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MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

MODELO RACIONAL PARA LA TOMA DE DECISIONES

MODELO DE RACIONALIDAD ILIMITADA

MODELO POLITICO

MODELO DE TOMA DE DECISIONES INTUITIVA

MODELO DEL PROCESO CREATIVO

Fases o etapas

1. Definir y diagnosticar el problema. Implica: Identificar y supervisar numerosos factores del entorno externo e interno y decidir cuáles contribuyen al problema o los problemas. La interpretación exige evaluar los factores percibidos y determinar las causas del problema real, no sólo los síntomas. Es fundamental plantear preguntas de sondeo.

2. Establecer metas. Señalan la dirección hacia la que deben de orientarse decisiones y acciones.

3. Buscar soluciones alternativas. Significa la búsqueda de medios alternos para lograr los objetivos. Implica buscar información adicional, reflexionar con creatividad, consultar expertos, emprender investigaciones y acciones similares.

4. Comparar y evaluar decisiones alternativas. Una vez identificadas las soluciones alternas, deben compararse y evaluarse. Se deben considerar los resultados esperados y el costo de cada acción.

5. Elegir entre soluciones alternativas. La capacidad para seleccionar soluciones alternativas podría parecer sencilla. Sin embargo resulta difícil cuando el problema es complejo y ambiguo e implica altos grados de riesgo o incertidumbre.

6. Poner en práctica la solución seleccionada. Incluye el hecho de comunicar la decisión a las personas afectadas y lograr que se comprometan a ponerla en práctica. Si la solución seleccionada no puede ponerse en práctica por alguna razón, debería considerarse otra.

7. Seguimiento y control de los resultados. Requiere que los individuos o equipos controlen las actividades de la puesta en práctica y den seguimiento con la evaluación de los resultados. Se requiere una acción correctiva si no se han producido resultados satisfactorios.

Premisas del modelo

1. Claridad del problema. El problema es claro y sin ambigüedades. Se asume que quien toma decisiones tiene información completa concerniente a la situación de la decisión.

2. Orientación hacia la meta. En la toma de decisiones racional no existe conflicto alguno con la meta.

3. Opciones conocidas. Se asume que el tomador de decisiones identifica todos los criterios relevantes y lista todas las alternativas viables. Está consciente de todas las posibles consecuencias de cada alternativa.

4. Preferencias claras. Racionalmente se asume que los criterios y alternativas pueden clasificarse de acuerdo con sus alternativas

5. Preferencias constantes. Se asume que los criterios específicos de decisión son constantes y que los pesos que le son asignados son estables con el tiempo.

6. No existen restricciones de tiempo o costo. El tomador de decisiones puede obtener información completa acerca de los criterios y alternativas, ya que se supone que no está sujeta a límites de tiempo ni de costo.

7. Beneficios máximos. El tomador de decisiones escogerá la alternativa que produzca el valor más alto percibido.

Fases o etapas

1. Formular el problema. Se identifica un problema visible que refleja los intereses y antecedentes del gerente.

2. Identificar los criterios de decisión. Se identifica un conjunto de criterios limitados.

3. Asignar las ponderaciones a los criterios. Se construye un modelo sencillo para evaluar y clasificar los criterios; el interés personal de quien toma las decisiones influye fuertemente en las decisiones.

4. Desarrollar las alternativas. Se identifica un conjunto limitado de alternativas similares.

5. Analizar las alternativas. A partir de una solución elegida, cada una de las alternativas es evaluada en términos de los criterios de decisión.

6. Seleccionar una alternativa. La búsqueda de alternativas continúa hasta encontrar una solución que sea satisfactoria y suficiente, después de los cual termina la búsqueda.

7. Implantar la alternativa. Diversas consideraciones de política y poder influyen para que la gente acepte la decisión y se comprometa a aplicarla. 8. Evaluar. Las mediciones de los resultados de una decisión rara vez son suficientemente objetivas para eliminar los intereses personales del evaluador; es posible que aumente el uso de recursos destinados a compromisos previos, a pesar de fracasos anteriores y evidencias de que la asignación de recursos adicionales no está justificada.

Factores clave del modelo

1. Prejuicios de decisión. Las personas con frecuencia caen presas de varios prejuicios cuando llevan a cabo la toma de decisiones, causando el uso de información inadecuada en la toma de decisiones. De disponibilidad. Se refiere al recuerdo de casos específicos de un evento que puede llevar a los individuos a sobreestimar con cuanta frecuencia ocurre el evento, y por tanto se vuelve un problema. De percepción selectiva. Las personas ven lo que esperan ver. De información concreta. Es el recuerdo de una experiencia directa viva que por lo general prevalece sobre información más objetiva y completa. Una sola experiencia personal puede prevalecer sobre la evidencia estadística. De la ley de los números pequeños. Es la tendencia a ver unos cuantos incidentes o casos como representativos de una población mayor (es decir, unos cuantos casos demuestran la regla). De la falacia del jugador. Se refiere a las personas que ven un número inesperado de eventos parecidos que los llevan a la convicción de que ocurrirá un evento no visto.

2. Búsqueda limitada de alternativas. De acuerdo con este modelo los individuos por lo general no hacen una búsqueda exhaustiva de metas posibles o soluciones alternativas para un problema. Tienden a considerar opciones hasta encontrar una que parece adecuada.

3. Información limitada. Sugiere que las personas con frecuencia tienen información inadecuada sobre la naturaleza precisa del problema que enfrentan y las consecuencias de cada alternativa. Estas condiciones crean una condición de ignorancia, la falta de información relevante o la interpretación incorrecta de la información que está disponible.

4. Satisfacción. Es la práctica de seleccionar una meta o solución alternativa aceptables en lugar de buscar en forma extensa la mejor meta y solución.

Fases o etapas

Tener poder es ser capaz de influir o controlar:

1. La definición del problema.

2. La elección de las metas.

3. La consideración de las soluciones alternativas.

4. La selección de la alternativa que se pondrá en práctica y, por último,

5. Las acciones y éxito de la organización.

Factores claves del modelo

1. Divergencia en la definición del problema. Los participantes externos e internos intentan definir su problema para su propia ventaja. Ocurren conflictos cuando varios participantes tienen percepciones diferentes sobre la naturaleza y fuentes de los problemas. A alguien le cargan la culpa por el problema o deficiencias encontradas (chivo expiatorio), quedando libre de culpa las personas responsables.

2. Divergencias en las metas. El modelo reconoce la probabilidad de metas conflictivas entre participantes. La elección de metas de una empresa será influida por el poder relativo de los participantes. Si existe un equilibrio de poder entre los participantes se puede llegar a la negociación y al compromiso en la toma de decisiones.

3. Divergencia en las soluciones. Implica que algunas metas o medios utilizados para lograrlas pueden percibirse como situaciones de ganar o perder. Los participantes con frecuencia distorsionan o retienen información de manera selectiva para promover sus propios intereses. En algunas ocasiones los participantes de la organización ven la información como una fuente de poder y la usan en consecuencia.

Condiciones clave del modelo

Es probable que los gerentes usen la toma de decisiones intuitiva en las siguientes condiciones:

1. Cuando existe un alto nivel de incertidumbre.

2. Cuando se cuenta con pocos precedentes sobre los cuales inferir.

3. Cuando las variables son menos predecibles científicamente.

4. Cuando los hechos son limitados.

5. Cuando los hechos no señalan con claridad el camino a seguir.

6. Cuando los datos analíticos son de muy poco uso.

7. Cuando existen diversas soluciones plausibles entre los cuales escoger, con buenos argumentos para cada una, y 8. Cuando el tiempo es limitado y existe la presión de llegar a la decisión correcta.

Fases o etapas

1. Identificar el problema. Los problemas visibles tienden a tener una probabilidad más alta de ser seleccionados que los importantes. Quienes toman decisiones en las organizaciones quieren parecer competentes y enfocan la atención en problemas que son visibles a los demás. Si el tomador de decisiones se ve en el conflicto de seleccionar entre un problema que es importante para la organización y uno que es importante para él, el interés propio tiende a ganar.

2. Desarrollar alternativas. Quienes toman las decisiones evitan la difícil tarea de considerar todos los factores importantes, ponderar sus méritos y desventajas relativos y calcular el valor de cada alternativa. Hace innecesario que el decisor examine por completo una alternativa y sus consecuencias.

3. Seleccionar opciones. Los tomadores de decisiones con el fin de evitar la sobrecarga de información, se fundamentan en la heurística o atajos de juicios en la toma de decisiones. Existen dos categorías: - De la disponibilidad. Es la tendencia de la gente a basar sus juicios en la información que tiene disponible. Los eventos más recientes son los que están disponibles en la memoria.- De la representación. Tiende a evaluar la probabilidad de ocurrencia tratando de igualarla a una categoría previamente existente. � Escalamiento de compromiso. Es un compromiso mayor con respecto a una decisión previa, a pesar de la información negativa. Este tipo de escalonamiento tiene implicaciones para las decisiones gerenciales, ocasionando pérdidas a la organización debido a que el gerente está determinado a probar que su decisión original era la correcta.

Fases o etapas del proceso según Koontz, Weihrich y Cannice (2008).

1. Escaneo inconsciente. Este escaneo requiere la absorción en el problema, que puede no estar claro en la mente consciente, pero sí en el inconsciente. Algunos gerentes trabajan bajo restricciones de tiempo, y a menudo toman decisiones prematuras, en lugar de tratar a fondo los problemas ambiguos y mal definidos.

2. Intuición. Conecta el inconsciente con el consciente. La intuición necesita tiempo para funcionar. Requiere que las personas encuentren nuevas combinaciones e integren diversos conceptos e ideas. Así se debe pensar el problema a fondo. El razonamiento intuitivo se promueve por varias técnicas, como la lluvia de ideas.

3. Percepción. Esta fase del proceso es en mayor grado el resultado de un trabajo duro. La percepción puede presentarse cuando el pensamiento no está directamente enfocado en el problema en cuestión. Ésta puede durar sólo unos minutos y los gerentes efectivos pueden beneficiarse al tener papel y lápiz a la mano para tomar nota de la idea creativa.

4. Formulación lógica y verificación. La percepción necesita probarse mediante la lógica o el experimento. Esto se puede lograr al continuar con el trabajo sobre una idea o el escuchar los comentarios de otros.

Fases o etapas del proceso creativo citada por Hellriegel, Jackson y Slocum (2005)

1. Etapa de preparación. Implica investigar a fondo un asunto o problema para asegurar que todos los aspectos se han identificado y comprendido. Incluye buscar y recopilar hechos e ideas.

Es necesaria la educación formal o años de experiencia relevantes para desarrollar esta habilidad.

2. Etapa de concentración. Requiere concentrar las energías y recursos a la identificación y solución de un asunto o problema. Se debe hacer el compromiso de llevar a la práctica la solución.

3. Etapa de incubación. Es una ordenación interna y subconsciente de la información recopilada. Puede provocar un conflicto personal subconsciente entre lo que se acepta como realidad y lo que puede ser posible. Se debe dejar de pensar en ocasiones en la idea para permitir al subsconsciente buscar asuntos o problemas y soluciones posibles. Esta etapa produce ideas frescas y nuevas formas de pensar.

4. Etapa de iluminación. Este es el momento de descubrimiento, el instante de reconocimiento. La mente conecta en forma instantánea un asunto o un problema con una solución.

5. La etapa de verificación. Es la prueba de la solución o idea creadas. Se busca la confirmación y aceptación del nuevo enfoque.