Quiz
Dirección Estratégica Examen
Perguntas do quiz (110)
1Estrategia de la empresa:
- APuede venir impuesta.
- BTodas las planificaciones se realizan.
- CResultado de procesos políticos y culturales.
- DSe desarrolla de forma aislada y no está influenciada por procesos políticos ni culturales.
- ETodas son correctas.
2En cuanto a los patrones de desarrollo de una estrategia:
- ATodas las estrategias realizadas se han planificado previamente.
- BTodas las estrategias planificadas se realizan posteriormente.
- CEn el desarrollo de la estrategia influyen procesos políticos y culturales.
- DNinguna estrategia viene impuesta por el exterior, sino que son fruto de un proceso de distribución del equipo directivo.
- ENinguna de las anteriores es correcta.
3Si hablamos de un contexto estratégico en el que los valores e ideologías implícitos son de vital importancia y en las que fuentes de financiación son variadas y no están relacionadas con los beneficios directos del servicio, ¿de qué contexto son rasgos definitorios?:
- ALa pequeña empresa.
- BEl sector de voluntariados y el sector no lucrativo.
- CLas organizaciones de servicios profesionales.
- DLas empresas privatizadas.
- ELas empresas multinacionales.
4La elaboración de escenarios permite:
- AValorar activos, recursos y a la empresa en si misma.
- BTener distintas perspectivas sobre los posibles futuros de la empresa.
- CSe basa en las visiones coherentes de los posibles desarrollos de los factores claves del entorno.
- DInstrumento de análisis del entorno.
- ETodas la anteriores son correctas.
5El análisis de los grupos estratégicos permite:
- AIdentificar competidores más directos.
- BProbabilidad de moverse de un grupo a otro, es decir, barreras de movilidad.
- CIdentificar oportunidades de mercado.
- DIdentificar similitudes y diferencias entre grupos competidores y valorar su atractivo.
- ETodas son correctas.
6El análisis de los grupos estratégicos permite:
- AIdentificar las oportunidades estratégicas en los espacios vacíos.
- BIdentificar que empresas están compitiendo en cada segmento de mercado.
- CEvaluar la fuerza de cada competidor en los segmentos de mercado.
- DEvaluar la fuerza de cada competidor en los segmentos de mercado identificados.
- EIdentificar los competidores más directos con características estratégicas similares.
- FIdentificar los segmentos de mercados relevantes en los que se pueden agrupar a los competidores.
7En el análisis DAFO:
- ASólo hay que ceñirse a la situación histórica.
- BEnumera debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades.
- CLos puntos fuertes pueden constituir la piedra angular de la estrategia sobre la que se basa la ventaja competitiva.
- DNo distingue entre opciones del sector y de la empresa.
- ETodas son correctas.
8Técnicas de pronóstico y análisis histórico son válidas para:
- AAnálisis del entorno desde un punto de vista más cualitativo que cuantitativo y una perspectiva más global que parcial.
- BAnálisis del entorno y de tipo cuantitativo.
- CEntornos complejos y dinámicos.
- DEntornos simples y estables.
- ENinguna de las anteriores es correcta.
9La comprensión de un entorno cuya incertidumbre media tiene su origen en la complejidad se realiza mediante:
- ALa técnica de planificación de escenarios.
- BLa descentralización de las organizaciones.
- CAnálisis históricos y pronósticos.
- DLa experiencia y aprendizaje.
- ELa comprensión de un entorno no tiene que ver con su grado de incertidumbre.
10Con relación a las rutinas organizativas:
- ASe desarrollan con el tiempo.
- BSe atrofian cuando se usan demasiado.
- CLa dirección no tiene nada que ver con ellas.
- DSon fácilmente transferibles e imitables.
- ENinguna de las anteriores es correcta.
11Cadena de valor de una empresa: Fuente de ventaja competitiva. El análisis de la cadena de valor se utiliza para:
- ADescubrir las actividades necesarias para llevar a cabo la actividad de la empresa.
- BDescubrir cómo se vinculan estas actividades.
- CDescubrir entre todas cuales determinan una ventaja competitiva.
- DIdentificar las oportunidades estratégicas en los espacios vacíos.
- EEvaluar la fuerza de cada competidor en los segmentos de mercado identificados.
12Son recursos intransferibles para la empresa:
- AMaterias primas.
- BEmpleados con formación específica.
- CCapacidades organizativas.
- DRecursos específicos de la empresa.
- ETodas son correctas.
13Cuál es cierta:
- AEntorno simple y estable: análisis histórico y técnicas de previsión.
- BEntorno simple y complejo: escenarios.
- CDinámico y estable: descentralización.
- DComplejo y dinámico: experiencia y aprendizaje.
14Los recursos que se sustentan en la empresa no siempre es codificable y donde los derechos de propiedad no están bien definidos son:
- ARecursos financieros.
- BRecursos físicos.
- CRecursos intangibles humanos.
- DRecursos intangibles no humanos.
- ETodos los recursos empresariales tienen estas características.
15En lo referente a la cultura:
- AFuerte y centrada: permite obtener una ventaja competitiva.
- BFuerte y centrada: puede ser un freno para el progreso.
- CEn empresas jóvenes los valores están poco arraigados.
- DCuanto más pequeñas es la empresa más fácil es cambiarlas.
- EUna crisis percibida por todos los miembros de la organización puede cambiarla.
16¿Cuáles de las siguientes alternativas contiene solo recursos y capacidades fácilmente transferibles?
- AMaterias primas y recursos financieros.
- BEmpleados con formación estándar, materias primas y prestigio.
- CRecursos financieros y reputación de la misma.
- DCultura innovadora y maquinaria.
- ECapacidad organizativa e imagen corporativa.
17Indique cuál/cuáles de las siguientes parejas de recursos son fácilmente
transferibles para la empresa:- AMaterias primas y mobiliario.
- BRecursos financieros y elementos de transporte.
- CMarca y cultura empresarial.
- DPrestigio y conocimientos específicos.
18En cuanto a los vínculos entre las actividades de la cadena de valor:
- ASolo se pueden establecer entre las actividades primarias.
- BSolo se pueden establecer entre las actividades de apoyo.
- CSolo se pueden establecer entre las actividades primarias y de apoyo.
- DSolo se pueden establecer entre las actividades de la cadena de valor de los proveedores, la empresa y los clientes.
- ENinguna de las anteriores.
19La estrategia de la diferenciación de producto es recomendable cuando:
- APocos competidores eligen el mismo criterio de diferenciación.
- BLas costumbres de los consumidores son muy variadas.
- CLas características distintivas son difíciles de imitar.
- DLas necesidades de los consumidores son muy variadas.
- ELos clientes son sensibles al precio.
20El reloj estratégico de Jhonson y Scholes:
- APermite planificar los recursos de la empresa a c/p.
- BSe basa en las mismas variables que el modelo de Porter, precios y costes.
- CPresenta más alternativas estratégicas a nivel corporativo que Porter.
- DAcepta que una empresa tenga éxito “posicionada a la mitad” o con una estrategia híbrida.
- EIdentifica algunas estrategias que conducen al fracaso.
21Una cadena hotelera quiere crecer y comprar una empresa que realiza excursiones a sus clientes. Lleva a cabo una estrategia de:
- APenetración de mercado.
- BDesarrollo de mercado
- CDesarrollo de producto.
- DDiversificación.
- ENinguna de las anteriores.
22Estrategia de crecimiento si el mercado está saturado, reducción de riesgo global y capacidad I+D:
- APenetración de mercado.
- BDesarrollo de producto.
- CDesarrollo de mercado.
- DDiversificación.
- EIntegración vertical.
23Mercados saturados, no existe I+D, calidad y bajos costes de canales de distribución:
- APenetración de mercado.
- BFranquicia.
- CIntegración vertical.
- DDesarrollo de mercado.
- ENinguna de las anteriores.
24La estrategia de diversificación se aplica cuando:
- AReducción del riesgo global.
- BMercados saturados.
- CBúsqueda de sinergias.
- DHay alta rentabilidad.
- EEs un objetivo de la demanda.
25La integración vertical supone....
- ASoportar los llamados “costes de transacción” del mercado.
- BApropiarse del margen que lleva asociado la actividad de los proveedores y clientes.
- C"Externalizar” parcialmente o totalmente el proceso productivo y comercial.
- DAumentar la complejidad organizativa de la empresa.
26Si hablamos de crear capacidad productiva nueva en el sistema económico, optimizar la gestión del proceso de crecimiento, y facilitar la optimización de la localización industrial y comercial , nos estamos refiriendo al crecimiento:
- AInterno.
- BExterno.
- CDe carácter vertical.
- DDe carácter horizontal.
- EEstas circunstancias se dan en todas las vías de crecimiento anteriores.
27La actitud del estratega tiene:
- ACreatividad
- BFormulación inmediata.
- CPreparado por el cambio.
- DPreparado para el cambio.
- ETodas las anteriores son correctas.
28El estratega en la formulación de la estrategia adopta una actitud:
- ACreativa.
- BConseguir prontos resultados (si hubiese sido: experimenta prontos resultados, sí hubiese sido correcta).
- CAcepta la incertidumbre.
- DAcepta el cambio.
- ETodas son correctas.
29Evaluación de la formulación estratégica:
- AElección racional en la estrategia futura.
- BUso de los objetivos cuantitativos como criterio de selección.
- CUso del análisis de los resultados y riesgo como criterio de selección.
- DUso de la factibilidad financiera y la disponibilidad de recursos y capacidades como criterio de selección.
- ETodas las anteriores
30En el análisis de resultados… podemos encontrar:
- ADespliegue de RR y CC.
- BFlujo de fondos.
- CV.C.
- DEl coste/beneficio.
- ENinguna de las anteriores.
- FUmbral de rentabilidad.
31La aceptabilidad puede medirse por los siguientes criterios:
- AAnálisis de la rentabilidad.
- BAnálisis del punto.
- CAnálisis de sensibilidad/riesgo.
- DAnálisis de las reacciones de los grupos de interés o stakeholders.
- EAnálisis de la cadena de valor.
32Con el análisis de la rentabilidad... A la hora de aceptar una estrategia tendremos en cuenta:
- ATIR.
- BPayBack.
- CVAN.
- DCostes/beneficio.
- EEl valor para los accionistas.
- FAnálisis del umbral de rentabilidad.
33Si se establece una estructura funcional con diversificación no relacionada y internacionalización es:
/
Una empresa con estructura funcional que sigue una estrategia de diversificación no relacionada a base de crecimiento externo e internacionalización, es probable que adopte una estructura de...- AHolding global.
- BFuncional global.
- CMultinacional global.
- DMultidivisional.
- EHolding.
34Si se establece una estructura funcional con diversificación no relacionada es:
- AHolding global.
- BFuncional global.
- CMultinacional global.
- DMultidivisional.
- EHolding.
35La cultura estratégica con un crecimiento estable mediante la penetración en los mercados y explotación de la investigación aplicada se trata de:
- ADefensiva.
- BProspectiva.
- CReactiva.
- DProactiva.
- EAnalizadora.
36¿Qué tipo de estrategia se lleva a cabo a través de una organización prospectiva?
- ACrecimiento mediante desarrollo de mercados.
- BDesarrollo de producto.
- CProducción eficiente en costes.
- DPenetración de mercados
37El criterio de oportunidad analiza:
- ALa lógica estratégica de cada opción.
- BLa adaptación de la estrategia.
- CLa rentabilidad de la empresa.
- DEl cribado de opciones
38En un entorno diverso, y una empresa de gran tamaño, en donde el punto clave de la organización es la línea media o el mecanismo de coordinación es la estandarización de resultados, cual es la estructura adecuada:
- ABurocrática profesional.
- BBurocrática mecánica.
- CDivisional.
- DAdhocrática.
- ESimple.
39Una estructura burocrática mecánica como pasa a través del crecimiento y diversificación tiende a una estructura:
- ADivisional.
- BProfesional.
- CAdhocrática.
- DNinguna de las anteriores.
40Según la estrategia implantada o formulada:
- AEstrategia Excelente – Adecuada: Permite conseguir los objetivos de crecimiento valor o beneficios (éxito).
- BEstrategia Excelente – Inadecuada: Una buena implantación puede salvar una estrategia pobre y dar tiempo a la dirección para corregirla (rescate/ruina).
- CEstrategia Pobre – Adecuada: Entorpece una buena estrategia por lo que es inadecuada (problema).
- DEstrategia Pobre – Inadecuada: Es causa de incapacidad para implantarla (fracaso).
41Una estrategia mal formulada y mal implantada:
- AEs difícil de diagnosticar.
- BEs pobre.
- CEs rica.
- DEs burocrática mecánica.
42Una empresa que pasa de una estructura funcional y sigue una diversificación relacionada llevando a cabo una expansión internacional, ¿qué tipo de estructura tiene?
- AMultidivisional.
- BMultinacional global.
- CBurocrática mecánica.
- DDivisional funcional.
43Selección de estrategias:
- ALa evaluación formal no permite la elección racional.
- BSi es impuesta por el exterior es conveniente evaluar los riesgos.
- CLa evaluación formal permite ayudar a fomentar el aprendizaje de la organización.
- DSi es ordenada por más de diez personas, la evaluación formal permite generar debate.
- ETodas son ciertas.
44¿Cuál de las siguientes afirmaciones es cierta con relación al papel de la sede central en cada uno de los estilos de dirección?
- AEn el estilo de dirección de “control financiero”, el tamaño de la sede central es pequeño, el tipo de control ejercido es financiero, la autonomía de las UEN es reducida y el tipo de estrategia de crecimiento adecuada la estrategia de diversificación relacionada.
- BEn el estilo de dirección de “control estratégico”, la interdependencia de las UEN es mediana, la sede central proporciona algunos servicios, el tipo de control ejercido es estratégico y financiero y el tamaño de la sede central es mediano.
- CEn el estilo de dirección de “planificación estratégica”, la autonomía de las UEN es amplia, el tipo de estrategia de crecimiento adecuada es la estrategia de diversificación no relacionada y los objetivos se fijan a L/P.
- DLa trasferencia de las habilidades entre las UEN es escasa en el “control financiero” y prioritaria en la “planificación estratégica”.
- EEl papel de la sede central en la elaboración de planes estratégicos es mínimo en el “control financiero” y decisiva en la “planificación estratégica”
45El posicionamiento se encarga de:
- AValorar que la posición actual y futura de la empresa sean oportunas.
- BIdentificar de los R+C que sostiene la estrategia de crecimiento.
- CValoración de la relación entre las estrategias P/M genérica y la capacidad de los R+C.
- DGenerar debate sobre la estrategia de la empresa.
- EDefinir la misión y visión de la empresa.
46En el cambio estratégico:
- AEl participativo cambia gradualmente.
- BEl participativo cambia radicalmente.
- CEl autoritario cambia gradualmente.
- DEl autoritario cambia la transformación.
- ENo tiene nada que ver el estilo de dirección.
47El estilo de dirección y el cambio se relacionan como:
- AEl estilo de dirección comunicación y participación tiene un cambio gradual.
- BEl estilo de dirección comunicación y participación tiene un cambio de transformación.
- CEl estilo de dirección autoritario tiene un cambio de transformación.
- DEl estilo de dirección autoritario tiene un cambio gradual.
- ENo tiene nada que ver el estilo de dirección con el cambio.
48El cambio de transformación se caracteriza por:
- ACreencias.
- BParadigma.
- CConsecuencia de un cambio forzado.
- DPuede derivar de un cambio planificado o anticipado.
49¿En qué etapa de produce la venta de maquinaria en desuso?
- APrevia.
- BLanzamiento.
- CCrecimiento.
- DMadurez.
- EDeclive.
50¿En que etapa/s del ciclo de vida se produce una desinversión?
- APrevia.
- BLanzamiento.
- CCrecimiento.
- DMadurez.
- EDeclive.
51Las características de la madurez:
- ALa demanda se mantiene.
- BLa demanda decrece.
- CLa demanda es conocida.
- DSe produce una difusión de la oferta.
- ETodas son correctas.
52Las características de la etapa de madurez son:
- AEl crecimiento se estabiliza.
- BEl crecimiento cae.
- CExceso de capacidad productiva.
- DDifusión de la información.
53Etapa del ciclo de vida del producto si existe comunicación informática, no existen competidores y distribución selectiva:
- APrevia.
- BIntroducción.
- CCrecimiento.
- DMadurez.
- EDeclive.
54La etapa de lanzamiento se caracteriza por:
- ALento crecimiento de la demanda.
- BInnovación tecnológica.
- CDistribución selectiva.
- DComunicación informática.
55En un cambio estructural:
- ABasta con un cambio de estructura.
- BEs un proceso fácil y rápido.
- CEs siempre beneficioso para la empresa.
- DLa empresa no necesita realizar ningún tipo de ajuste.
- ETodas son incorrectas.
56El poder en la empresa viene de:
- AInformal.
- BInfluencia.
- CFormal.
- DCapacidad de liderazgo.
- ETodas las anteriores.
57El plan estratégico debe comunicarse por completo al:
- ACompetencia.
- BConsejo de administración y parcialmente a los partícipes (stakeholders)
- CInversores.
- DPúblico en general.
- ELos proveedores.
58¿Qué concepto no es decisión?
- ACampo de actividad.
- BRelación jurídica.
- CTodas las anteriores.
- DOportunidad.
59Capacidad de los competidores para imitar una estrategia (situación incierta):
- AAmbigüedad causal.
- BCapacidad de los proveedores.
- CRR financieros y de la empresa.
- DCultura empresarial.
- EExperiencia de los empleados.
60Lento crecimiento demanda, incertidumbre, distribución selectiva son conceptos propios de:
- ACrecimiento.
- BMadurez
- CDeclive.
- DEmergencia.
- ENinguna de las anteriores.
61El sus procesos productivos Swatch y Benetton combinan de forma similar las actividades de sus cadenas de valor para ofrecer más valor a sus clientes en alguna de sus actividades y reducir costes en otras, mientras que:
- ASwatch realiza en su mayor parte las actividades de diseño e ingeniería.
- BSwatch no realiza en su mayor parte las actividades de marketing.
- CBenetton no realiza en su mayor parte las actividades de producción.
- DSwatch no realiza en su mayor parte actividades de servicio postventa.
- ESwatch realiza, en su mayor parte, todas las actividades de su cadena de valor.
- FBenetton realiza, en su mayor parte, las actividades de marketing.
- GBenetton realiza, en su mayor parte, las actividades de Diseño e Ingeniería y de compras.
62La estrategia de reestructuración empresarial se hace necesaria cuando la crisis de la empresa genera...
- AFragmentación de la empresa.
- BEspecialización empresarial.
- CObsolescencia tecnológica.
- DDespidos masivos.
- ENinguna de las alternativas anteriores es correcta.
63En las estrategias funcionales de la etapa del ciclo de vida de la madurez predominan los objetivos:
- APlanes y políticas de Marketing: Defensa de la cuota de mercado y de la marca, intentando lograr la fidelización de la clientela y también la empresa puede centrarse en un segmento de mercado rentable.
- BPlanes y políticas de Producción: Apoyo al fuerte tirón de la demanda con el objetivo de lograr...eficientes en la producción y obtener precios competitivos.
- CPlanes y políticas de Finanzas: Aportar los fondos necesarios para el desarrollo y la producción del producto.
- DPlanes y políticas de Administración: Apoyo de la eficiencia del personal con contratación personal para apoyar al incremento de la producción y con una estructura funcional (híbrida) en la que predominan los esfuerzos de cooperación interfuncional/coordinación.
- ENinguna de las anteriores es correcta.
64En cuanto a los cambios de transformación...
- ASon aquellos cambios que se basan en el paradigma eficiente de la empresa y en sus rutinas actuales.
- BSon el resultado de transformaciones forzosas.
- CPueden producirse como resultado de un proceso planificado.
- DSe basa en las creencias actuales de la organización.
- ENinguna de las alternativas anteriores es correcta.
65Si una empresa quiere ser eficiente en el mercado, estamos ante:
- AMeta.
- BObjetivo.
- CPropósito estratégico.
- DTodas las respuestas anteriores son correctas.
66La “Trayectoria 1” del Reloj Estratégico de Porter implica:
- ALa empresa produce productos baratos sin calidad.
- BLa empresa trata de diferenciar el producto obteniendo un mayor margen de beneficios.
- CLa empresa compite con precios aún más bajos que la competencia aunque esta puede imitarla aplicando una estrategia de precios bajos.
- DLa empresa adopta una posición intermedia, posicionada “a la mitad”.
67Una empresa que comienza es:
- ASimple.
- BFuncional.
- CDivisional.
- DHíbrida.
- EMatricial.
68Tres grandes tipos de estilo de dirección:
- APlanificación estratégica.
- BControl estratégico.
- CControl financiero.
- DControl de motivación.
- EControl de gestión.
69En la etapa previa de la empresa se tiene:
- AMínimo coste.
- BIntensiva distribución.
- CLiderazgo en costes
- DEstrategia de enfoque
- ETodas las respuestas son incorrectas.
70La organización prospectiva (ofensiva) contiene estrategias de:
- ACrecimiento mediante el desarrollo de los productos, crecimiento de mercados.
- BConstante seguimiento de los cambios.
- CMúltiples tecnologías.
- DTodas las anteriores.
71El agente del cambio:
- AComprende el contexto interno.
- BComprende una estrategia global.
- CConoce la magnitud.
- DTodas las anteriores.
72En la valoración de la oportunidad se dan:
- ACVP.
- BPosicionamiento.
- CAnálisis sensibilidad.
- DAnálisis de las reacciones de los stakeholders.
73Las cualidades del agente del cambio son:
- ADirigir con estilos de dirección contrapuestos.
- BResolver ambigüedades.
- CFlexibilidad y comprensión del contexto estratégico.
- DVisión de futuro.
74El control estratégico: Control de la estrategia formulada. En esta fase se lleva a cabo una revisión y seguimiento de:
- AValidez temporal.
- BErrores en la formulación.
- CEvaluación de ventajas competitivas.
- DIdentificación de recursos y capacidades.
- ERevisión y seguimiento del proceso de implantación.
- FEstrategia empresarial.
- GObservar si las acciones están puestas en práctica y si obtienen los resultados esperados.
- HControl a posteriori.
75Elementos dentro del criterio de oportunidad:
- ACiclo de vida.
- BUmbral de rentabilidad.
- CDespliegue de Recursos .
- DAnálisis del Perfil de negocios.
- EAnálisis de la cadena de valor.
76El criterio de oportunidad implica:
- AAdecuación de la estrategia a los objetivos de la empresa.
- BLógica estratégica de cada estrategia en sí misma.
- CAdecuación de la estrategia a las circunstancias de la empresa.
- DReacción de los partícipes.
77Indicar cuál/cuáles de los siguiente/s recurso/s es demostrable su propiedad:
- ALas patentes
- BLos equipos y maquinarias.
- CLa cartera de clientes.
- DTodas las alternativas anteriores son correctas .
78En lo referente al proceso de transformación empresarial:
- ATransformación a un líder riguroso.
- BCambio poco a poco comunicativo.
- CCambio gradual y sin supervisión.
- DCambio impuesto por la dirección.
79Son estrategias:
- AEstrategia corporativa o de empresa.
- BEstrategia de negocio o competitiva.
- CEstrategia funcional.
- DEstrategia de apropiabilidad.
80La “ambigüedad causal” desemboca en:
- AImitación incierta.
- BIdentifica las variables del entorno.
- CCompetencia verificada.
- DNo se identifican las variables del entorno.
81A la hora de seleccionar una estrategia, la evaluación formal se caracteriza por:
- AElección racional de la estrategia futura.
- BEscenario y planes contingentes.
- CVisión incremental.
- DTodas son correctas.
82De acuerdo con el Reloj Estratégico de Porter; una empresa que tenga éxito, con una estructura de costes bajos, mayor margen de beneficios y que aporta un mayor valor a los consumidores: se encuentra en:
- AT5 (Diferenciación especializada).
- BT2 (Competencia de precios bajos).
- CT1 (Precios bajos).
- DT3 (Híbrida).
83Una empresa que pretende descentralizar en marketing y centralizar en producción e I+D; que ofrece un producto estandarizado con ligeras adaptaciones a países, aplica una estrategia:
- AGlobal pura.
- BMultipaís.
- CGlobal con adaptaciones a países.
- DTransnacional.
- EInternacional con adaptaciones a países.
84Etapa que corresponde a entornos con tendencia constante:
- APolítica empresa.
- BPlanificación estratégica.
- CPlanificación clásica.
- DDirección estratégica.
- ENinguna de las anteriores.
85No es una dimensión de la estrategia:
- AModelo coherente y unificado.
- BProcesos tecnológicos.
- CMedio a lp ( V.C sostenible a lp).
- DTodas son correctas.
86Las técnicas de predicción/previsión como las series temporales, modelos econométricos, tablas I/O, sirven para analizar:
- AEntornos donde priman factores cualitativos y sirven para tener una visión global más que parcial.
- BEntornos a c/p con factores cuantitativos (entorno estable/simple).
- CEntornos dinámicos y complejos.
- DEntornos estables.
- ENinguna de las anteriores.
87Una empresa multinacional global viene de forma global, entonces se trata de:
- AConcentración de producción.
- BDiversificación relacionada.
- CEnfoque en el mercado nacional.
- DDescentralización de decisiones.
88En el cambio la transformación es:
- AForzada.
- BPlanificada o anticipada.
- CInevitable.
- DNatural.
89Si se sigue una estrategia en costes basada en economías de escala. ¿Cuáles son sus restricciones?
- ALa búsqueda de lo eficaz impide a la empresa lograr la flexibilidad necesaria para percibir y adaptarse a los cambios.
- BLa empresa tiene que invertir en tecnología y equipo de vanguardia.
- CCapacidad de la empresa que sostiene su ventaja y coste frente a la acción de los imitadores.
- DLa empresa tiene que contar con una fuerza laboral altamente cualificada.
90¿Qué estilo de dirección prescribe el papel de cada división a las agencias que aplican el plan (parte operativa)?
- APlanificación participativa.
- BLiderazgo transaccional.
- CPlanificación estratégica.
- DLiderazgo laissez-faire.
91Una empresa con estructura positiva realiza diversificación no relacionada e internacionalización ¿a qué estructura pasa?
- AHolding global.
- BEstructura funcional.
- CEstructura matricial.
- DEstructura híbrida.
92La empresa Pescanova decidió hace unos años desarrollar una estrategia de integración vertical hacia atrás para adquirir su propia flota pesquera. ¿Qué razones pudo tener para llevar a cabo dicha estrategia?
- AReducir el riesgo global de la empresa al comprometer un menor volumen de recursos con un determinado producto.
- BReforzar una estrategia de diferenciación.
- CCrear barreras de entrada al sector.
- DReducir los niveles de existencia intermedios y los trabajos de manipulación.
93En cuanto a la evolución de la estrategia y de la estructura organizativa de la gran empresa española de la década 1993-2003 puesta de manifiesto con la evidencia empírica vista en clase…
- ALos cambios organizativos consistentes en el paso de la estructura organizativa multidivisional a la funcional son las más abundantes.
- BSe apreció una tendencia alcista en el número de empresas que adoptan estrategias de diversificación.
- CEn las grandes empresas españolas la preponderancia de la diversificación relacionada y de la estructura organizativa multidivisional es menos pronunciada que en las grandes empresas de Alemania, Francia y Reino Unido.
- DLos cambios estratégicos, en este periodo, consistentes en el abandono de estrategia de diversificación y vuelta al negocio único (especialización) son los más abundantes.
94Si una empresa pretende vencer a su principal rival, líder claro en el mercado, en los próximos cinco años, estaríamos hablando de su…
- AMisión.
- BPropósito estratégico.
- CObjetivo.
- DEstrategia.
95¿En cuál de las siguientes alternativas SÍ está bien conectado el proceso de desarrollo estratégico (la configuración de la estrategia) con el contexto en el que se desarrolla?
- AEl incrementalismo lógico es común en organizaciones pertenecientes al sector público.
- BEl liderazgo es propio para entornos estables.
- CLa estrategia impuesta es adecuada para entornos muy competitivos y hostiles.
- DLa negociación es común para empresas de servicios profesionales.
96¿Cuál/es de las siguientes afirmaciones son ciertas con relación al papel de la sede central en cada uno de los estilos de dirección de una empresa diversificada?
- AEn el estilo de “planificación estratégica” la autonomía de la UEN es amplia, el tipo de estrategia de crecimiento adecuada es la estrategia de diversificación no relacionada y los objetivos se fijan a largo plazo.
- BLa transferencia de habilidades entre las UEN es escasa en el control financiero y prioritaria en la planificación estratégica.
- CEl papel de la sede central en la elaboración de planes estratégicos es mínimo en el control financiero y decisiva en la planificación estratégica.
- DEn el estilo de dirección de “control financiero” el tamaño de la sede central es pequeño, el tipo de control ejercido es financiero, la autonomía de las UEN es reducida y el tipo de estrategia de crecimiento adecuada es la estrategia de diversificación relacionada
97Si el sector en el que compite la empresa se caracteriza por la velocidad en sus avances tecnológicos, los competidores ofrecen productos de mejor calidad y a precios comparables y la empresa tiene una fuerte capacidad de investigación y desarrollo nuevos productos, ¿qué estrategia de crecimiento sería más adecuada para ella?
- AEstrategia de diferenciación de productos.
- BEstrategia de desarrollo de nuevos productos.
- CEstrategia híbrida.
- DEstrategia de liderazgo en costes.
98Si “Netflix” ha comenzado a desarrollar contenidos propios (series, películas, documentales, animación y programas de humor) en lugar de adquirirlo a terceros, ¿qué estrategia de crecimiento está implantando?
- ADe integración vertical.
- BDe reconversión.
- CDe diferenciación.
- DDe liderazgo en costes.
99El Hotel Mencey de la cadena Iberostar (hotel de ciudad de 5 estrellas en Santa Cruz) estaría incluido en el grupo estratégico de…
- ALos hoteles “boutiques” (hoteles independientes, suelen tener menos de 120 habitaciones, un servicio personalizado y diseño sofisticado) de Santa Cruz de Tenerife.
- BLas agencias de viajes y restaurantes de Santa Cruz de Tenerife
- CLos hoteles rurales de Tenerife..
- DLos hoteles de 5 estrellas de Santa Cruz de Tenerife.
100Doce empresas españolas (Renfe, Adif, Ineco, Cobra, OHL, Indra, Consultrans, Copasa, Siemens, Imathia, Abengoa y Talgo) se unieron en 2012 para la construcción y posterior explotación del AVE entre la meca y medina (Arabia Saudí) ¿de qué tipo de concentración o alianza estratégica se trata?
- AUna absorción.
- BUna fusión con aportación parcial de activos.
- CUna franquicia.
- DUn consorcio.
101¿En qué posición del reloj estratégico de Bowman situaría a Toyota y a Ferrari, en el sector del automóvil?
- AEn el 2 y 1.
- BEn el 3 y 5.
- CEn el 5 y 1.
- DEn el 4 y 2.
102La Universidad del Atlántico está estimando ofertar nuevos grados y construir nuevas facultades. Para ello ha previsto dos escenarios futuros en los que se contempla la implantación o no de una universidad privada, el aumento o disminución del número de alumnos, el aumento o disminución de la oferta de becas y la necesidad de aumentar o no el precio de la matrícula. ¿Qué grado de incertidumbre presentará el entorno de la universidad para justificar esta forma de analizarlos?
- AModerada incertidumbre (entorno simple/dinámico).
- BAlta incertidumbre (entorno complejo/dinámico).
- CBaja incertidumbre (entorno simple/estable).
- DModerada incertidumbre (entorno complejo/estable).
103¿Cuál/es de las siguientes secuencias (estrategia competitiva-rutinas de producción-estilo de dirección-cultura-entorno) son coherentes entre sí y están bien alineados con el planteamiento estratégico global de la empresa.
- ALiderazgo en costes-procesos estandarizados-foco interno y control-defensiva-estable.
- BDiferenciación-procesos estandarizados-foco interno y flexible-defensiva-dinámico/complejo.
- CLiderazgo en costes-procesos estandarizados-foco externo y flexible-prospectiva-estable.
- DDiferenciación-personalización y variedad-foco externo y flexible-prospectiva-dinámico/complejo.
104Una cadena de restaurantes que ha logrado innovar y mantenerse en el mercado en las difíciles circunstancias actuales a base de experiencia y aprendizaje adquiridos, ¿qué grado de incertidumbre presenta el entorno para justificar esta forma de controlarlo?:
- AAlta incertidumbre (complejo/dinámico).
- BModerada incertidumbre (simple/dinámico).
- CModerada incertidumbre (complejo/estable).
- DBaja incertidumbre (simple/estable).
105Cuando leemos que TELEFÓNICA pretende llegar a ser la mejor empresa global en comunicación, están hablando de… Seleccione una o más de una:
- ALa misión de la empresa.
- BLa meta de la empresa.
- CEl objetivo de la empresa.
- DEl propósito estratégico de la empresa.
106El rol ANALIZADOR es un estilo de dirección… Seleccione una o más de una:
- ACon rígidos sistemas de control y centrado en el ámbito interno de la empresa.
- BFlexible y centrado en el ámbito externo de la empresa
- CFlexible y centrado en el ámbito interno de la empresa.
- DCon rígidos sistemas de control y centrado en el ámbito externo de la empresa.
107En relación con la estrategia formulada y estrategia implantada… Seleccione una o más de una:
- AUna estrategia bien implantada puede salvar a una estrategia pobremente formulada y dar a la dirección tiempo para corregirla.
- BUna estrategia exitosa es aquella adecuadamente formulada y bien implantada.
- CTodas las alternativas son correctas.
- DTodas las estrategias bien formuladas conducen al éxito, independientemente de su implantación.
108Promociones realizadas por el sector de salas de cine de España para fomentar la afluencia de público en las salas (por ejemplo, la fiesta del cine), ¿qué estrategia sería?
- APenetración en el mercado.
- BDiversificación relacionada.
- CDesarrollo de nuevos mercados.
- DDesarrollo de nuevos productos.
109En qué posición de las distintas alternativas señaladas del reloj estratégico de Bowman situaría a “Ryanair (low cost), Air Europa (buen servicio a buen precio) y Singapore Airlines (ofrece lujo en sus servicios)”, en el sector de líneas aéreas en este orden:
- AEn 1, 3 y 5.
- BEn 4, 3 y 6.
- CEn 2, 4 y 1.
- DEn 5, 4 y 1.
110Los jugadores clave de la matriz interés/poder a tener presentes para valorar la aceptabilidad de una estrategia son aquellos que tienen… Seleccione una o más de una:
- ANinguna de las alternativas es correcta.
- BAlto interés en la estrategia y bajo poder.
- CAlto interés en la estrategia y alto poder.
- DBajo interés en la estrategia y bajo poder.
Informações
- Descrição
- Dirección Estratégica Quiz sobre Dirección Estratégica Examen, criado por Dani Ull em 25-09-2023.
- Autor
- Dani Ull
- Idioma
- Español
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