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19-18-DE-1979-3
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Questions in this quiz (40)
1La implantación de la estrategia de diferenciación supondrá un riesgo si:
- ALa diferenciación es excesiva frente a competidores que ofrecen un nivel apropiado de calidad a un menor precio.
- BLa diferenciación no puede ser imitada.
- CEl precio no es demasiado elevado con respecto a los competidores.
- DEl consumidor valora la diferenciación muy positivamente.
2En El Poder de lo simple:
- AEn este libro se opina que el planteamiento de las estrategias competitivas genéricas de Porter es brillante pero que luego se ha complicado excesivamente.
- BEn este libro se valora positivamente la cadena de valor de Porter por su sencillez.
- CLos autores de este libro alaban las aportaciones de Porter al concepto de posicionamiento.
- DEl libro pone el concepto de estrategia como ejemplo de claridad y sencillez.
3La estrategia competitiva:
- ADetermina la forma en que una empresa adquiere y desarrolla una ventaja competitiva: marca cómo la organización se enfrenta a sus competidores para lograr una mayor rentabilidad.
- BEs la repuesta de la competencia a su entorno competitivo y se relaciona con la toma de decisiones en un negocio o unidad estratégica de negocio.
- CSe relaciona con la toma de decisiones a nivel corporativo y a nivel funcional, pero no a nivel de negocio.
- DConsiste en emprender acciones ofensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento inferior sobre la inversión de la empresa.
4La competitividad empresarial:
- ABásicamente se refiere al potencial de las compañías para poder innovar.
- BFija la posición relativa de la empresa frente a los competidores, un aspecto vital, pues luego no se podrá cambiar ni mejorar.
- CAl ser un concepto económico no se relaciona con la ventaja competitiva, que es un concepto estratégico.
- DLa competitividad de una empresa depende de un conjunto de factores que le otorgan cierta ventaja, sostenible en el tiempo, sobre sus competidores.
5Aspectos sobre la segmentación de mercados:
- ADesde un punto de vista estratégico la segmentación tiene dos dimensiones: la macrosegmentación y la microsegmentación. La macrosegmentación responde a la auténtica segmentación de mercados.
- BSiempre es posible satisfacer a todos los compradores con un mismo producto.
- CSegmentar es dividir el mercado en grupos con homogeneidad intergrupo y heterogeneidad intragrupo.
- DEn la microsegmentación se establecen grupos específicos de consumidores dentro de los mercados de referencia identificados en la etapa de macrosegmentación.
6Macrosegmentación, mercado de referencia y microsegmentación:
- APara ayudar a definir el mercado de referencia, la misión se debe definir en términos técnicos concretos. Así ayudará a acotar el mercado en términos del productor.
- BUn mercado de referencia se puede definir considerando las tres dimensiones del modelo de Abell: región de ventas, competencia y tecnología.
- CDe la combinación de las tres dimensiones de Abell salen directamente los segmentos de mercado característicos de la microsegmentación.
- DLa microsegmentación es la búsqueda de segmentos de interés en el interior de cada uno de los productos-mercado seleccionados previamente a partir de la macrosegmentación.
7El modelo ampliado de Treacy-Wiersema:
- AExisten cuatro disciplinas de valor o alternativas para aportar valor al cliente: la excelencia operacional, el liderazgo de producto, la calidad total y el conocimiento íntimo del consumidor.
- BLas empresas que siguen la calidad total, entre otros aspectos, generan muchas ideas de nuevos productos, aprecian a los experimentadores y a los pensadores innovadores.
- CLas empresas que siguen el liderazgo de producto, entre otros aspectos, ofrecen un servicio básico estandarizado, sin problemas y sin sorpresas; detestan malgastar y recompensan la eficiencia.
- DLas empresas que siguen la excelencia operacional, entre otros aspectos, se centran en la eficiencia y en la coordinación de sus esfuerzos, funcionan con precisión planificada y desarrollan unas relaciones con sus proveedores muy estrechas y francas.
8Principales características de las empresas que eligen el conocimiento íntimo del consumidor:
- ADesarrollan una relación a corto plazo con el cliente.
- BDesarrollan un profundo conocimiento y perspicacia acerca de los procesos subyacentes a sus clientes.
- CSaben ofrecer a sus clientes menos de lo que estos esperan.
- DOfrecen productos y servicios estándares para satisfacer a más clientes.
9La macrosegmentación:
- ADefine el campo de actividad e identifica los factores clave a controlar.
- BEs una herramienta que no está relacionada con la misión de la empresa.
- CNunca puede considerarse como una estrategia.
- DRevela la misión de la empresa desde una perspectiva tecnológica.
10El reloj estratégico:
- AEntiende que el liderazgo en costes tiene que implicar necesariamente precios bajos.
- BEntiende que la diferenciación significa necesariamente un aumento de precio.
- CEs un modelo donde el coste deja de tener relevancia ante la variedad de opciones estratégicas alternativas.
- DPlantea, a partir de las ventajas percibidas del producto (elevadas o reducidas) y del precio (bajo o alto), ocho posibles posiciones en el mercado donde los clientes tienen distintos requerimientos sobre la percepción del valor que obtienen de su dinero.
11Análisis de valor creado por la ventaja competitiva:
- AEl análisis de la ventaja competitiva es incompleto si se centra en el margen bruto.
- BLa ventaja competitiva debe producir una rentabilidad por debajo de la media del sector.
- CEl excedente del consumidor es la parte de valor que se traslada a la empresa.
- DEn el análisis de la ventaja competitiva el valor se establece con una única métrica fundamental: el excedente del consumidor.
12La ventaja competitiva en las organizaciones:
- AA igualdad de características estructurales, las empresas de una misma industria consiguen resultados y rentabilidades idénticas, pues se igualan sus ventajas competitivas.
- BPara una organización, saber reconocer qué ventajas competitivas posee supone un elemento crucial a la hora de escoger una estrategia.
- CUna ventaja competitiva sostenida produce una rentabilidad superior durante un breve periodo de tiempo.
- DUna empresa sin ventaja competitiva podrá sobrevivir en el tiempo y tener una rentabilidad superior a la de su sector si es competitiva.
13Análisis del liderazgo en costes:
- AEl liderazgo en costes se fundamenta en la habilidad para vender menos que nuestros competidores y, con unos márgenes pequeños, conseguir una posición competitiva sostenible.
- BAl contar con un mayor margen, las posibilidades de que la empresa líder en costes pueda retirar del mercado a la empresa con costes más altos son evidentes.
- CSolamente aquellas empresas que renuncien a competir por la totalidad del mercado pueden beneficiarse de la estrategia de liderazgo en coste.
- DLa curva de experiencia se fundamenta en el principio por el cual a medida que aumenta el número de unidades producidas de un determinado bien, aumentan sus costes unitarios en una determinada proporción.
14La gestión de la diferenciación:
- AMuchas empresas saben lo que las hace diferentes, pero es demasiado obvio para que lo vean con claridad y lo acepten si es demasiado simple para reconocerlo.
- BLas ideas de la diferenciación, aunque sean muy buenas, hay que cambiarlas a menudo para que mantengan su frescura.
- CLa ventaja de los planes estratégicos clásicos es que equilibran «lo que hay que hacer» con el «cómo hacerlo».
- DLa clave estratégica, más allá de encontrar cómo ejecutar, es establecer formas sofisticadas de ser diferente. Este planteamiento es mucho más eficaz que la investigación de las percepciones de los clientes para encontrar cómo diferenciarse en su mente.
15El modelo CANVAS:
- AEn este modelo no se recurre a ningún tipo de representación gráfica para su visualización y explicación.
- BLa propuesta de valor es importante, pero también es importante que se dirija a los segmentos de clientes adecuados.
- CPresenta la ventaja de diseñar el negocio sin necesitar recurrir a terceros a la hora de generar valor.
- DDado que el modelo explica ampliamente las fuentes de ingresos, los costes y la financiación dejan de tener importancia.
16Principios de la estrategia del océano azul:
- AAlineación de todo el sistema de actividades de la empresa con el propósito de lograr diferenciación y bajo coste.
- BEsta estrategia se basa en elegir entre valor y coste.
- CEn el océano rojo la competencia pierde toda su importancia.
- DEl océano rojo significa reconstruir todas las fronteras del mercado.
17Es una ventaja de la diferenciación, un frente ante el cual la diferenciación ofrece a la empresa una posición privilegiada:
- ALa diferenciación potencia el poder del proveedor.
- BLa diferenciación invita a que los clientes de la empresa prueben productos sustitutivos, pues se les incentiva a la curiosidad y a la exigencia.
- CLa diferenciación, al ofrecer mayores márgenes, da fuerza a la empresa y disminuye el poder del consumidor.
- DLa diferenciación disminuye los costes de cambio de los clientes de la empresa, debido a que ahora tienen una mayor sensibilidad al precio.
18Análisis de la diferenciación:
- ALa diferenciación debe realizarse mediante atributos materiales fácilmente detectables por el cliente.
- BCuanto mayor sea el valor de la diferenciación para el cliente, menor será el diferencial de precios que podrá disfrutar una empresa que comercialice productos o servicios diferenciados.
- CLa diferenciación tiene el efecto de conseguir una mayor fidelización de los clientes, pues incluso pagando más por un producto o servicio, son capaces de adquirir el mismo y no los de la competencia.
- DLos criterios de compra no inciden en la diferenciación.
19Aspectos sobre las estrategias competitivas genéricas de Porter:
- AEl éxito de la diferenciación reside en atributos que no son el precio y por los que el consumidor estará dispuesto a pagar un sobreprecio.
- BEn la estrategia de liderazgo en costes no es necesario que la empresa maneje las relaciones a lo largo de la cadena de valor.
- CDiferenciación y liderazgo en costes son estrategias que se enfocan a un mercado objetivo más reducido que el sector en su conjunto.
- DUna estrategia de enfoque exige gamas de productos amplias.
20Estudio del liderazgo en costes:
- AEl liderazgo en coste no puede basarse en la propia gestión de la empresa porque siempre irá ligado a los costes externos a la empresa.
- BLa posibilidad de competir en precio no debe depender de la eficiencia en costes.
- CHistóricamente, el análisis estratégico de la empresa ha destacado la ventaja en costes como el primer fundamento de la ventaja competitiva en un sector.
- DLas economías de escala impiden el desarrollo de una estrategia de liderazgo en costes.
21Los océanos azules y los principios para crearlos:
- ASe tienen que crear siempre sin guardar ningún tipo de relación con los mercados actuales.
- BReducen las fronteras de los mercados actuales.
- CDeben centrarse en los números, no en la idea global.
- DLas empresas deberían corregir dos prácticas estratégicas convencionales: la que consiste en centrarse únicamente en resolver las necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentación excesiva de los mercados.
22La estrategia del océano azul:
- ALos modelos de negocio tradicionales son una fuente continua de rentabilidad para las empresas, convirtiéndose a través de la mejora de la calidad en océanos azules.
- BUna empresa puede cambiar su modelo de negocio de tal forma que genere un nuevo espacio, libre de competencia: el océano azul. Este océano azul se caracteriza por mantener la estructura de la industria.
- CLa clave de la estrategia del océano azul es el concepto de innovación en valor, que permite diferenciarse manteniendo costes elevados.
- DLa innovación en valor debe plantearse con un enfoque integral que abarca el sistema total de actividades de una empresa.
23Las rutas del reloj estratégico de Bowman:
- ALa estrategia híbrida apuesta por aumentar el valor percibido al mismo tiempo que reduce los precios. Es una estrategia de éxito, pero tiene el inconveniente de dificultar el aumento de la cuota de mercado de la empresa.
- BEste modelo parte de considerar que las organizaciones compiten por obtener clientes, y la estrategia competitiva se basa, esencialmente, en dar respuesta a cómo las organizaciones cubren las necesidades de los clientes de formas más efectivas que sus competidores.
- CLas rutas del modelo surgen de considerar los diferentes niveles de costes en los que incurre la empresa y el precio final de venta.
- DLa reducción del valor percibido manteniendo el precio suele conducir a aumentar significativamente la cuota de mercado.
24Requisitos para la generación de una ventaja competitiva:
- AUna característica para ser ventaja competitiva debe obviar los factores clave de éxito en el mercado, pues solo establecen cómo se han hecho las cosas en el sector en el pasado.
- BPara que una característica sea una ventaja competitiva no puede permanecer en el tiempo.
- CUna condición necesaria para que una característica sea ventaja competitiva es que sea suficientemente sustancial para representar realmente una diferencia significativa.
- DGenerar para la empresa una rentabilidad superior a la de la industria de forma sostenida en el tiempo es una condición necesaria, pero no suficiente, para crear y mantener una ventaja competitiva.
25Factores internos y externos catalizadores de las ventajas competitivas:
- ALos factores internos suelen ser más volátiles que los factores externos, porque los factores internos se sustentan en aspectos inmateriales vinculados a los recursos inmateriales.
- BEl aprovechamiento de los factores externos remite al correcto uso de los recursos y capacidades de la empresa: de ahí que se puedan considerar los factores internos como los verdaderamente relevantes para alcanzar y mantener las distintas ventajas competitivas.
- CPara aprovechar los factores internos, la empresa requiere información y conocimiento que permitan identificar los cambios del entorno, además de rapidez y flexibilidad de respuesta.
- DEl aprovechamiento de los recursos y capacidades de la empresa para crear ventajas competitivas depende del aprovechamiento de los factores externos.
26La forma en que se emplean los recursos y capacidades de la empresa para lograr ventajas competitivas depende de:
- ALa eficacia, ligada a la ventaja en costes.
- BLa capacidad de satisfacer al cliente, ligada a la ventaja en costes.
- CLa innovación, ligada a la ventaja en costes.
- DLa mejora de la calidad, ligada tanto a la ventaja en costes como a la diferenciación.
27Valor y ventaja competitiva:
- AEl valor creado por la empresa se reparte entre los consumidores y la competencia.
- BA mayor competencia, mayores serán los precios y el valor creado irá a parar a los clientes en su mayor parte.
- CLa empresa con poder monopolístico puede discriminar precios, el excedente del consumidor disminuye y se transforma en margen y beneficio para la empresa.
- DSegún Porter, el riesgo de estar atrapado en la mitad se supera buscando siempre una ventaja competitiva sustentada al mismo tiempo en la diferenciación y en los bajos costes.
28Las fuentes básicas de ventaja competitiva:
- ALa posición competitiva de una compañía solo depende del valor percibido por los clientes.
- BCuando una compañía estudia su ventaja competitiva, el único factor clave a considerar es su nivel de diferenciación respecto a sus competidores.
- CLa ventaja competitiva depende exclusivamente de los costes de la empresa con respecto a sus competidores.
- DLa posición competitiva de una compañía es inherente al valor percibido por los clientes y a sus costes, pero siempre en relación al valor percibido y a los costes de sus competidores.
29La ventaja competitiva:
- ARepresenta una posición competitiva de la empresa inferior a la de sus competidores.
- BNo precisa de recursos y capacidades.
- CSe establece en términos relativos, en comparación con la competencia.
- DHace referencia cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras colocándola en una posición relativa superior para competir.
30El diseño del modelo de negocio como estrategia competitiva:
- ALos aspectos a reflejar en un modelo de negocio no responden a la formulación de la estrategia competitiva.
- BLa definición del modelo de negocio exige que la dirección de la empresa formule hipótesis fundamentalmente sobre las actuaciones de la competencia.
- CEl modelo de negocio se centra en explicar procesos, pero no entra en la forma de generar valor.
- DSegún el modelo CANVAS, el diseño del modelo de negocio de cualquier empresa se puede representar mediante 9 módulos: segmentos de mercado, propuestas de valor, canales, relaciones con clientes, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave, asociaciones clave y estructura.
31El posicionamiento en El Poder de lo simple:
- AEl precio debe ser siempre la principal razón que los clientes deben tener para comprarnos.
- BLas mentes desean la complicación. Por eso el posicionamiento tiene que basarse en conceptos elaborados y complejos.
- CEl verdadero campo de batalla de los negocios es la mente de los clientes, tanto actuales como potenciales.
- DLos autores de El poder de lo simple alaban el planteamiento que hace Porter de la diferenciación.
32Sobre la especialización, sus ventajas y riesgos:
- ALa especialización solo puede darse vía diferenciación.
- BLa especialización se puede usar para seleccionar nichos que sean menos vulnerables a los sustitutivos o donde los competidores sean más fuertes.
- CLa pérdida paulatina de las ventajas competitivas dentro del estrecho segmento es un riesgo de la especialización.
- DLa especialización protege contra la competencia de nuevos entrantes y la imitación.
33Es un riesgo asociado al liderazgo en costes:
- ALas empresas que hacen un esfuerzo por alcanzar ventajas de liderazgo en costes no necesitan obtener un nivel de paridad respecto a los atributos de diferenciación.
- BCuando aumenta la información disponible para los clientes sobre los precios se consolidan las ventajas del coste.
- CLa estrategia de la empresa está basada en actividades creadoras de valor fácilmente imitables.
- DEl producto final es heterogéneo en todo el sector.
34Análisis del enfoque:
- ALa estrategia de enfoque descansa en la idea de la utilización de cualquiera de las anteriores estrategias (liderazgo en costes o diferenciación) en un ámbito competitivo más reducido.
- BPara que el enfoque tenga éxito, el segmento debe resultar suficientemente pequeño e interesante para la competencia, como criterios que aseguren su rentabilidad.
- CEl enfoque exige que la empresa se centre en un único segmento.
- DPara lograr la rentabilidad en una estrategia de nicho los requerimientos de los clientes son secundarios.
35Las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN):
- ASon estructuras de descentralización operativa mediante divisiones orientadas a la producción.
- BConstituyen una oferta muy grande de productos y servicios dirigidos a mercados muy amplios.
- CSon flexibles para adaptarse a unos competidores que no están totalmente identificados.
- DTienen el control de las funciones de su negocio, aunque empleen servicios de apoyo de otras unidades de negocio de la empresa.
36La Proposición Única de Venta y la diferenciación:
- AMuchos publicitarios entienden que en la actualidad la Proposición Única de Venta sigue teniendo un gran valor y utilidad.
- BDebido a la influencia de la Proposición Única de Venta, los publicitarios actualmente tienden a presentar estrategias que diferencian en lugar de limitarse a entretener.
- CLa tecnología ha logrado que los productos tiendan a ser muy diferentes.
- DLos publicitarios no entienden que, si bien los productos tienden a ser físicamente iguales, la diferenciación se puede dar de muchas formas.
37Bases del análisis de la ventaja competitiva:
- ALa elección de la ventaja competitiva es un proceso creativo y totalmente desestructurado, razón por la que no obedece a ningún esquema previo.
- BLa elección de la ventaja competitiva se basa en el triángulo organización "estrategia" stakeholders.
- CEl valor percibido por los clientes es un concepto fundamental para entender la interacción existente entre los factores Empresa, Cliente y Competencia, a partir de los que se elige la ventaja competitiva.
- DEl valor percibido se estima mediante el precio mínimo a partir del cual los clientes estarían dispuestos a pagar por ese producto o servicio.
38Errores en el posicionamiento y pasos para diferenciarse:
- AMuchos confunden el posicionamiento con eslóganes sin sentido.
- BPara lograr diferenciarse hay que contar con una idea elaborada, estudiada y compleja que recoja todos los aspectos de la realidad competitiva de la empresa.
- CPara diferenciarse es necesario contar con las credenciales, el servicio o el producto que haga que la idea o concepto elegido sea real y creíble.
- DLa diferenciación prescinde de la comunicación, pues si la empresa comunica expresamente su elemento diferenciador perdería fuerza y credibilidad.
39Las estrategias competitivas genéricas de Porter:
- APorter propone cuatro estrategias competitivas genéricas: calidad, liderazgo en costes, diferenciación de productos y enfoque (también denominado especialización o alta segmentación).
- BUno de los requisitos organizativos para la diferenciación es la creación de incentivos basados en alcanzar objetivos estrictamente cuantitativos.
- CUno de los requisitos organizativos para el liderazgo en costes es desarrollar una fuerte motivación para atraer trabajadores altamente cualificados, científicos o muy creativos.
- DEl liderazgo en costes exige una supervisión intensa de la mano de obra.
40La diferenciación y sus actores/factores:
- ALas empresas nunca pueden diferenciarse mediante distintas dimensiones al mismo tiempo.
- BLas empresas consiguen, sostienen y desarrollan las ventajas de diferenciación por encima de la media cuando su sobreprecio excede los costes extra en los que incurren por llegar a ser únicas.
- CEn la actualidad la red de distribución y el servicio al cliente ya no son actores de diferenciación.
- DLos diferentes actores de la diferenciación no tienen repercusión en la cadena de valor de la empresa.
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- Test 3
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- GBI Institute
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- Español
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- Created on 11 Jul 2019 · updated on 11 Jul 2019
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