Caso Toyota

Caso Toyota

1. Principios de los 80 se contempla la idea de fabricar autos en Norteamerica

   • Déficit comercial en japón provoca presión política
     • Se replica lo mejor posible la planta de Tsutsumi en Georgetown
       • Se emplean a mas de 4 mil personas cuya nomina alcanza 150 millones de dolares anuales (1992)
         • Mayo de 1992, problema de producción de linea afectado por los asientos

2. 1988 comienza producción en Georgetown

3. "Alta calidad a bajo costo"

4. Después de la segunda guerra mundial, japoneses no podían costear un auto

   • Evolución del Sistema de Producción de Toyota (SPT)
     • Reducción de costos mediante eliminación de desperdicios
       • "Just in time"
         • Producir únicamente lo que es necesario
           • Flujo de información,flujo de materiales
       • "Jidoka"
         • Hacer que cualquier problema de producción se haga evidente por si mismo
           • Mejora continua
             • Auxiliar en la detección de problemas inmediatos y facilitar el control visual
               • "Buen pensamiento, buenos productos"
                 • Coaching y programas internos de capacitación (1986)
                   • Análisis del problema a través de "los cinco por qués"
                   • Personal viaja un mes a Tsutsumi para conocer instalaciones; Doug Friesen queda asombrado ante su proceso de automatización
                     • Entrenadores de Tsutsumi capacitan a sus contrapartes en Georgetown
       • Kaizen
         • El cambio para mejorar

5. Punto de vista de Fujio Cho

   • Seguridad, Calidad, Productividad y Metas

6. Operaciones

   • Planta de trenes motrices surte motores y ejes a planta de ensamble
     • Se encuentra a lo largo de 353 estaciones en mas de 5 millas
       • Segmentos de linea conectados
         • Lineas de acabado, chasis y ensamble final
           • El proceso requiere 769 miembros de equipo (nomina 17 dolares por hora)
             • Un equipo consta de 4 miembros y un lider
               • 46 lideres de grupo y 10 gerentes asistentes
                 • Trabajo estandarizado (secuencias y tiempos)
                   • Examinar, clasificar, barrer y limpiar
                     • Linea verde marca inicio produccion, roja final
                       • Linea amarilla marcaba el 70% de la producción, si no era asi se jalaba el cordón "andon"
                         • Se llamaba al lider de equipo para solucionar problema
                           • Los errores se hacen evidentes, no se ocultan
                             • La producción se detenia hasta solucionar el problema

7. Control de Producción

   • Planificación del proceso
     • "heijunka"
       • Balancear el pedido total en la secuencia diaria de producción
         • Proveedores se apegan a un tiempo de ciclo uniforme
     • Tarjetas "kanban"
       • Incluyen todos los datos de la pieza solicitada, el numero de ellas y la dirección en la linea de ensamble

8. Control de Calidad

   • Ingenieros resuelven problemas de calidad en el ensamble
     • 20 inspectores patrullan por los puntos Problemáticos
       • En linea de ensamble final se devuelven los autos problemáticos a un grupo de ensamble
         • Información de regreso a los equipos apropiados, para mejorar la producción
       • Prevención de problemas antes de que ocurran

9. Compras

   • No importa el precio bajo de los proveedores, sino el costo bajo de producción de las piezas

10. El asiento

    • Costo 740 dolares
    • Fabricación e instalación
      • Sistema de demanda secuencial
        • Juego de asientos aparecia en la linea casi magicamente al tiempo que la carroceria cada 57 segundos
          • Manifiesto de KFS especificaba el estilo y el color del asiento
          • Sincronia con la linea de ensamble
      • Se fijaban los cuatro pernos de los asientos en el auto por medio de una llave automatica
    • El proveedor
      • Implementación del "kaisen" para instalar controles visuales, cortar inventario, reducir contenido de ensamble y dominar los cambios de herramental
    • Señales de problemas
      • A principios del 92 Camry tenia solo tres colores de asiento y cinco estilos
        • TMM único fabricante a nivel mundial de Camry
          • Se agregan ocho variaciones de asiento (mercado americano), diez variaciones (mercado europeo) y 18 variaciones (Medio oriente)
            • Tasa de producción en japón baja al 85%
              • Demasiados autos necesitaban operaciones fuera de linea
                • Se jalaba el cordón "andon para notificar que se iban a instalar los asientos defectuosos y luego se jalaba de nuevo para continuar con la producción
                  • Si el auto requería repuesto se llevaba al área de estacionamiento de sobrantes
                    • Durante la instalación del travesaño lateral trasero, un gancho debia ser instalado , pero a veces se quebraba y se desprendia
                      • Gancho habría sido cambiado de metal a plastico