Capitulo 4 y 5

CAPITULO 4 - MODELOS DE GESTIÓN

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• Nombre: Diana Carolina Palacios Rangel
• ID: 938399
• Materia: Análisis y Diagnostico organizacional
• Profesor: GILBERTO DE JESUS CEBALLOS RAMIREZ
• Universidad Minuto de Dios

Introducción a la Gestión Gerencial

• Estilo de Gerencia Común: En nuestros países, la gerencia a menudo se desarrolla de manera intuitiva y creativa, prestando poca atención a la teoría que la sustenta.
• Debilidad en la Formación: La falta de formación gerencial para elevar la capacidad de gestión es una debilidad reconocida.
• Importancia de la Educación: Enriquecer la capacidad de gestión con educación es crucial para garantizar la productividad, la competitividad y, en última instancia, la supervivencia y el crecimiento a largo plazo de la organización. El éxito se define en el largo plazo
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Importancia de los modelos de gestión

• Entender cómo está funcionando la empresa.
• Detectar errores o fallas en los procesos.
• Coordinar mejor las áreas y equipos.
• Facilitar la toma de decisiones.
• Mantener la coherencia entre lo que la empresa piensa, dice y hace.
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Clasificación general de los modelos

• Modelos deductivos: parten de teorías o principios generales.
• Modelos inductivos: parten de la observación de la realidad.
• Modelos intermedios: combinan ambos enfoques.
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Los modelos inductivos

• En estos modelos, el conocimiento se construye desde la experiencia.
• No se parte de teorías, sino de la realidad concreta de la organización.
• Se analizan los problemas, los procesos y las opiniones del personal para llegar a conclusiones.
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Los modelos deductivos

• Estos modelos se basan en la teoría y en principios lógicos.
• Primero se define cómo debería funcionar una organización y luego se compara con la realidad.
• Son útiles cuando la empresa busca orden, disciplina y planeación estructurada.
• Es un modelo sencillo y práctico que compara dos situaciones:
• La situación actual (cómo está hoy la empresa).
• La situación ideal (cómo debería estar).
• La diferencia entre ambas muestra las brechas que se deben cerrar mediante estrategias, planes o proyectos.

Modelo DOFA o FODA

• Modelo tradicional DOFA: La matriz es conocida como un instrumento de auditoria que identifica los factores internos (amenazas y oportunidades) y externos (fortalezas y debilidades).
• Auditoria Interna: Implica analizar las fortalezas y debilidades de la organización en sus diferentes áreas funcionales, para luego integrarlas en una matriz EFI.
• Auditoría Externa: Consiste en identificar las amenazas y oportunidades provenientes del entorno.
• Estrategias FO: Aprovechar las oportunidades apoyándose en las fortalezas.
• Estrategias FA: Utilizar las fortalezas para minimizar o contrarrestar amenazas.
• Estrategias DO: Reducir debilidades mediante la explotación de oportunidades.
• Estrategias DA: Disminuir debilidades y protegerse frente a amenazas.

MÉTODO DE ANÁLISIS DE PROBLEMAS

• Busca entender los problemas desde su raíz, no solo sus síntomas.
• Se parte de la idea de que una organización mejora cuando aprende a resolver de forma sistemática los obstáculos que enfrenta.
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ETAPAS Y BENEFICIOS DEL MODELO MAP

• Identificación del problema: se describe claramente qué está pasando.
• Análisis de causas: se busca el origen real del problema.
• Diseño de la situación objetivo: se imagina cómo debería ser la situación si el problema estuviera resuelto.
• Plan de acción: se define qué se hará, quién lo hará y en cuánto tiempo.
• Evaluación: se revisan los resultados y se corrige si es necesario.
• Promueve la participación de todos los niveles de la empresa.
• Permite priorizar los problemas importantes.
• Genera soluciones concretas y realizables.
• Ayuda a crear una cultura de mejora continua.
• Promueve la participación de todos los niveles de la empresa.
• Permite priorizar los problemas importantes.
• Genera soluciones concretas y realizables.
• Ayuda a crear una cultura de mejora continua.

Los modelos intermedios

• Toman elementos de los modelos deductivos (estructura) y de los inductivos (experiencia).
• Su objetivo es equilibrar la planeación con la acción real dentro de la empresa.
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El Balanced Scorecard (BSC)

• Creado por Kaplan y Norton, propone mirar la empresa desde cuatro perspectivas conectadas:
• Financiera: cómo generar valor para los dueños.
• Del cliente: cómo satisfacer y fidelizar clientes.
• De procesos internos: cómo mejorar la operación y la calidad.
• De aprendizaje y crecimiento: cómo desarrollar al personal y la innovación.
• Ventajas del BSC:
• Traducir la estrategia en acciones concretas.
• Conectar objetivos de diferentes áreas.
• Permitir el seguimiento mediante indicadores.
• Fomentar el aprendizaje organizacional.
• El BSC busca que todos los miembros de la empresa entiendan cómo su trabajo contribuye al logro de la estrategia general.

Capítulo 5: Evaluación del entorno

• En esta parte se estudia el entorno, es decir, todo aquello que rodea a la organización y que puede afectar su desempeño.
• El entorno no se controla, pero sí se puede analizar para adaptarse a él o aprovecharlo.
• ¿Qué es el entorno?
• El entorno incluye factores económicos, políticos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales.
• Cada uno de estos elementos puede representar una oportunidad o una amenaza según la situación de la empresa.

Importancia de evaluar el entorno

• Analizar el entorno ayuda a:
• Anticiparse a los cambios del mercado.
• Tomar decisiones más acertadas.
• Detectar nuevas oportunidades de negocio.
• Identificar riesgos o amenazas a tiempo.
• Es una forma de “leer el contexto” para no actuar a ciegas.
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Proceso general de evaluación

• Se identifican los factores externos más importantes.
• Se estudia cómo afectan o podrían afectar a la empresa.
• Se valora si cada factor representa una oportunidad o amenaza.
• Finalmente, se resumen los resultados en una matriz o cuadro comparativo.
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Fase del negocio (categoría financiera)

• Analiza el momento en el que se encuentra la empresa dentro del ciclo económico:
• Inicio o crecimiento: gran potencial, pero también más riesgo.
• Madurez: estabilidad, pero necesidad de innovación.
• Declive: ventas bajas o pérdida de competitividad.
• Conocer esta fase ayuda a definir qué tipo de estrategias convienen.
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Identificación de fuerzas externas clave

• Estas fuerzas determinan gran parte del futuro de la empresa. Se agrupan así:
• Políticas y legales: normas, impuestos, estabilidad gubernamental.
• Económicas: inflación, tasas de interés, desempleo.
• Sociales y culturales: gustos, valores, estilos de vida.
• Tecnológicas: innovaciones, digitalización, automatización.
• Ecológicas: sostenibilidad, regulaciones ambientales.
• Por ejemplo, una panadería puede verse afectada por:
• Subida en el precio del trigo (económico).
• Regulaciones de etiquetado (legal).
• Tendencias hacia productos saludables (social).
• Nuevas máquinas automatizadas (tecnológico).

Evaluación de la cadena productiva

• La cadena productiva muestra todas las etapas necesarias para convertir materias primas en productos finales.
• Analizarla ayuda a descubrir en qué puntos se agrega más valor, dónde se pierden recursos y cómo mejorar la eficiencia.
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Qué es un clúster

• Un clúster es un grupo de empresas que trabajan en un mismo sector o territorio y que se benefician al colaborar.
• Ejemplo: el clúster de flores en Cundinamarca o el clúster de tecnología en Medellín.
• Estas alianzas fortalecen la innovación y la competitividad regional.
• Importancia del análisis del clúster
• Permite conocer:
• Qué tan fuerte es la red empresarial local.
• Qué instituciones de apoyo existen.
• Qué oportunidades hay de colaboración y aprendizaje.
• Cómo posicionarse mejor frente a los competidores.

Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

• Esta matriz compara la empresa con sus principales competidores usando factores críticos como:
• Calidad del producto
• Innovación
• Servicio al cliente
• Precios
• Imagen de marca
• El resultado permite saber si la empresa tiene una posición fuerte o débil en el mercado.
• Cómo construir una MPC
• Se eligen los factores más relevantes.
• Se asigna un peso a cada factor (según su importancia).
• Se califica cada empresa en una escala de 1 a 4.
• Se multiplican los pesos por las calificaciones.
• Se suman los resultados para ver quién tiene mejor desempeño.

Matriz de evaluación de factores externos

• La Matriz EFE permite resumir las oportunidades y amenazas identificadas.
• Ayuda a medir qué tan bien la empresa está respondiendo a su entorno.
• Listar oportunidades y amenazas clave.
• Asignarles un peso entre 0 y 1 (la suma debe dar 1).
• Calificar la respuesta de la empresa (1 = mala, 4 = excelente).
• Multiplicar peso × calificación.
• Sumar los resultados.
• Si el total es mayor a 2.5, la empresa aprovecha bien su entorno; si es menor, necesita mejorar.

CONCLUSIONES

• En estos dos capítulos aprendemos que toda organización necesita conocerse por dentro y entender lo que pasa a su alrededor para poder crecer y mejorar.
• Los modelos de gestión son como mapas que ayudan a organizar el trabajo, reconocer las fortalezas, ver las debilidades y tomar mejores decisiones. No hay un modelo único ni perfecto; cada empresa debe encontrar el que más se adapte a su forma de ser y a sus necesidades.
• En conjunto, estos capítulos nos enseñan que el éxito de una organización no solo depende de lo que hace internamente, sino también de su capacidad para leer su contexto, adaptarse y aprender continuamente.
• Cuando una empresa se conoce a sí misma y comprende el mundo que la rodea, puede avanzar con más seguridad, tomar decisiones más sabias y mantenerse firme aun en medio del cambio.