PERSPECTIVAS

PERSPECTIVA FINANCIERA

Enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del CMI.

Definen la actuación financiera que se espera de la estrategia

Sirven de

Han de jugar un papel dobe

Representan

El objetivo a largo plazo de la organización

Cada cuadro de mando utiliza

Los objetivos financieros

En relación al aumento e intensificación de la rentabilidad, los rendimientos de los activos y los ingresos

Permite que la alta dirección de las unidades de negocio especifiquen, no solo como se evaluara el éxito de la empresa a largo plazo, sino las variables que se consideran más importantes para la creación y el impulso de los objetivos de resultados a largo plazo

Además

Esta vinculación con los objetivos financieros reconoce de forma explícita que el objetivo a largo plazo del negocio es la generación de rendimientos financieros para los inversores, y todas las estrategias, programas e iniciativas ha de permitir que la unidad de negocio alcance sus objetivos financieros

El cuadro de mando debe contar la historia de la estrategia, empezando por los objetivos financieros a largo plazo, vinculándolos a la secuencia de acciones que deben realizarse con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos, y finalmente con los empleados y los sistemas para llegar a entregar la deseada actuación económica a largo plazo

Pueden diferir de forma considerable en cada fase del ciclo de vida de un negocio (3 fases):

Fase de Crecimiento

Fase de sostenimiento

Fase de cosecha

% de crecimiento de ventas en los mercados, grupos de clientes y regiones seleccionados

Rentabilidad

Aumento máx. del Cash Flow

Los objetivos financieros de todas las unidades de negocio deben ser revisadas periódicamente, por lo menos una vez al año, a fin de reafirmar o cambiar la estrategia financiera de la unidad

Los objetivos financieros

Gestión del riesgo

Una gestión financiera eficaz ha de cuidarse igual del riesgo que de los rendimientos

La empresa debe equilibrar los rendimientos esperados con la gestión y control del riesgo

Por ello

Muchas empresas incluyen en su perspectiva financiera un objetivo referido a la dimensión del riesgo de su estrategia

Temas estratégicos para la perspectiva financiera

Tres temas financieros que impulsan la estrategia empresarial:

Establecimiento de objetivos para el crecimiento y mix de los ingresos:

Nuevos productos: Indicador (% de ingresos procedentes de nuevos servicio y productos introducidos durante un periodo especificado)

Nuevas aplicaciones: La utilización de productos existentes para nuevas aplicaciones exige que la empresa demuestre la eficacia de la nueva aplicación

Nuevos clientes y mercados: Hacer llegar los productos y servicios existentes a nuevos clientes y mercados también puede ser un camino deseable para el crecimiento de los ingresos

Nuevas relaciones: Cantidad de ingresos generados por las relaciones de cooperación existentes entre las múltiples unidades de negocio

Nueva variedad de productos: Cambiando su variedad de productos y servicios

Nueva estrategia de precios: Subir los precios de los productos, servicios y clientes cuando los ingresos no cubren los costes

Mejorar su actuación en cuanto a costes y productividad:

El aumento de la productividad de los ingresos: El objetivo de la productividad para las empresas en fase de crecimiento debe centrarse en el incremento de los ingresos- ingresos por empleado

La reducción de los costes unitarios: Para las empresas con un resultado relativamente homogéneo puede ser suficiente tener como único objetivo la reducción de costes por unidad

Mejorar el mix de los canales: Para reducir los costes es pasar la relación con clientes y proveedores de unos canales procesados manualmente y de alto coste a los canales electrónicos de bajo coste

Reducir los gastos de explotación: Deberían intentar no limitarse a reducir el gasto y suministro de estos recursos, sino aumentar su eficacia – más clientes, más ventas, más transacciones, más productos nuevos, mejores procesos, así como la eficiencia del trabajo realizado

Inductores específicos para aumentar la intensidad de los activos:

Ciclo de caja: Reducir de forma significativa la duración del ciclo de liquidación

Mejorar la utilización de los activos: Mejorar los procedimientos de inversión

Traduce

La estrategia y visión de una organización en objetivos específicos sobre clientes y segmentos de mercado seleccionados que pueden comunicarse a toda la organización

Segmentación del mercado

Buscar en sus proveedores formas innovadoras de rebajar los coste

Indicadores centrales del cliente

Indicador de las propuestas de valor a los clientes

Inductores de la actuación para la satisfacción del cliente

Incremento de clientes: Amplios esfuerzos de marketing

Satisfacción del cliente: Cuando califican su experiencia de compra como completa o extremadamente satisfactoria por lo tanto la empresa puede contar con su conducta de compra repetitiva

​​​​​Clientes rentables

Los atributos que las empresas proveedoras suministran, a través de sus productos y servicios para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados

Representan

Estos atributos puedes ser organizados en 3 categorías

La relación con los clientes: Entrega del producto/servicio al cliente, incluyendo la dimensión, la respuesta y plazo de entrega, y que sensación tiene el cliente con respecto a comprar a esa empresa

Imagen y prestigio: Factores intangibles que atraen a un cliente hacia una empresa.

Tiempo: Plazo de tiempo de espera corto para la introducción de nuevos productos y servicios

Calidad: Ha pasado de ser una ventaja estratégica a una necesidad competitiva. El conocimiento de la existencia de la garantía proporciona una fuerte e incentivos al personal que presta el servicio al cliente para evitar los costes de las garantías. La medida de entrega puntual es una medida de la calidad de la actuación de la empresa en su fecha de entrega prometida

Precio: La disminución de su propia rentabilidad al suministrar a cada uno de sus clientes puede conducir a tener unos clientes leales y satisfechos, pero no unos accionistas y banqueros

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO

Una completa cadena de valor de los procesos internos, la cual inicia con el proceso de innovación y termina con el servicio posventa

Los directivos

Identifican

Los directivos identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas y clientes

Definan

En el CMI, los objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno se derivan de estrategias explicitas para satisfacer las expectativas del accionista y del cliente seleccionado

La cadena de valor del proceso interno

Cada negocio tiene un conjunto único de procesos para crear valor para los clientes y producir resultados financieros

Este modelo abarca tres procesos principales

Innovación

Identificación del mercado

Creación del producto

Oferta de servicio

Reconocido como parte integrante de la perspectiva del proceso interno

El proceso de innovación consta de dos componentes

Los directivos se hacen cargo de la investigación de mercado para investigar el tamaño del mismo, la naturaleza de las preferencias de los clientes y los precios objetivo para el producto o servicio seleccionado

La información sobre los mercados y los clientes proporciona el input para los verdaderos procesos de diseño y desarrollo del producto/servicio

Operaciones

Construcción de los productos/servicios

Entrega de los productos/servicios

Servicio posventa

Servicio al cliente (Mantenimiento)

Indicadores para la investigación básica y aplicada

Medida de rendimiento de la I + D

El ratio del beneficio operativo antes de los impuestos, durante un periodo de 5 años de coste total del desarrollo

Indicadores para el desarrollo del producto

Indicadores

TPE (Tiempo del punto de equilibrio)

Mide la eficacia del ciclo de desarrollo del producto

Indicadores de la duración del proceso

Eficacia del ciclo de fabricación (ECF)

Un indicador utilizado por muchas organizaciones que intentan implantar el < justo a tiempo>

ECF = Tiempo de proceso / Tiempo de producción efectivo

Este es igual a 1

Meta imposible de alcanzar

Este ratio es menos que 1

Porque

Tiempo de producción efectivo= Tiempo de proceso + Tiempo de inspección + Tiempo de transporte + Tiempo de espera/almacenaje

A medida que el ratio ECF se acerca a 1, la organización sabe que la cantidad de tiempo perdido en trasladar, inspeccionar, reparar y almacenar producto está disminuyendo, y su capacidad para responder rápidamente a los pedidos de los clientes está mejorando

Aplicación de los indicadores del tiempo de proceso a las empresas de servicio

Aunque los procesos de producción justo a tiempo y el ratio (ECF) de eficiencia del ciclo de fabricación se desarrollaron para las operaciones de fabricación, son igualmente aplicables a las empresas de servicios.

Indicadores de calidad del proceso

Tasas de defecto del proceso, Producción (ratio de productos conformes en relación al total de productos fabricados), desperdicio, chatarra, reprocesos, devoluciones, % de procesos bajo control estadístico del proceso

Un indicador de calidad análogo al ratio de ECF son las producciones de primer pase. El éxito de un programa de calidad no debe medirse por la calidad de los artículos que salen después de haber sobrevivido a numerosas inspecciones y procesos de Re fabricación. Debe medirse a través de las reducciones, en cada fase del proceso de producción, del porcentaje de artículos que no están de acuerdo con las especificaciones de los clientes

Indicadores del coste del proceso

En general el análisis ABC permitirá a las organizaciones obtener unos indicadores de los costes del proceso que, junto con los indicadores del tiempo de ciclo, y de calidad, proporcionaran tres parámetros importantes para caracterizar los procesos internos importantes.

A medida que las empresas vayan utilizando la mejora continua o la mejora discontinua de los procesos internos importantes, los tres conjuntos de indicadores de coste, calidad y tiempo proporcionaran datos sobre si se están alcanzando las metas de estos programas de mejora

El enfoque del del CMI permite que las demandas de la actuación del proceso interno se deriven de las expectativas de los clientes externos concretos

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Desarrolla

Objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización

El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en áreas tradicionales de inversión, como los nuevos equipos y la investigación y desarrollo de productos nuevos.

Los puntos en que la organización ha de ser excelente

Los objetivos establecidos en las perspectivas financiera, del cliente y de los procesos internos

Identifican

Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Proporcionan

La infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes tres perspectivas

Son

Los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las tres primeras perspectivas del cuadro de mando

Las organizaciones también deben invertir en su infraestructura- personal, sistemas y procedimientos si es que quieren alcanzar unos objetivos de crecimiento a largo plazo

3 categorías principales de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Las capacidades de los empleados: Se contrataban a los trabajadores para que hicieran el trabajo físico, no para que pensaran

Las capacidades de los sistemas de información

Indicadores clave sobre los empleados

La empresa

1

Elegir los indicadores clave sobre empleados

Satisfacción del empleado

Productividad del empleado

Retención del empleado

Resultado

Reconoce que la moral y la satisfacción general que el empleado siente respecto a su trabajo son la máxima importancia para la mayoría de las organizaciones. Los empleados satisfechos son una condición previa para el aumento de la productividad, de la rapidez de reacción, la calidad y el servicio al cliente

Representa fielmente un objetivo de retener a aquellos empleados en los que la organización tiene un interés a largo plazo. La teoría que subyace en esta medida es que la organización está haciendo inversiones a largo plazo en sus empleados, por lo que cualquier salida no deseada representa una perdida en el capital intelectual del negocio.

Es un indicador del resultado del impacto global de haber incrementado las capacitaciones y moral de los empleados, así como la innovación y mejora de los procesos internos y de la satisfacción de los clientes

El indicador más sencillo de la productividad son los ingresos por empleado

2

Identificar los inductores específicos para una situación concreta

Procedentes de las inversiones en empleados, sistemas y equiparación de la organización

Competencias del personal

Infraestructura tecnológica

Clima laboral

Perfeccionamiento de la plantilla

Si el negocio ha de conseguir alcanzar sus objetivos de cliente y de proceso interno, sus empleados ha de aceptar unas responsabilidades espectacularmente nuevas.

Deben dejar de reaccionar únicamente a las solicitudes de los clientes para pasar a anticiparse de una forma proactiva a sus necesidades y venderles un conjunto ampliado de productos y servicios

Capacidades de sistemas de información

Unos sistemas e información excelentes son una exigencia para que los empleados mejoren los procesos, ya sea de forma continua a través de esfuerzos de gestión de la calidad total, o de forma discontinua, por medio de proyectos de nuevo diseño y estructuración de los procesos

Motivación, Delegación de poder y Coherencia de objetivos

Clima de la organización para la motivación e iniciativa de los empleados

Incluso los empleados especializados, que disponen de un correcto acceso a la información, dejaran de contribuir al éxito de la organización si no se sienten motivados para actuar en interés de la organización, o si no se les concede libertad para tomar decisiones y actuar

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

FACTORES CRÍTICOS DE EXITO

No solo están ligados a la

Sino también a la

Satisfacción del cliente

Innovación

Calidad

Flexibilidad

Plazo de entrega

Penetración en el mercado

Productividad

No obstante

Los factores críticos de exito en el mundo real se enfoca

Excesivamente

En el tema

En la consecución y mantenimiento de los resultados financieros a corto plazo.

Lo cual genera que las empresas inviertan

Mucho a corto plazo

Poco a largo plazo, especialmente en lo que respecta a los activos intangibles

Contable

Es decir, en el uso de las mediciones financieras en los negocios

Por lo tanto

Las mediciones financieras son inadecuadas para guiar y evaluar la trayectoria de la organizacion a traves de entornos competitivos

Sin embargo el

CMI debe poner un gran enfasis en los resultados financieros

GENERALIDADES DEL CMI

CMI traduce

La estrategia y la mision de una organización

en un

Amplio conjunto de medidas de la actuación

Que proporciona la estructura necesaria para un sistema de

Gestión y medición estrategica

Proporciona a los

A los ejecutivos instrumentos que necesitan para navegar hacia el exito competitivo futuro

Complementa a los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de la actuación futura

Revela inductores de valor para una actuación financiera y competitiva a

Largo plazo

Traduce

Organizado entorno a

4 Perspectivas:

Financiera

Los inductores financieros son valiosos para resumir las consecuencias economicas

Cliente

Identifican los segmentos de clientes y de mercado

Procesos operativos internos

Identificaprocesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente

Identifica procesos totalmente nuevos (no solo innovadores), se centra en la mejora de los procesos existentes que satisfagan las necesidades emergentes de los clientes actuales y futuros

Estos proceden de 3 fuentes principales:

Las personas

Los sistemas

Procedimientos de la organización

Refleja

El equilibrio entre:

Objetivos a corto plazo

Medidas financieras y no financieras

Indicadores previsionales e historicos

Perspectivas de actuación externa e interna

EVOLUCIÓN DEL CMI

Mas que un sistema de medición

Es necesario vincular los indicadores del CMI con la estrategia de una organización

Así, pues

Esos enlaces estrategicos permitieron que los indicadores del CMI

Se vincularán en una serie de relaciones causa-efecto

Debe saturar las 4 perspectivas de un CMI

Puede establecerse como un vertor vertical a traves de las 4 perspectivas del CMI

Algunos directores generales utilizaban el CMI no solo para clarificar y comunicar la estrategia sino también para gestionarla

En efecto

El CMI había evolucionado de un Sistema de Indicadores para convertirse en un Sistema de gestión

Verdadero podel del CMI

Ahora

Las empresas innovadoras utilizan el CMI como un sistema de gestión estrategica para gestionar su estrategia a largo plazo

Los procesos de gestión alrededor del CMI permiten que la organización se equipare y se centre en la puesta en practica de la estrategia a largo plazo

De esta manera

Los ejecutivos usan el CMI como la estructura organizativa central de los procesos de gestion importantes:

Establecimiento de objetivos

Formación

Feedback

Distribución de recursos

Presupuestos

Planeación

COMPETENCIA EN LA ERA DE LA INFORMACIÓN

Exige

Tener nuevas capacidades para obtener el exito competitivo

La habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos intangibles o invisibles

Se ha convertido en algo mucho mas desicivo que invertir y gestionar

Sus activos tangibles y fisicos

La organización de la era de la información

Estan constituidas sobre:

Funciones cruzadas

Funciona con unos procesos integrados, que cruzan las funciones tradicionales

Vinculos con los clientes y proveedores

Trabaja con los clientes y proveedores como un sistema integrado para obtener mejoras en el coste, calidad y tiempos de respuesta

Segmentación de los clientes

Ofrecer productos y servicios hechos a la medida de la demanda de sus diferentes segmentos de clientes

Escala global

Compiten contra las mejores empresas mundiales

Innovación

Anticiparse a las necesidades futuras de los clientes

Mejora continua de los procesos

Empleados de nivel

La gente es "Solucionadora de problemas" no costos

CARACTERÍSTICAS

Se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio

Debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles

Crea un modelo compartido de todo el negocio, es decir crea consenso y trabajo en equipo.

Debe ser utilizado como un sistema de comunicación, de información y de formación y no como un sistema de control

Un buen CMI debe tener una mezcla adecuada de resultados (indicadores históricos) y de inductores de la actuación (indicadores previsionales de la estrategia) de la unidad de negocio.

No todos los grupos de interés tienen derecho de forma automatica a tener posición en el CMI de una unidad de negocio

Todos los interes de los grupos de interes cuando son vitales para el exito de la estrategia de la unidad de negocio pueden ser incorporados en un CMI

Los CMI están mejor definidos para las unidades estrategicas de negocio (UEN)

Lo importante para saber si un departamento o una entidad funcional debería tener un CMI es averiguar si la unidad de la organización tiene una misión, una estrategia, unos clientes y unos procesos internos

El CMI es un mecanismo para la puesta en practica de una estrategia, unos clientes y unos procesos internos.

Minimización de costos

Aprendizaje y crecimiento

Mejora y crecimiento a largo plazo

Crecimiento y diversificación de los ingresos

Y sirven como los objetivos y medidas finales de todas las demás perspectivas del cuadro de mando

Indicador más común es la tasa de crecimiento de las ventas y la cuota de mercado para las regiones, mercados y clientes seleccionados

Reducción de costes/mejora de la productividad

Utilización de los activos/estrategia de inversión

Cuota de mercado

Retención de los clientes

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos

Atributos de los productos y servicios: Precio, moda y calidad

La visión y la estrategia en objetivos e indicadores a traves de un conjunto equilibrado de perspectivas