A Mina de Ouro

A Mina de Ouro

1. Cap 1

   • Empresa de Phil Jenkinson
     • Dificuldades de lucro
       • Altos estoques e elevados custos
         • Aumentar a produção sem aumentar o custo
           • Bob Woods
             • Aposentado renomado no ramo empresarial
               • Cansado dos jogos políticos

2. Cap 2

   • Relutância de Bob Woods
     • Visita a fábrica de Phil
       • Possibilidade de aumentar a eficiência da planta
         • Bob aceita ajudar
           • Fazer o que diz sem discução
             • Ouro adormecido
               • Falta de fluxo de planta
                 • Principais desperdícios notados
                   • Definem metas
                     • Visão do fluxo de valor
                       • Dificuldades da empresa
                         • Entrega Pontual
                         • Baixo custo
                         • Qualidade desejada
           • Acompanhante de Bob
             • Amy Cruz, gerente do RH

3. Cap 3

   • Solicitação de Bob
     • Levantar os tempos de montagem
       • Objeções de Dave Koslowsky
         • Bob se afasta da planta
           • Amy e Phil convensem Bob a continuar
             • Distante da empresa
             • Necessidade de produzir de acordo com demanda
               • Definindo tempo takt
                 • Numero de trabalhadores na montagem
             • Garantir estabilidade básica
               • Qualidade do processo
                 • Parar a linha quando houver anormalidades
                   • Separar itens defeituosos
                     • Reduzir a variação no desempenho

4. Cap 4

   • Avaliação dos progressos consquistados
     • Grande variação no desempenho
       • Ganhos instáveis
         • Ensinamentos de Bob para Amy e Phil
           • TP
             • Trabalho padronizado
               • Fundamental para repetição das tarefas dentro do tempo takt
               • Ajuda na estabilização
               • Gera base para melhoria
               • Envolvimento dos operadores
           • 5 S
             • Ferramenta de pensamento Lean
               • Origem japonesa

5. Cap 5

   • Melhorias começam a aparecer rapidamente
     • Atividades de Kaizen
       • Ideias já tinham sido expressas mas sem serem incorporadas
       • Produzir pessoas antes de peças
         • Necessidade de redefinir papeis
           • Supervisores
             • Faziam tarefas pouco relevantes
               • Agora teriam que desenvolver e acompanhar o trabalho padronizado
                 • Treinar operadores de acordo com o padrão
           • Dificuldades maiores
           • Líderes de equipes
             • Ser operadores experientes responsáveis
               • Garantir as metas horárias de produção
               • Capazes de resolver pequenos problemas do dia a dia
                 • Estabildade
                 • Pouca variação de desempenho

6. Cap 6

   • Grande melhorias nas sub-montagens
     • Aumento de produção para atender os clientes
       • Sem adicionar recursos
       • Mantinham estabilidade
       • Nova etapa da jornada Lean
         • Implementação de sistemas puxados
           • Experiência da Amy com lanchonete Fast Food
             • Sanduíches prontos
           • Produzir de acordo com a demanda
             • Reduções de Set Up

7. Cap 7

   • Bob retorna a fábrica
     • Aponta erros cometidos
     • Esclarecimento sobre o proposito do kanban
       • Desafio de Bob
         • Pensar no fluxo desde a saída dos produtos até a chegada das matérias primas
       • Introdução do quadro de nivelamento
         • Definir como trabalho iria ser distribuido
     • Problemas com Kevin Lorenz, gerente de logistica
       • Kevin não concorda trabalhar do jeito novo
         • Harry humilha Kevin publicamente
           • Bob conclui q progresso estava lento
             • Área de logistica
             • Área de movimentação de materiais

8. Cap 8

   • Bob para de focar em termos tecnicos
     • Foca em atitudes das pessoas
       • Elementos centrais da filosofia kanban
         • Solução rigorosa de problemas
           • Concentrar na metodologia dos 5 porquês
             • Buscando a causa raiz do problema.
         • Trabalhar diretamente na melhoria da células de montagem
           • Ajuda dos operadores e dos técnicos
             • Ações causaram choques com a estrutura formal da planta
               • Matt (sócio de Phil) se posiciona em relação a transformação lean

9. Cap 9

   • Bob diz que seu trabalho acabou
     • Phil aceita continuar a transformação mas pede orientação de Bob
       • Bob explica os princípios lean
         • Mapeamento do fluxo de valor
         • Conceitos de nivelamento
           • Volume
           • Mix
         • Relação entre técnicas JIT e MRP
         • Como proteger a produção das variações das demandas dos clientes
           • Como não passar essa variação para os forncedores
             • Evitando falta de peças
         • Importância da visão sistemática e de ver pequenos detalhes
           • Ver o fluxo de valor completo
             • Desde clientes até fornecedores
         • Inúmeras mudanças
           • Planta
           • Mentalidade dos funcionários
           • Funcionários

10. Cap 10

    • Transformação da planta foi um sucesso
      • Problemas continuaram a aparecer
        • Bob chama um amigo japones que foi seu sensei
          • Visita
            • Aponta vários erros de qualidade
              • Conceito de Jidoka
                • Um dos pilares do TPS
              • Aponta várias técnicas associadas a garantir qualidade do processo
                • Separação do homem do trabalho
                • Andon
                • Técnica de evitar erros
            • Phil fica satisfeito com os resultados
              • Percebe que lean é uma jornada sem fim e que ainda tem muito a aprender