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Capítulo 15
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- 1Definición de conflictoUn conflicto se define como un proceso que comienza cuando una de las partes percibe que otra de las partes afecta o está a punto de afectar de manera negativa algo que a la primera le interesa
- 2Transiciones en el concepto del conflictoAquí cabe decir que ha habido discusiones en relación con el papel que desempeña el conflicto en los grupos y las organizaciones. Una escuela de pensamiento plantea que debe evitarse el conflicto, ya que indica un mal funcionamiento dentro del grupo.
- 3Perspectiva tradicional del conflictoEl primer enfoque planteaba que todo conflicto era dañino y que debía evitarse. El conflicto se consideraba como un asunto negativo y era sinónimo de términos como violencia, destrucción e irracionalidad, los cuales reforzaban su connotación negativa. La perspectiva tradicional del conflicto era coherente con las actitudes relacionadas con la conducta grupal que prevalecían en las décadas de 1930 y 1940. El conflicto se consideraba como un resultado disfuncional que surgía de la mala comunicación, la falta de apertura y de confianza entre las personas, y el fracaso de los directivos en su responsabilidad de satisfacer las necesidades y aspiraciones de sus trabajadores.
- 4Perspectiva interaccionista del conflictoLa perspectiva interaccionista del conflicto promueve los conflictos sobre la base de que un grupo armonioso, pacífico, tranquilo y cooperativo se vuelve con facilidad estático, apático y sin responsabilidad ante las necesidades de cambio e innovación.3 La principal contribución de esta teoría es que reconoce que un nivel mínimo de conflicto puede lograr que un grupo siga siendo viable, autocrítico y creativo.
- 5Perspectiva enfocada a la resolución del conflictoLos investigadores, incluyendo a los grandes defensores de la perspectiva interaccionista, han comenzado a reconocer que existen algunos problemas al fomentar los conflictos.11 Como se verá, existen casos muy específicos en los que el conflicto resulta benéfico. Sin embargo, los conflictos en el lugar de trabajo no son productivos, quitan tiempo a las actividades laborales o a la interacción con los clientes, y el enojo y el rencor a menudo permanecen después de que los conflictos parecen haber terminado.
- 6Proceso del conflictoEl proceso del conflicto tiene cinco etapas: oposición o incompatibilidad potencial, cognición y personalización, intenciones, comportamiento y resultados.
- 7Oposición o incompatibilidad potencialLa primera etapa en el proceso del conflicto es la presencia de condiciones que generan oportunidades para el surgimiento del conflicto. Tales condiciones no necesariamente conducen al conflicto de manera directa, pero para que este surja, es necesaria la aparición de una de ellas. En aras de la sencillez, dichas condiciones (que también se consideran causas o fuentes del conflicto) se agrupan en tres categorías generales: comunicación, estructura y variables personales.
- 8Cognición y personalizaciónSi las condiciones mencionadas en la etapa I afectan negativamente algo que es importante para una de las partes, entonces el potencial para la oposición o incompatibilidad se concreta en la segunda etapa.
- 9IntencionesLas intenciones intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y su comportamiento manifiesto. Son decisiones para actuar de cierta forma 25 Las intenciones se consideran una etapa distinta porque se tiene que inferir lo que el otro pretende, para saber cómo responder a su comportamiento. Muchos conflictos suben de intensidad solo porque una de las partes atribuye intenciones equivocadas a la otra. Además, es común que haya una gran desviación entre las intenciones y el comportamiento, por lo que este no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona.
- 10ComportamientoCuando la mayoría de las personas piensan en situaciones de conflicto, tienden a centrarse en la etapa IV porque es cuando los conflictos se hacen visibles. La etapa de comportamiento incluye las aseveraciones, las acciones y las reacciones de las partes en conflicto, por lo general como intentos explícitos de implementar sus propias intenciones. Como resultado de los errores o las actuaciones faltas de tacto, en ocasiones los comportamientos manifiestos se desvían de las intenciones originales
- 11ResultadosEl intercambio acción-reacción entre las partes en conflicto tiene consecuencias. Como lo demuestra el modelo, estos resultados podrían ser funcionales si el conflicto mejora el desempeño del grupo, o disfuncionales si lo obstaculizan.
- 12NegociaciónUna negociación se define como un proceso en el que dos o más partes deciden la manera de asignar recursos escasos.45 Aunque acostumbramos pensar en los resultados de una negociación en términos de un solo evento económico, como negociar el precio de un automóvil, cada negociación de las organizaciones también afecta la relación entre los negociadores y los sentimientos que surgen entre ellos.46 Dependiendo del grado de interacción que habrá entre las partes, en ocasiones el mantenimiento de la relación social y el comportamiento ético son tan importantes como lograr el resultado inmediato de un acuerdo.
- 13Estrategias para llegar a acuerdosExisten dos enfoques generales de la negociación: los acuerdos distributivos y los acuerdos integradores. Estos acuerdos difieren con respecto a su meta y motivación, enfoque, intereses, duración de la relación y la información que se comparte. A continuación definiremos cada uno e ilustraremos sus diferencias.
- 14El proceso de negociaciónModelo simplificado del proceso de negociación, el cual consta de cinco etapas: 1. preparación y planeación, 2. definición de reglas básicas, 3. aclaración y justificación, 4. acuerdos y solución de problemas, 5. cierre e imple- mentación.
- 15Diferencias individuales en la eficacia de la negociación¿Algunas personas son mejores negociadoras que otras? La respuesta a esta pregunta es más compleja de lo que podría pensarse. Existen cuatro factores que influyen en la eficacia con que negocian los individuos: la personalidad, el estado de ánimo y las emociones, la cultura y el género.
- 16Negociaciones con tercerosHasta el momento, hemos estudiado los acuerdos en términos de negociaciones directas. Sin embargo, en ocasiones los representantes de grupos o individuos se estancan y son incapaces de resolver sus diferencias a través de negociaciones directas. En tales casos, pueden recurrir a terceros que los ayuden a encontrar una solución. Hay tres roles básicos de las terceras partes: mediador, árbitro y conciliador.
- 17Estructura organizacionalUna estructura organizacional define la manera en que las actividades del puesto de trabajo se dividen, agrupan y coordinan formalmente. Los gerentes tienen que considerar seis elementos fundamentales cuando diseñan la estructura de su organización: especialización en el trabajo, departamentalización, cadena de mando, extensión del control, centralización y descentralización, y formalización
- 18DepartamentalizaciónUna vez que los puestos de trabajo se han dividido mediante la especialización en el trabajo, deben agruparse en tareas comunes que puedan coordinarse. La base mediante la cual se agrupan los puestos de trabajo se conoce como departamentalizadón. Una de las formas más populares de agrupar las actividades es considerando las Junciones realizadas. Un gerente de producción podría organizar una planta en departamentos de ingeniería, contabilidad, manufactura, personal y especialistas en suministros.
- 19Cadena de mandoSi bien la cadena de mando fue alguna vez la piedra angular en el diseño de las organizaciones, su importancia actual se ha reducido significativamente.3 Sin embargo, los gerentes contemporáneos deberían todavía considerar sus implicaciones. La cadena de mando es una línea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde la parte superior de la organización hasta los niveles inferiores y aclara quién debe reportarse con quién.
- 20Extensión de controlEsta pregunta acerca de la extensión del control es importante porque determina en gran medida el número de niveles y gerentes de una organización. En igualdad de circunstancias, cuanto más amplio o grande sea esa extensión, más eficiente será la organización.
- 21Centralización y descentralizaciónLa centralización se refiere al grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización. En las organizaciones centralizadas, la alta gerencia toma todas las decisiones cuyas directrices son llevadas a cabo por los gerentes de nivel inferior. En el otro extremo, de las organizaciones descentralizadas, la toma de decisiones se transfiere hacia los gerentes más cercanos a la acción.
- 22FormalizaciónLa formalizadón se refiere al nivel de estandarización de los puestos de trabajo en una organización. Si un puesto está altamente formalizado, el titular tiene muy poca discrecionalidad acerca de lo que debe hacer, y de cuándo y cómo hacerlo. Se esperaría que los empleados manejen siempre la misma contribución exactamente de la misma forma, lo cual genera un resultado coherente y uniforme. Las organizaciones con una elevada formalizadón cuentan con descripciones explícitas del puesto de trabajo, muchas reglas organizacionales y procedimientos definidos con claridad acerca de los procesos laborales.
- 23La estructura simple¿Qué tienen en común una pequeña tienda minorista, una empresa de electrónica dirigida por un empresario de gran dinamismo y el “cuarto de guerra” de una línea aérea en medio de una huelga de pilotos? Es probable que las tres utilicen la estructura simple. Podemos pensar en la estructura simple en términos de aquello que no es, más que de aquello que sí es. La estructura simple no es muy elaborada.9 Se caracteriza por un nivel bajo de división en departamentos, amplias extensiones del control, centralización de la autoridad en un solo individuo y escasa formalización. Se trata de una organización “plana” que, por lo regular, cuenta solamente con dos o tres niveles verticales, un grupo holgado (flexible) de trabajadores y una persona en quien se centraliza la autoridad para tomar decisiones.
- 24La burocraciaLa burocracia se caracteriza por tareas de operación altamente rutinarias que se logran mediante especialización, formalización elevada de reglas y directrices, agrupamiento de tareas en departamentos funcionales, centralización de la autoridad, extensiones del control reducidas y toma de decisiones que sigue la cadena de mando.
- 25Estructura matricialUsted encontrará la estructura matridal en las agencias de publicidad, las empresas aeroespaciales, los laboratorios de investigación y desarrollo, las firmas de construcción, los hospitales, las dependencias gubernamentales, las universidades, los despachos de asesoría administrativa y las compañías de entretenimiento. Combina dos formas de departamentalizadón: fundonal y por producto
- 26Nuevas opciones de diseñoEn varias organizaciones, la alta gerencia ha desarrollado nuevas opriones estructurales con menos estratos jerárquicos y más énfasis en abrir las fronteras de la organización.13 En esta sección, describiremos dos de esos diseños: la organización virtual y la organización sin fronteras. También veremos la forma en que los esfuerzos por reducir la burocracia y aumentar el enfoque estratégico han favorecido la rutina de la restructuración.
- 27La organización virtualEn términos estructurales, la organización virtual está altamente centralizada con escasa o nula departamentalización
- 28La organización sin fronterasEl término organización sin fronteras para describir aquello en lo que quería que se convirtiera GE: “una tienda de abarrotes familiar” Es decir, a pesar del gigantesco tamaño de GE (en 2010 los ingresos fueron de 150 mil millones), Welch deseaba eliminar las fronteras verticales y horizontales en su interior, así como derribar las barreras externas entre la empresa y sus clientes y proveedores.
- 29La restructuraciónLa restructuración es un esfuerzo sistemático por hacer eficiente a una organización mediante el cierre de ubicaciones, la reducción del personal o la venta de unidades empresariales que no agreguen valor.
- 30Estructura organizacionalDado que la estructura es un medio de alcanzar objetivos y estos se derivan de la estrategia general de la organización, es apenas lógico que la estructura deba seguir la estrategia. Si la gerencia realiza cambios significativos en la estrategia de organización,
- 31Tamaño de la organizaciónEl tamaño de una organización tiene un efecto significativo en su estructura.31 Las organizaciones que emplean a 2,000 personas o más suelen tener más especialización, más departamentalización, más niveles verticales, y más reglas y directrices que las organizaciones pequeñas
- 32TecnologíaLa tecnología describe la forma en que una organización convierte inversiones en producción. Cada organización tiene al menos una tecnología para convertir los recursos financieros, humanos y físicos en bienes o servicios. Ford Motor Company utiliza un proceso de línea de ensamble para fabricar sus automóviles
- 33AmbienteEl ambiente de una organización incluye instituciones o fuerzas externas que pueden afectar su desempeño, como proveedores, clientes, competidores, organismos regulatorios gubernamentales y grupos públicos de presión. Los ambientes dinámicos crean mucho más incertidumbre para los gerentes que los estáticos.
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- Karteikarten am Capítulo 15, erstellt von Eli Porras am 10/07/2018.
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- Eli Porras
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