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BENCHMARKING

¿Qué es Benchmarking?

En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo

ASPECTOS Y CATEGORIAS DEL BENCHMARKING

Definición del Webster´s.

Definición Formal

Definición de trabajo.

Benchmarking.

Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones

Se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días de aplicar las técnicas de benchmarking al área de fabricación

Una marca del agrimensor de una posición previamente determinada y que se usa como punto de referencia.

Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente.

LO QUE ES, LO QUE NO ES.

Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos.

Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una exp

Benchmarking no es una panacea o un programa.

Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito

Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios.

Es un nuevo enfoque administrativo.

Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien que en el interés personal, individual.

Sino que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente. • Benchmark

ASPECTOS

CATEGORIAS DE BENCHMARKING

Calidad : Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente

Productividad : El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada

Tiempo : El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes

BENCHMARKING INTERNO En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación.

BENCHMARKING COMPETITIVO Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking.

BENCHMARKING GENERICO Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos.

METODOLOGÍAS PROCESO DE BENCHMARKING

- Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria.

Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas.

Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. La recopilación de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes

Identificar compañías comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genérico

Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto de la función de negocios.

Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organización para obtener respaldo, compromiso y propiedad.

Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de desempeño existente

Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones principales.

Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha implementación se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administración el línea o la administración de proyectos o programas.

Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeño excelente.

Existen tres posibles resultados que son :

Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas

Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prácticas externas son mejores.

Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos.

Se divide en tres componentes esenciales.

Productividad Histórica. Lo más probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente estática si no que, de hecho, ha tenido algún nivel de productividad con el transcurso del tiempo

Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una función de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad.

Productividad Futura. Se presenta como una línea inclinada que sigue la medición de la brecha

LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING

Determinar a qué se le va a hacer benchmarking

Definir quienes son los clientes para la infor- . • Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes. • Identificación de factores críticos de éxito. • Diagnóstico del proceso de benchmarking

- Formación de un equipo de benchmarking

Consideración de benchmarking como actividad de equipo. • Tipos de equipos de benchmarking. • Grupos funcionales de trabajo. • Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales. • Equipos ad hoc. • Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking. • Especialistas internos. • Especialistas externos. • Empleados. • Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.

- Identificación de socios del benchmarking.

Establecimiento de red de información propia. • Identificar recursos de información. • Buscar las mejores prácticas. • Redes de Benchmarking. • Otras fuentes de información.

Recopilar y analizar la información de benchmarking.

Conocerse. • Recopilar la información. • Organizar información. • Análisis de la información.

Actuar

Producir un informe de benchmarking. • Presentación de resultados a los clientes de benchmarking. • Identificar posibles mejoras de productos y procesos. • Visión del proyecto en su totalidad

NIVELES DE ESPECIALIDAD DE LOS FCC

Planear : Es imposible empezar sin ello, identificar el proceso a mejorar, analizar el proceso como se encuentra actualmente, establecer los objetivos, todo documentado.

Colección : Seleccionar a los socios e invitarlos a participar y explicarles lo que queremos llevar a cabo, es necesario ser sincero, honesto, abierto, y que todos los socios ganen.

Analizar : Después de cosechar todos los datos de socios hay que establecer lo que los socios tienen, y después lo que se tiene en la empresa, discutiendo y haciendo las recomendaciones del cambio. Es necesario brindar atención a la cultura de la empresa, a sus valores y a la estructura.

- Implementación : Si se investigó hay que implementar los resultados tanto tú como todos los socios, seleccionar las recomendaciones, implementando los cambios requeridos, estableciendo objetivos reales.

Enfoque y Proceso del Benchmarking

Conseguir el compromiso de la dirección

Delinear tus propios procesos

Identificar tus procesos fuertes y débiles y documentarlos

Seleccionar los procesos que serán sometidos a benchmarking

Formar equipos de benchmarking

Investigar al mejor en su clase

. Seleccionar al candidato entre lo mejor en su clase

Formar acuerdos con los socios de benchmarking

Colectar datos

Analizar datos y establecer la brecha

Benchmarking requiere mucho tiempo de gente clave, y recursos para traslados a las instalaciones de los socios del benchmarking.

Si hay calidad total en la organización, es posible que se haya hecho algo de delineación en tus procesos; antes de poder usar mejora continua, y antes de usar control estadístico del proceso, los procesos en cuestión deben ser comprendidos.

Los procesos débiles son candidatos a cambio radical vía benchmarking Los fuertes no lo serán inicialmente; es mejor tratarlos con técnicas de Mejora Continua

Nunca hagas benchmark a un proceso que no deseas cambiar Los procesos en la lista de benchmark son aquellos que sabemos son inferiores

Los equipos que harán el benchmarking deben contar con gente que opere el proceso (input y output): esta gente es la mejor para reconocer las diferencias entre tu proceso y el de tu socio

Que puedas encontrar y que esté dispuesto Puesto que se hace sobre procesos, el benchmarking puede ocurrir en una industria diferente

El equipo decide con el que preferiría trabajar, considerando ubicación y si se trata de un competidor, debe recordar que compartirá información

El equipo contacta al socio potencial para formar un acuerdo que abarque actividades de benchmarking

Observe, colecte y documente todo sobre el proceso del socio, trate de determinar los factores y procesos subyacentes

Con los datos en la mano. compararlos contra los datos tomados de tu proceso

Planear la acción para cerrar la brecha/sobrepasarla

Implementar el cambio

Suponga que el equipo decide que el cambio es deseable, viable y respaldable, y que quiere adoptarlo.

La etapa más fácil de todos puede ser la implantación, suponiendo que la planeación del equipo ha sido profunda y que la ejecución se apegue al plan.

Monitorear

Después de que el proceso está instalado y operando, el desempeño debe aproximarse rápidamente al del benchmark. La mejora continua permitirá que la organización sobrepase al benchmark, sin embargo esto será posible con atención constante: monitoreando.

Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo

El objetivo final del benchmark es convertirte en el mejor -ensu-clase.

La secuencia/proceso de benchmarking

Papel de la dirección en el benchmarking La dirección juega un papel crucial en el proceso de benchmarking. Ciertamente, sin la aprobación y el compromiso de la alta dirección, el benchmarking es imposible.

El benchmarking es una empresa seria para ambas partes en el proceso. A menos que exista el compromiso de una firma a cambiar a menos que la organización pretenda completamente mejorar radicalmente sus procesos para estar a la altura de los estándares mejores-ensu-clase el benchmarking no debe considerarse.

Fondeo

Solo la dirección puede autorizar el desembolso de fondos para el benchmarking. Estos fondos apoyarán los viajes para los equipos que visitan las organizaciones que tengan los procesos mejores.

Recursos Humanos

De manera similar al fondeo, la dirección debe tener disponibles los recursos humanos necesarios para las tareas de benchmarking.

Divulgación

Puede no ser obvio inmediatamente, pero ambas compañías divulgan información acerca de sus procesos y prácticas.

Facultamiento

La dirección debe estar activa y visiblemente involucrada en cada aspecto del proceso del benchmarking.

Administración

estratégica

2.3 Benchmarking

OBJETIVO:

Examinar la utilidad, tipos y etapas de un benchmarking para la comparación y mejora de estrategias respecto a productos, servicios o procesos de trabajo.

Asesor: María Magdalena Montoya Heredia

Alumna: Alondra Guerrero Valdez

Código: 213584486

Unidad#2

Licenciatura Administración de las organizaciones

Fecha: 05 de JUNIO de 2021

Administración

2.3 Benchmarking

OBJETIVO:

Examinar la utilidad, tipos y etapas de un benchmarking para la comparación y mejora de estrategias respecto a productos, servicios o procesos de trabajo

Asesor: María Magdalena Montoya Heredia

Alumna: Alondra Guerrero Valdez

Código: 213584486

Unidad#2

Licenciatura Administración de las organizaciones

Fecha: 05 de JUNIO de 2021

CITAS BIBLIOGRAFICAS

Cos, R. y Mendoza, A. (2004). Benchmarking. Comité Técnico Nacional de Tesorería, (5). Recuperado de https://www.imef.org.mx/publicaciones/boletinestecnicosorig/BOL_05_04_CTN_TE.PDF

Virtual Pro. (2011). Herramientas de planeación estratégica. Revista Virtual Pro, (116). Recuperado de https://www.virtualpro.co/revista/herramientas-de-planeacion-estrategica/1

¿Para qué te serviría hacer un estudio de benchmarking?

Para identificar las practicas que se han llevado a conseguir tal nivel de excelencia.

¿Cuál sería tu objetivo?

La principal razón es hallar las acciones que más le funcionan a la competencia, que tengan que ver directamente con sus procesos empresariales y estrategias de marketing, y con ello adaptar algunos de estos puntos a tu propia empresa, mejorando así su nivel de eficiencia.

Tener una perspectiva más amplia del mercado actual.

Encontrar mejores estrategias para seguir compitiendo en el mercado.

Analizar tanto el éxito como los errores de los competidores directos, para tomar medidas preventivas.

Mejorar la calidad de los procesos, productos y servicios.

Repasar si los objetivos de tu negocio son realistas o no.

Si es posible, reducir los costos de producción.

Reducir la cantidad de errores en los procesos, y de pérdidas en ventas

¿Cuáles serían las funciones y empresas a comparar?

Por ejemplo, se compara en diferentes empresas, de la compra de celulares: movistar vs claro.

Sirve para conocer aspectos positivos y negativos de una empresa; obtener información clave para la toma de decisión; establecer estrategias y metas realista de acuerdo a la capacidad de la empresa y las circunstancias.

Compra de bebidas: coca cola vs Pepsi.

Marcas: Nike vs Adidas.

Restaurantes de comida rápida: McDonald vs King.