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CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Cambiar o morir! Los administradores han escuchado este grito durante decenios. Pero pocos lo han tomado tan al pie de la letra como Robert E. Alíen, director general ejecutivo de Ameri can Telephone & Telegraph Co. (que se muestra en la foto de esta página). 1Como monopolio regulado, AT&T era la imagen misma de la estabilidad. No tenía competencia seria, lo que le permitía el lujo de medir los ciclos de sus productos en función de decenios y crearlos con la mejor ingeniería sin que importara el costo. También eran relativamente fáciles los puestos administrativos, porque había voluminosos manuales que detallaban los procedimientos precisos para cada eventualidad. Pero en 1984 todo esto llegó a su fin, cuando el gobierno de Estados Unidos desintegró la empresa. Al no constituir ya un monopolio, AT&T tuvo que experimentar cambiosmasivos a fin de estar en condiciones de sobrevivir en un mercado competitivo. Alíen ha trabajado en forma decisiva para reinventar la antigua compañía de teléfonos y prepararla para el mercado de comunicaciones, de rápido dinamismo, de multimedias totalmente digitalizadas, en cualquier momento y en cualquier lugar que deseara conquistar.

Las fuerzas para el cambio

En diversos lugares de este libro hemos analizado la naturaleza cambiante de la fuerza de trabajo. Por ejemplo, casi todas las organizaciones tienen que ajustarse a un ambiente multicultural. Las políticas y prácticas de recursos humanos tienen que cambiar a fin de atraer y conservar esta fuerza de trabajo más diversa. Y muchas empresas tienen que gastar grandes cantidades de dinero en la capacitación de los empleados para mejorar sushabilidades de lectura, matemáticas, computación y otras más.

El manejo del cambio planeado

Un grupo de empleados que trabaja en una pequeña tienda de venta de ropa de mujeres al menudeo se enfrentó con el dueño: “Es terrible la contaminación del aire causada por el humo de los cigarrillos en esta tienda”, dijo la vocera. “No podemos continuar trabajando si usted permite que se siga fumando aquí. Queremos que coloque cartelones de no fumar en las puertas de entrada y no permita que ningún empleado fume en el piso. Si la gente tiene que fumar, puede salirse al centro de ventas.” El dueño escuchó cuidadosamente el ultimátum del grupo y le concedió la petición. Al siguiente día el dueño colocó los anuncios de no fumar e informó a todos sus empleados de la nueva regla. También ayuda a pensar en el cambio planeado en función de la magnitud. 2 El cambio de primer nivel es lineal y continuo. Implica que no hay cambios funda- mentales en los supuestos que tienen los miembros de la organización acerca del mundo o de la manera como la organización puede mejorar su funcionamiento. En contraste, el cambio de segundo nivel es un cambio multidimensional, de multinivel, discontinuo y radical, que implica el replanteamiento de supuestos acerca de la organización y del mundo en el que opera. Mikio Kitano, director de toda la ingeniería de producción de Toyota, está introduciendo cambios de primer nivel en su compañía.¿Quién es el responsable del manejo de las actividades de cambio en las organizaciones? La respuesta es los agentes de cambio. Éstos pueden seradministradores o no administradores, empleados de la empresa o consultores externos. Solemos ver a los ejecutivos superiores como agentes de cambio. Bob Alíen ha sido un agente de cambio primordial en AT&T. Mikio Kitano lo es en Toyota. Los agentes principales de cambio en Boeing son Frank Shrontz y Philip Condit, presidente del consejo de administración y presidente de la empresa, respectivamente.

¿Qué pueden cambiar los agentes de cambio?

¿Qué puede cambiar un agente de cambio? En esencia, las opciones caben en cuatro categorías: estructura, tecnología, ambiente físico y personas5 (véase la figura 18-1). El cambio de estructura implica modificar las relaciones de autoridad, los mecanismos de coordinación, el rediseño de puestos, o variables estructurales similares. El cambio de tecnología abarca modificaciones en la forma como se procesa el trabajo y en los métodos y el equipo que se utiliza. El cambio del ambiente físico cubre la modificación del espacio y la distribución física en el sitio de trabajo. El cambio de personas se refiere a cambios en las actitudes, habilidades, expectativas, percepciones y/o comportamiento de los empleados.

El cambio de estructura

En el capítulo 14 analizamos temas estructurales como la especialización en el trabajo, tramo de control y diversos diseños organizacionales. Pero las estructuras organizacionales no están fraguadas en concreto. Los cambios en las condiciones exigen cambios estructurales. Como resultado, el agente de cambio quizás necesite modificar la estructura de la organización. Se define la estructura de una organización como la forma en que están divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas. Los agentes de cambio pueden modificar uno o más de los elementos clave en el diseño de una organización. Por ejemplo, se pueden combinar las responsabilidades departamentales; eliminar niveles verticales y ampliar los tramos de control para que la organización sea más plana y menos burocratizada. Se pueden implantar más reglas y procedimientos para incrementar la estandarización. Se puede ampliar la descentralización para acelerar el proceso de toma de decisiones.

El cambio de tecnología

La mayor parte de los primeros estudios en la administración y el comportamiento organizacional incluyeron los esfuerzos encaminados al cambio tecnológico. Por ejemplo, a principios de siglo la administración científica trató de implantar cambios con base en estudios de tiempos y movimientos que mejorarían la eficacia en la producción. En la actualidad, los cambios tecnológicos más importantes implican por lo general la introducción de equipo, herramientas o métodos nuevos; la automatización o la computarización.

El cambio del ambiente físico

La distribución del espacio de trabajo no debe ser una actividad aleatoria. Los administradores suelen tomar muy en cuenta las exigencias del trabajo, los requisitos de interacción formal y las necesidades sociales al tomar decisiones respecto de la distribución física del espacio, diseño interior, colocación del equipo y cosas semejantes.

El cambio de las personas

La última área donde operan los agentes de cambio es en ayudar a los individuos y a los grupos dentro de la organización para que trabajen juntos de una manera más eficaz. Esta categoría suele implicar el cambio de actitudes y comportamientos de los miembros de la organización por medio de procesos de comunicación, toma de decisiones y solución de problemas. Como se verá cerca del final de este capítulo, el concepto de desarrollo organizacional ha llegado a abarcar toda una serie de intervenciones que están diseñadas para cambiar a la gente y la naturaleza y calidad de sus relaciones en el trabajo. Revisamos estas intervenciones que cambian a la gente en nuestro análisis del desarrollo organizacional.

La resistencia al cambio

Uno de los resultados más sólidamente documentados de los estudios del comportamiento individual y organizacional es el hecho de que las organizaciones y sus miembros resisten el cambio. En cierto sentido, esto es positivo. Proporciona estabilidad y predecibilidad en el comportamiento. Si no hubiera algo de resistencia, el comportamiento organizacional tendría la característica de ser aleatoriamente caótico. La resistencia al cambio también puede ser una fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganización o a un cambio en una línea de productos puede estimular un debate saludable sobre los méritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión. Pero existe una desventaja definitiva en la resistencia al cambio. Obstaculiza la adaptación y el progreso.

Resistencia individual

Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en las características humanas básicas como percepciones, personalidades y necesidades.

HÁBITO Cada vez que usted sale a comer, ¿va a un restaurante diferente? Probablemente no. Si usted es como la mayoría de las personas, encontrará un par de lugares que le gustan y regresará a ellos con más o menos frecuencia.

SEGURIDAD Es posible que la gente con una gran necesidad de seguridad se resista al cambio porque amenaza su sensación de seguridad. Cuando Sears anuncia sus planes de despedir a 50 000 empleados o Ford introduce nuevo equipo robótica, muchos empleados de estas empresas pueden temer que sus puestos corran peligro.

FACTORES ECONÓMICOS Otra fuente de resistencia individual es la preocupación de que los cambios disminuyan sus propios ingresos. Los cambios en las tareas de los puestos o rutinas establecidas de trabajo también pueden despertar temores económicos, si las personas se preocupan de no poder desempeñar las nuevas tareas o rutinas de acuerdo con sus normas anteriores, especialmente cuando el pago está vinculado muy de cerca con la productividad.

TEMOR A LO DESCONOCIDO Los cambios sustituyen la ambigüedad e incertidumbre por lo conocido. No importa cuánto le puede haber desagradado asistir a la universidad, pero por lo menos sabía lo que se esperaba de usted. Pero cuando uno sale de la universidad y se aventura en el mundo del empleo de tiempo completo, independientemente de lo mucho que se desee salir de la universidad, tiene que cambiar lo conocido por lo desconocido.

PROCESAMIENTO SELECTIVO DE INFORMACIÓN Como aprendimos en el capítulo 4, los individuos modelan su mundo por medio de sus percepciones. Una vez que han creado este mundo, se resisten al cambio. De manera que los individuos son culpables de procesar la información selectivamente a fin de mantener intactas s’us percepciones. Oyen lo que desean escuchar. Se desentienden de la información que desafía al mundo que han creado. Para regresar a los obreros de producción que se ven enfrentados con la introducción de ACT, éstos pueden pasar por alto los argumentos de sus jefes que explican por qué es necesario el conocimiento de la estadística o los beneficios potenciales que les puede proporcionar el cambio.

Resistencia organizacional

Por su misma naturaleza, las organizaciones son conservadoras.8 Re-sisten activamente el cambio. No se tiene que buscar mucho para ver evidencias de este fenómeno. Las dependencias gubernamentales desean continuar haciendo lo que han estado realizando durante años, ya sea que cambie la necesidad de sus servicios o que permanezca igual. Las religiones organizadas están fuertemente arraigadas en su historia.

INERCIA ESTRUCTURAL Las organizaciones tienen mecanismos incorporados para alcanzar la estabilidad. Por ejemplo, el proceso de selección escoge sistemáticamente a determinadas personas para que entren y a determinadas personas para que salgan. Las técnicas de capacitación y socialización refuerzan los requisitos y habilidades para papeles específicos. La formalización proporciona descripciones de puestos, reglas y procedimientos que deben seguir los empleados. Las personas que contrata una organización se eligen por su ajuste; luego se les modela y dirige para que se comporten en determinadas formas. Cuando una organización se ve enfrentada al cambio, esta inercia estructural actúa como contrapeso para mantener la estabilidad.

ENFOQUE LIMITADO DEL CAMBIO Las organizaciones están constituidas por varios subsistemas interdependientes. No se puede cambiar uno sin afectar a los demás. Por ejemplo, si la administración cambia los procesos tecnológicos sin modificar simultáneamente la estructura de la organización para que concuerde, es posible que no se acepte el cambio tecnológico. De manera que los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados en el sistema mayor.

INERCIA DEL GRUPO Aunque los individuos desearan cambiar su comportamiento, las normas del grupo pueden limitarías. Por ejemplo, un miembro del sindicato puede estar dispuesto a aceptar cambios en su puesto sugeridos por la administración. Pero si las normas sindicales establecen la resistencia a cualquier cambio unilateral que desee efectuar la administración, es posible que él se oponga.

AMENAZA A LA HABILIDAD El cambio en los patrones organizacionales puede amenazar la pericia de los grupos especializados. La introducción de computadoras personales descentralizadas que permite a los administradores tener acceso a la información directamente desde una mainframe de la compañía, es un ejemplo de un cambio al que muchos departamentos de sistemas de información se opusieron fuertemente a principios de los años 80. ¿Por qué? Porque la computación descentralizada de usuario final era una amenaza a las habilidades especializadas de las perso-nas en los departamentos centralizados de sistemas de información.

AMENAZA A LAS RELACIONES YA ESTABLECIDAS DE PODER Cualquier redistribución de autoridad para la toma de decisiones puede amenazar las relaciones de poder largamente establecidas dentro de la organización. La introducción de la toma de decisiones participativas o equipos de trabajo autoadministrados es la clase de cambio que a menudo se ve como una amenaza por los supervisores y administradores de mandos medios. AMENAZA A LAS ASIGNACIONES DE RECURSOS YA ESTABLECIDAS Aquellos grupos de la organización que controlan bastantes recursos, con frecuencia ven el cambio como una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma como están las cosas. Por ejemplo, ¿significará el cambio una reducción en su presupuesto o un recorte en su personal? Aquellos que se benefician más de la asignación actual de recursos, con frecuencia se sienten amenazados por cambios que pueden afectar las asignaciones futuras.

Cómo vencer la resistencia al cambio

Se han sugerido seis tácticas para usarse como agentes de cambio al tratar con la resistencia al mismo.10 Repasemos las tácticas brevemente.

EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN Se puede reducir la resistencia por medio de la comunicación con los empleados, para ayudarles a ver la lógica del cambio. Esta táctica supone básicamente que la fuente de la resistencia radica en la desinformación o mala comunicación: si los empleados reciben todos los datos y aclaran cualquier mal entendido, la resistencia se terminará. Se puede lograr la comunicación por medio de pláticas uno a uno, memoranda, presentaciones en grupo o informes. ¿Funcionan? Sí, siempre que la fuente de la resistencia sea una comunicación inadecuada y las relaciones administración-empleado se caractericen por confianza mutua y credibilidad. Si no existen estas condiciones, es poco posible que el cambio tenga éxito.

PARTICIPACIÓN Es difícil que los individuos resistan una decisión para el cambio en la que han participado. Antes de efectuar un cambio, se debe hacer que participen las personas opuestas en el proceso de decisión. Su-pongamos que los participantes tienen la habilidad para realizar una contribución significativa, su participación puede reducir la resistencia, obtener su compromiso e incrementar la calidad de la decisión del cambio. Sin embargo, contra estas ventajas están las desventajas: el potencial para una mala solución y un gran consumo de tiempo.

FACILITACIÓN Y APOYO Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. En situaciones en que es grande el temor y la ansiedad de los empleados, la asesoría y terapia a los empleados, capacitación en nuevas habilidades, o una autorización con goce de sueldo puede facilitar el ajuste. La desventaja de esta táctica es que, al igual que las otras, lleva tiempo. Además es cara, y su implantación no ofrece una seguridad de éxito.

NEGOCIACIÓN Otra forma para que el agente de cambio pueda tratar con la resistencia potencial al mismo es intercambiar algo de valor por una reducción de la resistencia. Por ejemplo, si la resistencia se centra en unos cuantos individuos con poder, se puede negociar un paquete de recompensas específicas que satisfará sus necesidades individuales. Puede ser necesario aplicar la táctica de la negociación cuando la resistencia surge de una fuente poderosa. Sin embargo, no se pueden pasar por alto los posibles altos costos que origina. Además, existe el riesgo de que, una vez que un agente de cambio negocie con una parte para evitar la resistencia, se abra la posibilidad de ser chantajeado por otros individuos en puestos de poder.

MANIPULACIÓN Y COOPTACIÓN La manipulación se refiere a intentos disimulados de ejercer influencia. Ejemplos de manipulación son la alteración y falseamiento de datos para hacerlos aparecer más atractivos, la retención de información indeseable y la creación de falsos rumores para hacer que los empleados acepten un cambio. Si la administración corporativa amenaza con cerrar una planta industrial específica si los empleados de la misma no aceptan una reducción en sueldos en todos los niveles de la nómina, y si la amenaza en realidad es mentira, la administración está utilizando la manipulación.

COERCIÓN La última en la lista de tácticas es la coerción, es decir, la aplicación de amenazas o fuerza directa sobre los que se resisten al cambio. Si la administración corporativa que se mencionó en el análisis anterior realmente está determinada a cerrar una planta industrial si los empleados no acceden a una reducción de sueldos, entonces la coerción seria el nombre que mejor quedaría a sus tácticas de cambio. Otros ejemplos de coerción son las amenazas de transferencia, pérdidas de ascensos, evaluaciones negativas de desempeño y una muy pobre carta de recomendación.

La política del cambio

Ningún análisis de la resistencia al cambio estaría completo sin una breve mención de la política de cambio. Puesto que el cambio invariablemente amenaza el statu quo, implica en sí mismo la realización de una actividad política.11Los agentes internos del cambio suelen ser individuos con un alto puesto en la organización y que tienen mucho que perder si se lleva a cabo. De hecho, han llegado hasta sus puestos de autoridad mediante el desarrollo de habilidades y patrones de comportamiento propiciados por la organización. El cambio es una amenaza a esas habilidades y patrones. ¿Qué sucede si ya no son los que valora la organización? Esto crea la oportunidad para que otras personas en la empresa obtengan poder a costa de ellos.

Enfoques para el manejo del cambio organizacional

Ahora pasemos a examinar varios enfoques populares para manejar el cambio. En forma específica, analizaremos el modelo clásico de Lewin de tres pasos del proceso de cambio y presentaremos el modelo de investigación de la acción.

El modelo de tres pasos de Lewin

Kurt Lewin dice que un cambio de éxito en las organizaciones debe seguir tres pasos: descongelar el statu quo, el movimiento hacia un nuevo estado, y el recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo permanente14 (véase la figura 18-4). Usted puede ver el valor de este modelo en el siguiente ejemplo cuando la administración de una gran compañía petrolera decidió reorganizar su función de mercadotecnia en el occidente de Estados Unidos.

La investigación de la acción

La investigación de la acción se refiere a un proceso de cambio basado en una recopilación sistemática de datos y luego la selección de una acción de cambio con base en lo que indican los datos analizados.15 Su importancia radica en proporcio-nar una metodología científica para el manejo del cambio planeado. El proceso de investigación de la acción consiste en cinco pasos: diagnóstico, análisis, retroalimentación, acción y evaluación. El lector observará que estos pasos se aproximan mucho al método científico.

DIAGNÓSTICO El agente. de cambio, que frecuentemente es un consultor externo en investigación de acción, comienza reuniendo información acerca de los problemas, preocupaciones y cambios necesarios de los miembros de la organiza-cían. Este diagnóstico es análogo a la auscultación del médico para encontrar qué es lo que aqueja específicamente al paciente. En la investigación de acción, el agente de cambio formula preguntas, entrevista a los empleados, revisa los registros y escucha las preocupaciones de los empleados.

ANÁLISIS Entonces se analiza la información que se recopiló durante la etapa del diagnóstico. ¿Cuáles son los problemas clave para la gente? ¿Qué patrones parecen señalar estos problemas? El agente de cambio sintetiza esta información en preocupaciones principales, áreas de problemas y acciones posibles.

RETROALIMENTACIÓN La investigación de acción incluye una implicación amplia de las personas que son objeto del cambio. Es decir, las personas que estén envueltas en cualquier programa de trabajo deben comprometerse activamente para determinar cuál es el problema y participar en la creación de su solución. De manera que el tercer paso es compartir con los empleados lo que se ha encontrado en los pasos 1 y 2. Los empleados, con ayuda del agente de cambio, desarrollan planes de acción para implantar cualquier cambio que sea necesario.

ACCIÓN Ahora se pone en movimiento la parte de “acción” de la investigación. Los empleados y el agente de cambio desarrollan las acciones específicas necesarias para corregir los problemas que se han identificado.

EVALUACIÓN Por último, de acuerdo con las conclusiones de la investigación de acción, el agente de cambio evalúa la eficacia de los planes de acción. Al usar los datos iniciales recopilados como puntos de referencia, se puede comparar y evaluar cualquier cambio subsecuente. La investigación de la acción proporciona por lo menos dos beneficios específicos para una organización. En primer lugar, está centrado en el problema. El agente de cambio busca objetivamente los problemas, y el tipo de investigación de la acción Proceso de cambio basado en la captación sistemática de datos y después en la selección de una acción de cambio basada en lo que los datos analizados indicaron. problema determina el tipo de la acción de cambio. Aunque esto pudiera parecer intuitivamente obvio, muchas actividades de cambio no se desarrollan en esta forma. Por lo contrario, están centradas en la solución.

Temas de cambios clave para los administradores en los años 90

Hable con los administradores. Lea las revistas populares de negocios. Encontrará que dos temas han sobresalido sobre el resto, como temas de cambios actuales, estimulando la innovación organizacional y creando una organización de aprendizaje. En las siguientes páginas daremos un vistazo a estos temas.

Innovación

La pregunta adecuada es: ¿cómo puede una organización convertirse en más innovadora? La norma hacia la cual se dirigen muchas organizaciones es la que alcanzó 3M Co.16 Ésta ha desarrollado la reputación de ser capaz de estimular la innovación durante mucho tiempo. 3M tiene el objetivo explícito de que el 25% de las utilidades de cada división ha de provenir de productos desarrollados durante los cinco años anteriores. Solamente en el último año, 3M lanzó más de 200 nuevos productos.

DEFINICIÓN

Dijimos que cambio se refiere a hacer diferentes las cosas. La innovación es una clase más especializada de cambio. Innovación es una nueva idea para iniciar o mejorar un producto, proceso, o servicio.17 De manera que todas las innovaciones implican el cambio, pero no todos los cambios necesariamente ge-neran nuevas ideas y conducen a un mejoramiento significativo.

FUENTES DE INNOVACIÓN

Las variables estructurales han sido la fuente potencial de innovación que más se ha estudiado.18 Una amplia revisión de la relación estructura-innovación lleva a las siguientes conclusiones.19 En primer lugar, las estructuras orgánicas influyen de manera positiva en la innovación. Puesto que son más bajas en su diferenciación vertical, formalización y centralización, las empresas orgánicas permiten la flexibilidad, adaptación y fertilización cruzada que facilita la adopción de innovaciones.

La creación de una organización de aprendizaje

Lo que ACT era en los 80 y la reingenieria a principios de los 90, es en lo que se ha convertido la organización de aprendizaje a mediados de los 90. Ha desarrollado una marejada de interés de parte de los administradores y teóricos de la organización, que buscan nuevas formas para responder con éxito a un mundo de interdependencia y cambio.23 En esta sección describiremos una organización de aprendizaje y los métodos para manejar este último.

¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN DE APRENDIZAJE? Una organización de aprendizaje es aquella que ha adquirido la capacidad continua de adaptarse y cambiar. Así como aprenden los individuos, también lo hacen las organizaciones. “Todas las organizaciones aprenden, ya sea que lo escojan conscientemente o no —es un requisito fundamental para la preservación de su existencia— ~“24 Sin embargo, algunas organizaciones —como Xerox, Corning, Federal Express, Ford, Clorox, General Electric, Motorola, Wal-Mart— lo hacen mejor que otras.

La mayoría de las organizaciones se desempeñan en lo que se ha llamado aprendizaje de un solo ciclo.25 Cuando se encuentran errores, el proceso de corrección confía en las rutinas pasadas y las políticas actuales. En contraste, las organizaciones de aprendizaje utilizan el aprendizaje de doble ciclo. Cuando se encuentra un error, se corrige de manera tal que implica la modificación de los objetivos, políticas y rutinas estándar de la organización. Al igual que el cambio de segundo nivel que se describió al principio de este capítulo, el aprendizaje de doble organización de aprendizaje Organización que ha desarrollado la capacidad continua de adaptarse y cambiar. aprendizaje de un solo ciclo Los errores se corrigen utilizando rutinas pasadas y políticas actuales. aprendizaje de doble ciclo Las errores se corrigen modificando los objetivos, políticas y rutinas estandarizadas de la organización. ciclo desafía los supuestos y normas profundamente arraigados dentro de una organización. En esta forma, proporciona oportunidades para alcanzar soluciones radicalmente diferentes a los problemas y saltos impresionantes en el mejoramiento.

EL MANEJO DEL APRENDIZAJE

¿Cómo cambia usted una organización para convertirla en algo que aprende continuamente? ¿Qué pueden hacer los administradores para que sus empresas se conviertan en organizaciones de aprendizaje?

• Establezca una estrategia. La administración necesita hacer explícito su compromiso con el cambio, la innovación y el mejoramiento continuo.

• Rediseñe la estructura de la organización. La estructura formal puede ser un serio impedimento para el aprendizaje. Al aplanar la estructura, eliminar o combinar departamentos y aumentar el uso de equipos transfuncionales, se refuerza la interdependencia y se reducen las fronteras entre las personas.

• Remodele la cultura de la organización. Como ya observamos, las organizaciones de aprendizaje se caracterizan por la toma de riesgos, franqueza y crecimiento. La administración fija el tono de la cultura de la organización tanto por lo que dice (estrategia) como por lo que hace (comportamiento).

Desarrollo organizacional

Ningún análisis del manejo del cambio estaría completo sin la inclusión del desarrollo organizacional. El desarrollo organizacional (DO) no es un solo concepto fácilmente definible. Más bien es un término que se utiliza para abarcar un conjunto de intervenciones de cambios planeados, construidos sobre valores democráticos humanísticos, que buscan mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de los empleados.

Valores DO

El paradigma del DO valora el crecimiento humano y organizacional, los procesos participativos y de colaboración, y un espíritu de investigación.30 El agente de cambio puede ser dado a ordenar en el DO; sin embargo, se insiste mucho en la colaboración. Se tienen en poca estima conceptos como poder, autoridad, control, conflicto y coerción entre los agentes de cambio del DO. Los siguientes puntos identifican brevemente los valores subyacentes en la mayoría de los esfuerzos del DO:

1. Respeto por las personas. Se percibe a los individuos como responsables, meticulosos y serviciales. Se les debe tratar con dignidad y respeto.

2. Confianza y apoyo. La organización eficaz y saludable se caracteriza por la confianza, autenticidad, franqueza y un clima de apoyo.

3. Igualdad de poder. Las organizaciones eficaces restan énfasis a la autoridad y control jerárquico.

4. Confrontación. No se deben esconder los problemas barriéndolos debajo de la alfombra. Se les debe enfrentar abiertamente. desarrollo organizacional Conjunto de intervenciones para el cambio planeado, construidas sobre valores humanistas-democráticos, que tratan de mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de los empleados.

5. Participación. Mientras más se involucren las personas que se verán afectadas por un cambio, en las decisiones que rodean ese cambio, más se verán comprometidas con la implantación de esas decisiones.

Intervenciones del DO

¿Cuáles son algunas de las técnicas o intervenciones del DO para llevar a cabo el cambio? En las siguientes páginas presentamos cinco intervenciones que los agentes de cambio pueden tomar en cuenta.

CAPACITACIÓN EN SENSIBILIDAD

Se le conoce por una diversidad de nombres —capacitación de laboratorio, capacitación en sensibilidad, grupos de encuentro, o grupos C (grupos de capacitación)—, pero todos se refieren a un método para cambiar el comportamiento por medio de una interacción no estructurada del grupo. Se reúne a los miembros en un ambiente libre y abierto, en que los participantes se analizan entre ellos mismos y sus procesos interactivos, dirigidos en forma relajada por un científico profesional del comportamiento.

RETROALIMENTACIÓN DE ENCUESTAS

Un instrumento para evaluar las actitudes que sustentan los miembros organizacionales, para identificar las discrepancias entre las percepciones de los miembros y para resolver estas diferencias es la propuesta de retroalimentación de encuestas.

CONSULTORÍA DEL PROCESO Ninguna organización opera a la perfección. Los administradores frecuentemente sienten que se puede mejorar el desempeño de su unidad, pero son incapaces de identificar lo que se puede mejorar y cómo se puede llevar a cabo. El propósito de la consultaría del proceso es que un consultor externo ayude a un cliente, por lo general un administrador, “a percibir, entender y actuar sobre las situaciones del proceso” con las que tiene que tratar.31 Éstas pueden incluir el flujo de trabajo, las relaciones informales entre los miembros de la unidad y los canales formales de comunicación.

CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS Como ya hemos observado en numerosas ocasiones a lo largo de este libro, las organizaciones cada vez confían más en equipos para desarrollar tareas de trabajo. La construcción de equipos utiliza actividades de grupo de mucha interacción para incrementar la confianza y la franqueza entre los miembros del equipo.

El desarrollo entre grupos

trata de cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que tienen los grupos unos de otros. Por ejemplo, en una compañía los ingenieros consideraban que el departamento de contabilidad estaba integrado por tipos tímidos y conservadores, y que el departamento de recursos humanos era un montón de “ultraliberales que están más preocupados porque se pudieran lastimar los sentimientos de algún grupo protegido de empleados que por el hecho de que la empresa tuviera que obtener utilidades”. Tales estereotipos pueden tener un evidente impacto negativo sobre los esfuerzos de coordinación entre los departamentos.