark wenn•Ein grosser Teil des Umsatzes des Lieferanten auf sie fällt
    •Das Produkt einen entscheidenden Anteil der Gesamtkosten des Abnehmersausmacht
    •Das Produkt eine geringe Rolle für die Qualität ihrer eigenen Produkte spielt
    •Standardisierte Produkte  alternative Lieferanten
    •Keine oder zu niedrige Umstellungskosten bestehen
    •Drohung mit Rückwärtsintegration möglich ist
    •Sie über Kosten und Preise des Lieferanten informiert sind
  61. 61was kann man gegen starke abnehmern machenSie können…
    •Preissenkungen / höhere Qualität / besseren Service aushandeln
    •Mehrere Anbieter gegeneinander ausspielen
  62. 62Lieferantengruppen sind verhandlungsstark wennLieferantengruppen sind verhandlungsstark wenn
    •Konzentration auf Lieferantenseite höher ist
    •Keine Ersatzprodukte bestehen
    •Die Branche für Lieferanten unwichtig / nicht entscheidend ist
    •Das Produkt entscheidend für Produktqualität des Abnehmers ist
    •Das Produkt differenziert ist / Switching Costs geschaffen wurden
    •Drohung mit Vorwärtsintegration möglich ist
  63. 63was kann man gegen starke liferanten machenSie können…
    •Preiserhöhungen / Qualitätssenkungen / Serviceeinbussen androhen
    Staat als Faktor im Branchenwettbewerb
    •In einigen Branchen ist der Staat Lieferant oder Abnehmer
    •Staat agiert eher mit politischem und nicht ökonomischem Hintergrund
  64. 64Welche Bedrohung geht von den substituten ausSubstitute können gewinnschmälernd auf die Branche wirken
    Besonders in Boomphasen hindern „Alternativen“ die Branche daran, ihrePreise zu erhöhen
    Preis-/Leistungsverhältnis
    Allgemein wirkt sich dies negativ auf die Rentabilität der Branche aus
  65. 65was kann man gegen die bedrohung der subistute machneSubstitute identifizieren und dementsprechend agieren
    •Als Unternehmen bekämpfen
    •Gemeinsam als Branche auf Substitut eingehen
    •Ersatzprodukte akzeptieren, kooperieren
  66. 66was macht die rivalitöt ausErgreift ein Unternehmen Wachstumsmassnahmen, wirkt sich das aufrestliche Branchenteilnehmer aus  Rivalität
    Kampf um Position in Form von
    •Preiswettbewerb
    •Werbeschlachten
    •Einführung neuer Produkte
    •Verbesserung der Service- oder Garantieleistungen
  67. 67was verstärkt die rivalitätVerstärkende Faktoren
    •Zahlreiche oder gleich ausgestattete Wettbewerber
    •Nicht vorhandene Marktabsprachen
    •Hohe Fix- und Lagerkosten
    •Geringe Kapazitätsauslastungen / Kapazitätserweiterungen
    •Langsames Branchenwachstum
    •Fehlende Differenzierung und Umstellungskosten
    •Hohe strategische Einsätze
    •Hohe Austrittsbarrieren
  68. 68Ein Unternehmen muss verschiedene Arten von Veränderungenantizipieren und bewältigenEin Unternehmen muss verschiedene Arten von Veränderungenantizipieren und bewältigen
  69. 69Zwei unangreifbare Annahmen in der Branchenanalyse•Keine zwei Unternehmen sind komplett identisch
    •Keine zwei Unternehmen sind komplett unterschiedlich
  70. 70was ist ein strategische gruppeCluster von Unternehmungen, die ähnliche Strategien verfolgen bezüglich:
    •Produktpalette / geographische Ausdehnung
    •Preis / Qualität / Service
    •Ausmass der vertikalen Integration
    •Art des Distributionssystems
    •Technologische Prozesse
  71. 71Wert der strategischen Gruppen als Analysetool•Mobilitätsschranken identifizieren, die eine Gruppe wirksam vor Angriffenanderer Gruppen abschirmt
    •Gruppen identifizieren, deren Wettbewerbsposition schlecht abgeschirmt ist
    •Den Kurs für die zukünftige Strategie einer Unternehmung bestimmen
    •Die Auswirkungen von Branchentrends auf einzelne strategische Gruppenabschätzen
  72. 72Strategische Aktivitäten werden beeinflusst von:•Gegenwärtigen Strategien (Zielen) der Konkurrenten
    •Zukünftigen (erwarteten) Strategien der Konkurrenten
  73. 73Schlüsselkonkurrenten sind zu analysieren bezüglich:•Aktuelle Branchenposition
    •Strategische Ziele
    •Wettbewerbsverhalten
  74. 74vorlesung 33
  75. 75Die zentrale Rolle von Wissen in der heutigen Wirtschaft-Schaffung von Wohlstand
    -Effektives Management von Wissensträgern
  76. 76aus was setzt sich intellektuelles Kapital aus?Intellektuelles Kapital = Marktwert - Buchwert
  77. 77Welche Vermögenswert sind im intellektuelles Kapital beinhaltet?•Reputation
    •Firmenwert
    •Markenname
    •Kundenbeziehungen
    •Mitarbeiterloyalität und Commitment
    •Erfahrung und Fähigkeiten der Mitarbeiter
  78. 78wie denken Manager über Humanressource?Nur ca. 50% der Manager denken, dass Humanressourcen fürUnternehmen wichtig sind
  79. 79welche Technik setzten wenig Unternemen ein•360°-Feedback
    •Leistungsgerechte Entlohnung (pay-for-performance)
    •Verantwortungsübertragung an Untergebene (Empowerment)
  80. 80Wie schaffen Unternehmen in einer wissensintensiven Wirtschaft Wert?-Humankapital (individuelle Fähigkeiten, Wissen, Qualifikation und Erfahrung derMitarbeiter und des Managements)
    -Sozialkapital (Beziehungsnetzwerke in und ausserhalb Organisationen,Gruppeninteraktionen, Erfahrungsaustausch von Individuen)
  81. 81Merke wissen hiarchieMerke wissen hiarchie
  82. 82Human Kapital kann man in drei unterteile unterteile welche?Human Kapital kann man in drei unterteile unterteile welche?
  83. 83wie ist der Zusammenhang zwischen dem Wettbewerbsvorteil und HumankapitalJe effektiver und effizienter Unternehmen Humankapitalanziehen/auswählen, entwickeln und sichern können, destogrösser ist der Wettbewerbsvorteil.
  84. 84Welche Kriterien muss man bei der Einstellung von Mitarbeiter achten?•Allgemeinwissen und Erfahrung (Southwest)
    •Soziale Fähigkeiten (z. B. Kollegialität)
    •Werte
    •Einstellungen
  85. 85Fataler Irrtum bei Humankapital:Mitarbeiter mit guten Fähigkeiten (z. B. Intelligenz), aber schlechter Moral auswählen
  86. 86was sind gute Rekrutierungsansätze bei anschaffen von Humakapital•Pools von potenziellen Kandidaten absuchen
    •Herausforderung: Die richtigen Anwärter zu finden - nicht eine möglichst grosseAnzahl
  87. 87Netzwerk ausnutzen bei Humakapital wie?•Bestehende Mitarbeiter könnten die beste Quelle für zukünftige Mitarbeiter sein
    •Anreize für Empfehlungen
  88. 88Zentraler Punkt bei HumankapitalentwickelnAusbildung und Förderung auf allen Ebenen: Ausbildung ist nicht nur in der Verantwortung der
    Personalabteilung
  89. 89Rasante Technologie-Entwicklungen was sind die folgend davon?•Gewisse Mitarbeiterfähigkeiten veralten
    •Ausbildung wird kostengünstiger
  90. 90wie kann man Humankapital erhalten-Mechanismen bereitstellen, die den Transfer wichtiger Informationen nach aussen verhindern
    -Herausfordernde Arbeit und stimulierendesUmfeld (intrinsische Motivation)
    -Finanzielle und nicht-finanzielle Belohnung undAnreize
  91. 91MerkeAnwerbung, Entwicklung und Erhaltung von talentierten Mitarbeitern isteine notwendige aber nicht hinreichende Bedingung zur Erreichungeines Wettbewerbsvorteils
  92. 92was kan man über die loyalität der Wissensträger sagenWissensträger sind häufig gegenüber ihrem Arbeitsinhalt und ihren Kollegen loyaler eingestellt als gegenüber ihrem Arbeitgeber (Arbeitgebermüssen versuchen, Bindungen (ties) zu schaffen
  93. 93was ist eine Geschlossene BeziehungZentral für den Informationsfluss innerhalb der Gruppe.Bill,frank,georg und susanwas ist eine Geschlossene Beziehung
  94. 94brücken- Beziehungenverbindet Gruppen miteinanderbrücken- Beziehungen
  95. 95MerkeBeide Beziehungsarten sind wichtig fürden effektiven Informationsfluss undWissensmanagement im Unternehmen
  96. 96was bietet eine effektive Beziehungs netzwerk•Zugang zu versteckter Information
    •Zugang zu vielfältigen Fähigkeiten
    •Macht
  97. 97Mögliche Nachteile von Sozialkapital-Gruppendenken(nicht weiter gedacht)
    -Verwurzelte Haltung führt zu Homogenität der Mitarbeiter und verursachtTrägheit und erodiert neue Innovationen
    -Risiko, dass Mitarbeiter opportunistisch handeln und neue Kontakte füreigene Interessen nutzen, die nicht im Einklang zu den Interessen desUnternehmens stehen
  98. 98was ermöglicht das Teilen von Wissen und Information•Erhaltung von Ressourcen
    •Entwickelt Produkte und Dienstleistungen
    •Eröffnet neue Chancen
  99. 99Leverage von Humankapital und Wissen durch Technologien•Innerhalb der Organisation
    •Mit Kunden
    •Mit Lieferanten
  100. 100Wissensspeicherung und –auffindung 44
  101. 101DatenkontinuumDatenkontinuum
  102. 102verschieden Formen von Wissensrepräsentation,verschieden Formen von Wissensrepräsentation,
  103. 103> Definition Wissensrepräsentation:> Definition Wissensrepräsentation:
    Wissensrepräsentation ist die symbolische Darstellung von
    Wissen über einen Gegenstandsbereich
  104. 104− "Gemeinsame Sprache" notwendig− allgemeine Begriffe aus der Domäne
    − einheitliches Verständnis der Bedeutung von Begriffen
  105. 105Taxonomie defnitionDie Taxonomie ist eine Hierarchie von Begriffen, die Elemente in einer
    Über/Unterordnung darstellt. Es lassen sich – außer der hierarchischen
    Struktur – keine Beziehungen zwischen Elementen definieren
  106. 106Thesaurus definitionDer Thesaurus erweitert das Modell einer Taxonomie durch zwei fest
    definierte semantische Relationen der Objekte untereinander:
    die Ähnlichkeits- und Synonymrelation. Objekte mit ähnlichen
    Eigenschaften können in Beziehung gesetzt werden und zwei
    gleichbedeutende Begriffe (Synonyme) können als solche definiert werden.
  107. 107Thesaurus eigenschaftThesauri erlauben fließenden Übergang zwischen linguistischen
    Informationen und konzeptuellen Schemabeschreibungen bzw.
    Domänenmodellen
  108. 108Ontologie definitionEine Ontologie ist eine formale Spezifikation eines geteilten Konzeptes über
    ein Interessengebiet.
  109. 109Ein Decision Support System (DSS) nutzt…man hat eine Datenbank und verschieden Datenanylse Verfahren haben. Es handelts sich um eine ausserplanmässige Anaylse. Bsp. in welche Neue Produktmarken will man eintreten und man nimmt dafür Datenaus den Datenwat house
  110. 110DSS bieten oft ein…— benutzerfreundliches grafisches Interface,
    — um die ausgewerteten Daten so zu präsentieren, dass sie
    unmittelbar eine Entscheidung unterstützen
  111. 111was ist ein Daten ware housechrologisches Datensatz für einen Zeitraum, es veränderen sich nicht
  112. 112was ist ein Business IntelligenceSammelbegriff für Verfahren zur analyse von Daten
    - OLP
    -Data Mining
  113. 113OLAPOLAP
    — Stark interaktive Nutzung des
    Werkzeugs
    — Ex ante
    Hypothesenentwicklung
    — Schrittweise Verfeinerung der
    Hypothesen durch Wechsel
    des Blickwinkels
  114. 114DAta mining— Selbständige Erzeugung von
    Hypothesen durch das
    Werkzeug über mögliche
    Zusammenhänge, Muster,
    Trends
    — „Hypothesenvalidierung“
    anhand von Daten
    — Ausgabe nur der gültigen
    Hypothesen als Ergebnis
  115. 115AssoziationsregelAlle daten werden ausgewertet und es wird ein zusammenhang gezogen
  116. 116Dokumentenmanagementsystem> Ein DMS ist ein digitales Archiv für Dokumente
    > Es speichert Dokumente in einer zentralen Datenbank
    aufgrund der beschreibenden Metadaten
    > Ein DMS unterstützt den gesamten Lebenszyklus eines
    Dokuments von der Erstellung über die Archivierung,
    Recherche, Bearbeitung und letztendlich die Löschung des
    Dokuments
    > Ziel: Dokumente einfach wiederfinden
    > Beispiele: Google Docs, Sharepoint
  117. 117> Zielkonflikt beim Dokumentenretrieval:— Ziel 1: Hohe Präzision
    – Präzision = Nrelevante_gefundene / Ngesamt_gefundene
    — Ziel 2: Hohe Vollständigkeit
    – Vollständigkeit = Nrelevante_gefundene / Nrelevante_gesamt
  118. 118Was ist Kategorisieren?Ein Dokument wird durch die inhaltliche Analyse einer Kategorie zugeordnet.
    Dokumente werden mit dem sog. Klassifizierer „verglichen“ und anschließend kategorisiert. Häufig basiert die Kategorisierung auf einem Thesaurus das Themen vordefiniert und Zusammenhänge über Synonyme und verwandte Begriffe herstellt.
  119. 119Was ist Sentimentanalyse?Diese Technik ermöglicht das automatische Erkennen von Werturteilen in
    natürlichsprachlichem Text.
  120. 120SWOT interne und externe AnalyseSWOT interne und externe Analyse
  121. 121was mach die SWOT AnalyseErmittlung unternehmensbezogener Faktoren (Stärken/Schwächen)
  122. 122was ist das Ziel der SWOT AnalyseZiele
    •Identifikation vorhandener Ressourcen im Unternehmen
    •Ressourcenbewertung (Kennzeichnung von Stärken und Schwächen)
  123. 123Dei Durchführung der SWOT AnalyseDei Durchführung der SWOT Analyse
  124. 124Vorteil der SWOT Analyse-Viele Checklisten vorhanden
    -Guter Überblick über Stärken und Schwächen
    -Als Ausgangspunkt nützlich
  125. 125Nachteil der SWOT Analyse-Betrachtung auf ein Geschäftsfeld beschränkt (z. B. Polaroid)
    -Informationsbeschaffung schwierig (insbesondere bei Konkurrenten)
    -Eigenbewertung (subjektiv und statisch)
    -Nur Ermittlung von Ressourcen (Wissen, wie Wettbewerbs-vorteile erlangt werden, wird nicht thematisiert)
    -Stärken und Schwächen bedingen sich gegenseitig
    -Häufig Fokus auf einzelne Strategiedimensionen
  126. 126was ist ein Sequenzieller ProzessIst eine wertschöpfender Aktivitäten
  127. 127Wertkettenanalyse nach PorterWertkettenanalyse nach Porter
  128. 128Mit was befasst sich der Primäre Prozesse•Unmittelbare Versorgung des Markts mit Produkten und Dienstleistungen,
    •Aktivitäten, welche sich mit der physischen Herstellung des Produkts, dessen Verkauf und Übermittlung an die Abnehmer und dem Kundendienst befassen
  129. 129mit was befasst sich der Supportprozesse•Versorgung des Unternehmens mit den zur Ausübung der primären Aktivitäten nötigen Gütern, Dienstleistungen, menschlichen Ressourcen, Führungs- und Sachinformationen
    •Aktivitäten, welche für die Aufrechterhaltung der primären Aktivitäten sorgen, indem notwendige Ressourcen erworben und Funktionen für die gesamte Unternehmung erbracht werden
  130. 130Um einen Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten zu erlangen, muss eine Unternehmung entwederKostenvorteil erbringen
    oder differenzierung
  131. 131Die Primären Prozesse bei der Eingangslosgistik-Annahme, Lagerung und interne Verteilung der Produktinputs
    •Material- und Lagerkontrolle
    Lagerausstattung und –anordnung
  132. 132Die Primären Prozesse bei derTransformation der Inputs zu Endprodukten
    •Effizienter Anlagenbetrieb
    •Angemessener Automatisierungsgrad bei der Herstellung
    •Qualitätskontrolle
    •Effiziente Anlagenanordnung und Workflow-Design
  133. 133Die Primären Prozesse bei der AusgangslogistikSammlung, Lagerung und Distribution der Endprodukte
    •Effektive Versandprozesse
    •Effiziente Lagerhaltung /-abwicklung von Endprodukten
    •Versand in grossen Losgrössen
    •Qualitativ hochstehende Materialverarbeitungseinrichtungen
  134. 134Die Primären Prozesse bei der Marketing/VertriebAnreize zum Kauf des Produkts / der Dienstleistung schaffen
    •Motivierter und kompetenter Aussendienst
    •Promotion & Werbung
    •Wahl der Vertriebskanäle
    •Klare Identifikation der Kundensegmente und Kundenbedürfnisse
    •Effektive Preissetzungsstrategien
  135. 135Die Primären Prozesse bei dem KundendienstDienstleistungen zur Aufrechterhaltung oder Steigerung des Produktnutzens
    •Effektive Sammlung und Verarbeitung von Kundenfeedback
    •Rasche Reaktion auf Kundenanfragen und Notfälle
    •Fähigkeit, Ersatzteile zu liefern
    •Effektive Teileverwaltung
    •Hohe Qualität und stetige Weiterbildung des Servicepersonals
    •Garantiepolitik
  136. 136Der Supportprozess bei der BeschaffungEinkauf von Inputs, die in der Wertkette der Unternehmung benötigt werden
    •Rohmaterialbeschaffung
    •Entwicklung von durch Zusammenarbeit geprägten “win-win”-Beziehungen mit Lieferanten
    •Effektive Verhandlungen mit Werbe- und Mediendienstleistern
    -Entscheidfällung: Leasing vs. Kauf
  137. 137Der Supportprozess bei der Technologieentwicklung-Bereitstellung von Technologien für die gesamte Wertkette
    •Effektive F&E-Aktivitäten
    Die Zusammenarbeit fördernde Beziehungen zwischen F&E und anderen Abteilungen
    •Modernste Anlagen und Einrichtungen
    •Kultur, die die Kreativität und Innovativität fördert
    •Hervorragend qualifizierte Experten
    •Fähigkeit, kritische Meilensteine und Abgabetermine zu erreichen
  138. 138Der Supportprozess bei der PersonalwirtschaftRekrutierung, Anstellung, Training, Entwicklung, Entlohnung des Personals
    •Effektive Rekrutierungs-, Entwicklungs- und Bildungsmassnahmen
    •Gutes Arbeitsklima zur Förderung der Mitarbeiterleistung und -zufriedenheit
    •Anreiz- und Entlohnungsprogramme
    •Gute Beziehungen zu Gewerkschaften
  139. 139Der Supportprozess bei derUnterstützt typischerweise nicht eine einzelne Aktivität, sondern die gesamte Wertkette
  140. 140WELCHE ZWEI perspektiven integriert die Resource Based ViewIntegriert zwei Perspektiven
    •Interne Analyse von Phänomenen der Unternehmung
    •Externe Analyse der Branche bzw. des Wettbewerbsumfelds
  141. 141Nenne die Drei Arten Von Resourcen bei Resource based ViewTangible Ressourcen:
    Intangible Ressourcen
    Organisatorische Fähigkeiten / Humanressourcen:
  142. 142erkläre Intangible Ressourcen•Schwer bestimmbar und schwer imitierbar (sowohl für die Konkurrenz als auch für die eigene Unternehmung)
    •typischerweise in einmalige Abläufe und Gewohnheiten eingebettet, die über die Zeit entstanden sind
    •z. B. Erfahrung der Mitarbeiter, Führungsqualitäten, Vertrauen
  143. 143erkläre Organisatorische Fähigkeiten / Humanressourcen:•Kompetenzen und Fähigkeiten, die eine Unternehmung einsetzt, um Inputs zu Outputs zu verarbeiten
    •Potenzial, tangible und intangible Ressourcen zu verknüpfen, um ein gewünschtes Ziel zu erreichen
    •z. B. Kooperationsbereitschaft, Umsetzungsfähigkeit, Flexibilität
  144. 144erkläre Tangible Ressourcen•Relativ einfach bestimmbar
    •Finanzielle Ressourcen (z.B. Liquide Mittel, Kreditlimiten, Kapitalstruktur)
    •Physische Ressourcen (z.B. Produktionsstandorte, Grundstücke, Gebäude)
    •Technologische Ressourcen (z. B. Handelsgeheimnisse, Patente, Urheberrechte)
    •Organisationale Ressourcen (z.B. Effektive Strategieplanung)
  145. 145wann können Produkte nur zu Wettbewersvorteile führenwenn sie wertvoll, knapp sind
    und nicht imitierbar, subistutierbar sind
  146. 146was ist das Ziel von Balanced ScorecardEine aussagekräftige Integration vieler Bereiche, die für die Beurteilung der
    Unternehmensperformance wichtig sind
  147. 147Potentielle Grenzen der Balanced Scorecard:Fehlende klare Strategie
    •Begrenzte oder ineffektive Unterstützung der Geschäftsleitung
    •Zu grosse Gewichtung der finanziellen Messinstrumente im Gegensatz zu den nicht-finanziellen
    •Schlechte Daten bezüglich der aktuellen Performance
    •Unangemessene Kopplung der Mitarbeiter- und Managementkompensation an Scorecard Messinstrumente
    •Inkonsistente oder unangemessene Terminologie
  148. 148Strategische unter 55
  149. 149was besagt die ErfahrungskurveErfahrungskurveneffekt: Mit jeder Verdoppelung der kumulierten Menge an Erfahrung sinken die (realen) Stückkosten um (bzw. entsteht ein Kostensenkungspotential von) 20-30% der Wertschöpfung.
  150. 150was ermöglicht eine allgemein niedrige Kostenstruktur•Schützt Unternehmen vor Rivalität der Konkurrenz und mächtigen Käufern
    •Verschafft grössere Flexibilität im Umgang mit mächtigen Lieferanten
    •Errichtet substanzielle Eintrittsbarrieren durch Skaleneffekte (Economies of Scale) und Kostenvorteile
    •Verschafft der Unternehmung eine günstige Position gegenüber Substituten
  151. 151was ist die auswirkung wenn man kurzsichtig ist•Fehlende Gesamtsicht
    •Alle Rivalen teilen einen gemeinsamen Input oder Rohstoff
     Preiserhöhungen bei Inputfaktoren können schlecht auf Kunden überwälzt werden
    •Die Strategie kann zu einfach imitiert werden
    •Nachhinken gegenüber der Konkurrenz in Bezug auf Differenzierungsmerkmale
    •Erosion der Kostenvorteile wenn Preisbildungsinformationen für die Kunden transparenter werden
  152. 152was besagt die NischenstrategieWahl eines begrenzten Ausschnitts einer Branche
    Erstellt kosten- und / oder differenzierungsbezogene Eintrittsbarrieren
    Es werden diejenigen Nischen gesucht, die am wenigsten anfällig auf Substitutprodukte sind und schlechtesten durch die Konkurrenz abgedeckt sind
  153. 153welche folgen hätte die kurzsichtigkeit bei der nischenstrategieErosion der Kostenvorteile im relevanten Segment
    •Fokussierte Produkte sind von der Konkurrenz möglicher Neueinsteiger und von Imitationsversuchen gefährdet
    •Zu grosser Fokus um Kundenbedürfnisse zu befriedigen
  154. 154was ist der hauptnutze/ziel der kombinierten Strategie-erschwerte Imitation durch Konkurrenten
    -Das Ziel ist, eine einzigartige Leistung (Uniqueness) auf äusserst effiziente Weise anzubieten
  155. 155WElchen Wettbewerbsvorteil hätte eine kombinierte Strategie•Hohe Markteintrittsbarrieren
    •Verhandlungsmacht gegenüber Lieferanten
    •Reduzierte Marktmacht der Käufer (weniger Konkurrenz)
    •Reduzierte Bedrohung durch Substitute
    •Reduziert die Möglichkeit eines Kopf-an-Kopf Rennens / erhöht den Vorsprung
  156. 156was ist die mögliche kurzsichtigkeit der kombinierten Strategie•Unternehmen, die beide Strategien verfehlen, haben am Schluss weder die eine noch die andere  “stuck in the middle”
    •Unterschätzte Herausforderungen und Kosten bei der Koordination von Aktivitäten innerhalb der “erweiterten” Wertkette
    •Fehleinschätzungen bei den Gewinntreibern und Profit Pools der Branche
  157. 157Was besagt das Marktlebenszyklus modellDie Gewichtung von Strategien, funktionalen Bereichen, wertschöpfenden Aktivitäten und übergreifenden Zielen verändert sich im Verlauf des Marktlebenszyklus
  158. 158was muss eine Diversifikation machen-Aktionärs-Wert (Shareholder-Value) steigern
    -Synergien schaffen
  159. 159Related Diversification erkläre Verbundeffekt•Leveraging von Kernkompetenzen: z. B. in verschiedenen Branchen
    •Zusammenlegen (sharing) gemeinsamer Aktivitäten: z. B. Verkauf mehrerer Produktlinien
  160. 160Related Diversification erkläre Marktmacht•Konzentration der Verhandlungsmacht: z. B. durch “aus einer Hand“ Einkaufs-Angebot
    •Vertikale Integration: z. B. Teppichproduzent der eigene Polypropylen-Fasern (wichtiger Input für Fertigung) herstellt
  161. 161wie kann man kosten bei verbundeffekt sparen>Kostenersparnisse durch das Leveraging von Kernkompetenzen oder das Zusammenlegen verwandter Aktivitäten unterschiedlicher Businesses innerhalb des Konzerns
  162. 162drei Kriterien, die Wert schöpfen und Synergien schaffen1)Hervorragender Kundennutzen
    2)Geschäfte sind verwandt, bezogen auf die Kernkompetenz
    3)Schwierig zu imitieren oder substituieren
  163. 163Erkläre: Schwierig zu imitieren oder substituierenKernkompetenzen müssen wirksam geschützt sein vor der Imitation und Substitution durch die Konkurrenz
    •Einfach imitierbare / substituierbare Kernkompetenzen sind keine solide Basis für nachhaltige Wettbewerbsvorteile
    •z. B. spezialisierte technische Fähigkeiten, die nur durch langjährige Erfahrung innerhalb der Unternehmung aufgebaut werden können
  164. 164)Geschäfte sind verwandt, bezogen auf die KernkompetenzUnterschiedliche Geschäfte müssen mindestens in einem wichtigen Aspekt der Kernkompetenz verwandt sein
    •Die Produkte / Dienstleistungen an sich brauchen nicht ähnlich zu sein
    •Jedoch müssen ein oder mehrere Elemente der Wertkette ähnliche wesentliche Fertigkeiten teilen können
    •z. B. Markenimage
  165. 165Hervorragender KundennutzenKernkompetenzen müssen den Wettbewerbsvorteil durch die Schaffung eines hervorragenden Kundennutzens fördern
    •Stärken gegenüber der Konkurrenz entwickeln
    •Auf Fertigkeiten und Innovationen aufbauen
    •“Attraktive” Angebote für den Kunden bieten
  166. 166MerkeGemeinsame Aktivitäten (sharing): Synergien durch das Teilen resp. Zusammenlegen tangibler Ressourcen und Wert schöpfender Aktivitäten (gemeinsame Produktion, Vertriebskanäle, Aussendienst)
  167. 167Zwei Vorteile gemeinsamer AktivitätenKosteneinsparung: Einsparungen werden erreicht durch die Elimination redundanter Aufgaben und Einrichtungen, sowie verwandter Aufwendungen
    2. Ertragssteigerung
    •Wenn die übernehmende und die übernommene Unternehmung gemeinsam mehr Umsatzwachstum erzielen als alleine
    •Kombinierte Vertriebskanäle können den Umsatz der übernehmenden Unternehmung ausweiten
    •Verbesserte Effektivität von Differenzierungsstrategien
  168. 168Zwei Nachteil von gemeinsamer Aktivitäten1) 2. Ertragssteigerung
    •Wenn die übernehmende und die übernommene Unternehmung gemeinsam mehr Umsatzwachstum erzielen als alleine
    •Kombinierte Vertriebskanäle können den Umsatz der übernehmenden Unternehmung ausweiten
    •Verbesserte Effektivität von Differenzierungsstrategien
    2) •Kann einen negativen Effekt auf die bestehende Differenzierung haben
  169. 169Zwei Hauptwege zur Erreichung von Synergien durch gesteigerte Marktmacht durch1) Konzentration der Verhandlungsmacht
    2 Vertikale Integration
  170. 170Erkläre MarktmachtWenn ähnliche „Businesses“ zusammenarbeiten, können sie sich eine stärkere Verhandlungsposition aufbauen gegenüber
    •Lieferanten,Kunden,Konkurrenten
    Der Missbrauch der Verhandlungsmacht kann die Beziehungen zu Lieferanten, Kunden und Konkurrenten beeinträchtigen
  171. 171NAchteil von Marktmacht Vertikale integrationUnkosten im Zusammenhang mit erhöhten Overhead-Kosten und Investitionsaufwendungen
    •Flexibilitätsverlust – Unfähigkeit, rasch auf Veränderungen im externen Umfeld reagieren zu können
    •Probleme im Zusammenhang mit nicht ausbalancierten Kapazitäten entlang der Wertkette
    •Zusätzliche Administrations-aufwendungen
  172. 172Vorteil von Marktmacht Vertikale integrationSicherung des Rohstoffangebots
    •Sicherung von Vertriebskanälen
    •Schutz von und Kontrolle über Vermögenswerte und Dienstleistungen
    •Zugang zu neuen Geschäftsmöglichkeiten und Technologien
    •Vereinfachte Beschaffungs- und Administrationsvorgänge
  173. 173MErkeDie meisten Vorteile von unverbundenen Diversifikationen entstehen aus vertikalen (hierarchischen) Beziehungen
  174. 174Wege zur Erreichung von DiversifikationAkquisitionen oder Fusionen, aber: Wertvernichtung!
    Zusammenlegung der eigenen Ressourcen mit den Ressourcen anderer Unternehmungen
    Eigenentwicklung neuer Produkte, Märkte und Technologien
    Desinvestition (Divestments) = Exit aus Geschäftsfeldern des Firmen-Portfolios
  175. 175Mögliche Gründe für DesinvestitionenMögliche Gründe für Desinvestitionen
    •Rückgängig machen nichterfolgreicher Akquisitionen
    •Fokussierung der Manager-Aufmerksamkeit auf das Kerngeschäft
    •Gewinnung von zusätzlichen Ressourcen, die für attraktivere Zwecke eingesetzt werden können
    •Kapitalgewinnung zur Unterstützung existierender Geschäftsfelder
  176. 176Wie müssen Partner bei allianzbildung seinUngeeigneter Partner
    •Jeder Partner muss gewünschte komplementäre Stärken in die Partnerschaft einbringen
    •Die beigesteuerten Stärken sollten einzigartig sein
    Die Partner müssen kompatibel sein
    Die Partner müssen sich gegenseitig vertrauen können
  177. 177Vorlesung 77
  178. 178Wir mehr innerhalb oder ausserhalb der Nationen gehandeltNationenübergreifender Handel übersteigt den Handel innerhalb von Nationen
  179. 179wie folgd das Geldtransfer in der GemeinschaftGeldtransfer von den reichen zu den armen Ländern
  180. 180Merke fakten zu Entwicklungsländer-Wirtschaftsräume in Ostasien wachsen rasant, jedoch wenig Entwicklung sonst auf der Welt
    -Vielerorts tiefes Bildungsniveau
    Versagen bei der Lenkung von Makrovariablen in einigen Ländern
    •Zinsraten
    •Inflation
    •Arbeitslosigkeit
  181. 181von was hängt die Position eines Landes bezogen auf Produktionsfaktoren in der Wirtschaft abQualifizierte Arbeitskräfte & Infrastruktur
  182. 182wie erreicht man Wettbewerbsvorteil, um damit Produktionsfaktoren „ zu schaffen“•Branchenspezifisch / unternehmensspezifisch
    •Die Ressourcenvorräte sind weniger entscheidend als die Geschwindigkeit und
    Effizienz mit welcher die Ressourcen eingesetzt werden können
  183. 183Welchen Einfluss haben Forderne Nachfrager auf dem Heimatmarkt, bei der Schaffung von wettbewerbsfähigkeitFordernde Konsumenten treiben Unternehmen dazu:
    •Unternehmen anderer Länder einen Schritt voraus zu sein
    •Hohe Standards zu erfüllen
    •Existierende Produkte / Dienstleistungen stetig zu verbessern
    •Innovative Produkte / Dienstleistungen zu schaffen
  184. 184wie beeinflussen Verwandte und unterstützende Branchen bei der WettbewerbsfähigkeitVerwandte und unterstützende Branchen
    •Ermöglichen Unternehmen, ihre Inputs effektiver zu handhaben
    •Eine starke und konkurrenzfähige Lieferantenbasis fördert die Effizienz bei nachgelagerten Aktivitäten und ermöglicht einer Unternehmung, ihre Inputs kosteneffektiv und zeitgerecht zu beschaffen
    •Ermöglichen gemeinsame Anstrengungen zwischen Unternehmen
    •Erhöhen die Wahrscheinlichkeit für neue Markteintritte
  185. 185wie beeinflussen Beschaffenheit der einheimischen Rivalität bei der WettbewerbsfähigkeitDie Rivalität ist intensiv in Ländern mit hohen Konsumentenforderungen, einer starken Lieferantenbasis als auch mit hohem Potenzial für Neueintritte aus verwandten Branchen
    •Rivalität erhöht die Effizienz mit welcher Unternehmen ihre Produkte entwickeln, vermarkten und vertreiben
    •Rivalität liefert einen starken Impuls, Innovationen einzuführen und neue Quellen für Wettbewerbsvorteile zu suchen
    •Rivalität im Heimmarkt zwingt Unternehmen dazu, über die Landesgrenzen hinaus auf mögliche neue Märkte zu schauen
  186. 186Wieso sollte man Internationale Expansion anstreben?-Erschliessung von potenziellen Märkten
    -Ausnutzung von Skaleneffekten (Economies of Scales)
    -Den Lebenszyklus von Produkten verlängern
    -Optimierung der physischen Standorte für jede Aktivität der Wertkette
  187. 187was sind risiken der internationalen ExpansionPolitische und wirtschaftliche Risiken
    Währungsrisiken
    Managementrisiken
  188. 188wie kann die Nutzung der Unterschiede zwischen den Ländern für die INternationale Expansion von nutzen seinZunehmend werden Wertketten global aufgeteilt.
    Da es Billiger ist in China oder, Japan zu produzieren. so macht man mehr gewinn
  189. 189was ist 1.Outsourcing:1.Outsourcing: Auslagerung einzelner Aktivitäten der Wertkette an andere Unternehmen
  190. 190was ist Offshoring:Offshoring: Die Auslagerung einzelner Aktivitäten an andere Firmen wird nicht mehr nur national vollzogen. Durch die zunehmende Globalisierung werden diese Auslagerungen weltweit verteilt
  191. 191—MEreke eintrittsstrategienMEreke eintrittsstrategien
  192. 192erkläre Internationale StrategieDer Kostendruck und der Zwang zu lokaler Anpassung sind eher gering
    Unterschiedliche Aktivitäten der Wertkette haben unterschiedliche optimale Ausführungsstandorte
    Anfällig gegenüber höheren Währungs- und politischen Risiken
  193. 193erkläre Multinationale StrategieDer Schwerpunkt wird auf die Differenzierung und Anpassung der Produkte und Dienstleistungen an lokale Märkte gelegt
    Eher dezentrale Entscheidungskompetenzen
    Risiken
    •Erhöhte Kostenstruktur
    •Mögliche Probleme bei der lokalen Anpassung
    •Der optimale Anpassungsgrad ist schwierig auszumachen
  194. 194Globale Strategie VorteileVorteile
    •Grössere Produktionsanlagen
    •Effiziente Logistik- und Distributionsnetze
    •Unterstützt hohes Niveau an F&E-Investitionen
    •Weltweite Standardisierung der Qualität
  195. 195Globale Strategie NachteilNachteile
    •Konzentration auf skalensensitive Ressourcen und Aktivitäten an einem oder wenigen Standorten führt zu höheren Transport- und Zollkosten
    •Aktivität ist isoliert von den Zielmärkten
    •Der Rest der Unternehmung wird zunehmend abhängig von diesem geographisch isolierten Standort

Informações

Descrição
FlashCards sobre strategische unternehmensführung 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10, criado por n170598 em 25-02-2016.
Criado por
n170598
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