Conceptos de motivación

Conceptos de motivación

1. la motivación no se refiere simplemente a trabajar duro; también refleja su perspectiva acerca de sus propias habilidades. Haga usted una autoevalua­ ción acerca de su confianza respecto de tener éxito.

   • Definición de motivación
     • la motivación como los procesos que inciden en la intensidad, direc­ ción y persistencia del esfuerzo que realiza una persona para alcanzar un objetivo. este tiene tres elementos
       • La intensidad se refiere a la cantidad de esfuerzo que hace alguien, la intensidad para que tenga resultados favorables tiene que tener dirección que beneficie a la organización. y por último la motivacón debe tener una dimensión de persistencia es decir, por cuánto tiempo la persona será capaz de mantener su esfuerzo.

2. Primeras teorías sobre la motivación

   • En 1950 se formularon 4 teorías que hoy son muy cuestionadas con respecto a su validez,
     • Teoría de la jerarquía de las necesidades
       • La teoría de la motivación mejor conocida es la jerarquía de las necesidades,, abraham maslowquien planteó la hipótesis de que dentro de cada ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades:
         • 1. Fisiológicas. Incluyen hambre, sed, refugio, sexo y otras necesidades corpo­ rales. 2. Seguridad. Abarca el cuidado y la protección contra los daños físicos y emo­ cionales. 3. Sociales. Incluye el afecto, el sentido de pertenencia, la aceptación y la amistad. 4. Estima. Factores internos como el respeto a sí mismo, la autonomía y el logro; y factores externos como el estatus, el reconocimiento y la atención. 5. Autorrealización. Impulso para convertirse en aquello que uno es capaz de sen incluye el crecimiento y el desarrollo del propio potencial.
           • fisiológicas y de seguridad son las necesidades de i¿orden inferior y las sociales, de estima y autorrealización como necesidades de orden superior las cuales satisfacen de forma interna al individuo
             • Las teorías X y Y
               • Douglas McGregor propuso dos visiones diferentes de los seres humanos: una negativa en esencia, llamada teoría X, y la otra básicamente positiva, denominada teoría Y. estudió a los gerentes con los empleados y concluyó que
                 • Los gerentes que están a favor de la teo ría X creen que a los empleados les dis­ gusta de modo inherente el trabajo, por lo que deben ser dirigidos, incluso coaccio­ nados, a realizarlo. En contraste, quienes se basan en la teo ría Y suponen que los empleados consideran el trabajo algo tan natural como el descanso o el juego, por lo que la persona promedio aprenderá a aceptar, e incluso a buscar, la responsabilidad.
             • Teoría de los dos factores
               • tambien llamada teoría de la motivación e higiene,los factores intrínsecos como el progreso, el re­conocimiento, la responsabilidad y el logro parecen relacionarse con la satisfacción laboral.
                 • Por lo tanto, los gerentes que quieran elim inar los factores que producen la insatisfacción quizá logren tranqui­ lidad, pero no necesariamente motivación; apaciguarán a los trabajadores, pero no los motivarán. Como resultado, Herzberg clasificó condiciones como la calidad de la supervisión, el salario,, etc. factores de higiene
                   • esta teoría no cuenta con mucho apoyo en la literatura y tiene muchos detractores, a pesar de ello está muy difundida y son pocos gerentes que no lo conocen, entre algunas criticas estan:
                     • 1. La metodología que utilizó Herzberg no es muy adecuada debido a que se basa en autorreportes. Cuando las cosas salen bien, la gente tiende a asignarse el crédito. Por el contrario, culpan de las fallas al ambiente externo. 2. La confiabilidad de la metodología de Herzberg resulta cuestionable. Los eva­ luadores tienen que hacer interpretaciones, por lo que existe la posibilidad de que hayan contaminado los descubrimientos al interpretar respuestas similares de manera diferente. 3. No se utilizó ninguna medida general de la satisfacción. A alguien podría dis­ gustarle una parte de su trabajo y aun así considerarlo aceptable en general. 4. Herzberg supuso que hay una relación entre la satisfacción y la productividad, pero únicamente consideró la satisfacción. Para que su investigación sea relevan­ te, se debe suponer una fuerte relación entre la satisfacción y la productividad.
             • Teoría de las necesidades de McClelland
               • fue desarrollada por David McClelland y sus colaboradores y se centra en tres necesidades:
                 • • La necesidad de logro (nLog) es el impulso por sobresalir, por tener éxito con respecto a un conjunto de estándares. • La necesidad de poder (nPod) es la necesidad de hacer que otros se compor­ ten de una manera que no se lograría con ningún otro medio. • La necesidad de afiliación (nA fi) es el deseo de tener relaciones interperso­ nales amigables y cercanas.

3. Teorías contemporáneas de la motivación

   • estas teorías tienen algo en común: en un grado razonable de apoyo válido documentado, no quiere decir que sean correctas o incuestionable, se los llama así porque tratan de explicar la motivación de los individuos en el trabajo
     • 1.-Teoría de la autodeterminación
       • Esta teoría plantea que la gente prefiere sentir que tiene control sobre sus acciones, de manera que cualquier situación que haga que una tarea que antes se disfrutaba ahora se experimente más como una obligación, que como una actividad que se eligió con libertad, reducirá la motivación.
         • para el CO se enfoca en la teoría de la evaluación cognitiva, la cual propone que las recompensas extrínsecas tienden a disminuir el interés intrínseco en una tarea
           • Un concepto derivado recientemente de la teoría de la autodeterminación es la autoconsistencia, el cual se refiere a qué tan consistentes son los motivos de las per­ sonas por alcanzar las metas con sus intereses y valores esenciales. las personas que siguen sus metas
     • 2.-Compromiso con el puesto de trabajo
       • es decir, el grado en que un empleado invierte su energía física, cognitiva y emocional en el desempeño laboral. Tanto los gerentes en funciones como los investigadores se han interesado últimamente en fomentar el compromiso con el puesto de trabajo, creyendo que el desempeño está determinado por cuestiones más profundas que el gusto por el trabajo o considerarlo interesante.
     • 3.-Teoría del establedmiento de metas
       • revelan efectos impresionantes acerca de la especificidad, el desafío y la retroalimentación de las metas sobre el desempeño.
         • muchas veces escuchamos la frase "has lo mejor que puedas"
           • Si factores como la aceptación de las metas permanecen constantes, cuanto más difícil sea la meta, mayor será el nivel de desempeño.
             • La teoría del establecimiento de metas presupone que un individuo está com­ prometido con la meta y determinado a no reducirla ni abandonarla. El individuo 1. piensa que puede alcanzar la meta y 2. quiere alcanzarla.
               • Implementación del establecimiento de metas
                 • Algunos gerentes establecen objetivos de desempeño ambiciosos.
                   • Una forma más sistemática de utilizar el establecimiento de metas es mediante la administración por objetivos (APO), que hace énfasis en el hecho de estable­ cer de manera partícipativa metas tangibles, verificables y mensurables.
     • 4.-Teoría de la autoeficada
       • se refiere a la convicción que tiene un individuo de que es capaz de realizar una tarea, mientras mas alta sea la autoeficacia, más confianza se tendrá en la propia capacidad para el éxito.
         • A lbert Bandura, el investigador que desarrolló la teoría de la autoeficacia, afirma que hay cuatro maneras de aumentarla:61 1. Dominio en el acto. 2. Modelamiento vicario. 3. Persuasión verbal. 4. Activación.
           • sin embargo según Bandura, la fuente mas importante para aumentar la autoeficacia es el dominio en el acto, que consiste que al realizar una actividad por segunda vez se sentira mas confiado
     • Teoría del reforzamiento
       • esta teoría se deriva de una perspectiva conductista, y señala que el reforzamiento condiciona el comportamiento.
         • Los teóricos del reforzamiento ven el comportamiento como algo causado por el entorno, tambien ignora el estado interno del individuo y solo se centra en lo que sucede cuando ejecuta una acción,
           • La teoría del condicionamiento operante, quizá el más importante de esta teoría plantea que los individuos aprenden a comportarse de cierta forma para obtener algo que quieren, o bien, evitar algo que no desean
             • El concepto del condicionamiento operante forma parte de la idea más general de Skinner denom i­ nada conductismo, el cual plantea que la conducta surge después de los estímulos en una forma relativamente irreflexiva.rechaza los sentimientos, los pensamientos y otros estados mentales como causas del com­portamiento.
               • ejemplo.-que su jefe le diga que trabaje horas extras y será reconocido, luego no lo reconoce y si le pide que trabaje horas extras no lo va hacer
                 • Los individuos aprenden cuando observan o cuando se les dice lo que sucede a otras personas, así como a través de las experiencias directas. Gran parte de lo que hemos aprendido es el resultado de observar modelos, A esta idea de que es posible aprender mediante la observación y de la experiencia directa se le denomina teoría del aprendizaje social.
                   • 1. Procesos de atención. Las personas aprenden de un modelo solamente cuando reconocen y ponen atención a sus características fundamentales. Tendemos a recibir mayor influencia de modelos que son atractivos, que están disponibles constantemente, que son relevantes para nosotros o que considera­ mos similares a nosotros. 2. Procesos de retención. La influencia de un modelo depende del grado en que el individuo recuerda sus acciones, una vez que el modelo ya no está dis­ ponible. 3. Procesos de reproducción motora. Una vez que el individuo ha visto una nueva conducta al observar el modelo, esto se debe convertir en acción. Se trata de un proceso que demuestra que el individuo puede desempeñar las actividades modeladas. 4. Procesos de reforzamiento. Si se dan incentivos o recompensas positivos, los individuos se sienten motivados a exhibir el comportamiento modelado. Las conductas que reciben reforzamiento positivo logran mayor atención, se aprenden mejor y se realizan con mayor fre
     • Teoría de la equidad y justicia organizacional
       • en esta teoría se comparan con otras personas, Los individuos se comparan con amigos, vecinos, compañeros de trabajo o co­ legas de otras organizaciones, o comparan su puesto de trabajo actual con otros que hayan tenido en el pasado
         • 1. Yo-dentro. Las experiencias del empleado en un puesto diferente dentro de la organización donde labora actualmente. 2. Yo-fuera. Las experiencias del individuo en una situación o puesto fuera de la organización donde trabaja actualmente. 3. Otro-dentro. Otro individuo o grupo de individuos dentro de la organización donde labora el empleado. 4. Otro-fuera. Otro individuo o grupo de individuos fuera de la organización donde trabaja el empleado.
           • Con base en la teoría de la equidad, los empleados que perciben desigualdad tomarán alguna de las siguientes seis decisiones: 1. Cambian sus aportaciones (se esfuerzan menos si reciben un salario bajo, o se esfuerzan más si ganan más que otros). 2. Cambian sus resultados (los individuos que trabajan a destajo pueden incremen­ tar su salario al producir una mayor cantidad de unidades de menor calidad). 3. Distorsionan las percepciones de sí mismos (“Pensaba que trabajaba a un ritmo moderado, pero ahora me doy cuenta de que trabajo más duro que cualquiera”). 4. Distorsionan las percepciones de los demás (“El trabajo de Mike no es tan bueno como yo creía”). 5. Elijen un referente distinto (“No gano tanto como mi cuñado, pero me va mu­ cho mejor que a mi papá cuando él tenía mi edad”). 6. Abandonan (renuncian al trabajo).
             • Históricamente, la teoría de la equidad se ha centrado en la justicia distri­ butiva, que es la justicia que percibe el trabajador con respecto a la cantidad de recompensas entre los individuos y quienes las reciben.
               • la justicia organizacional ofrece un panorama más amplio. Los individuos perciben que sus organizaciones son justas cuando creen que las recompensas y la manera en que se distribuyen son justas.
                 • no solo es importante cuanto nos paguen si no como nos paguen y a eso conocemos como la justicia procedimental, que es la justicia que se percibe en el proceso utilizado para determinar la distribución de las recompensas. Dos elementos clave de lajusticia procedimental son el control del proceso y las explicaciones.
                   • La justida interactiva se refiere a la percepción que tiene el individuo del grado en que recibe un trato digno, comedido y respetuoso.
     • Teoría de las expectativas
       • Una de las explicaciones más aceptadas es esta teoría por Victor Vroom, la cualestablece que la fuerza de nuestra tendencia a ac­ tuar de cierta manera depende de la magnitud de la expectativa que tenemos de obtener un resultado dado y de su atractivo. y la teroía se centra en 3 relaciones
         • 1. Relación esfuerzo-desempeño. La probabilidad que percibe el individuo de que cierta cantidad de esfuerzo conducirá al desempeño. 2. Relación desempeño-recompensa. Grado en que el individuo cree que el des­ empeño a un nivel particular llevará a la obtención del resultado deseado.3. Relación recompensas-metas personales. Grado en que las recompensas orga­ nizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un individuo, y el atractivo que tienen dichas recompensas potenciales para él

4. Resumen e implicaciones para los gerentes

   • Las teorías sobre la motivación que acabamos de estudiar tienen diferente valor predictivo. En este capítulo: 1. se revisaron las teorías más aceptadas con la finali­ dad de determinar su relevancia para explicar la rotación de personal, la produc­tividad y otros resultados, y 2. se evalúa la capacidad de predicción de cada una
     • • Teorías de las necesidades. La jerarquía de Maslow, las necesidades de McClelland y la teoría de los dos factores se enfocan en las necesidades. Ninguna de ellas ha recibido un gran apoyo, aunque la más significativa es la de McClelland, sobre todo en cuanto a la relación entre el logro y la produc­ tividad. En general, las teorías de las necesidades no constituyen explicacio­nes muy válidas acerca de la motivación.
       • • T eo r ía de la au todeterm inac ión y teoría de la evaluación cogn i­ tiva. Conforme se acumulan más investigaciones sobre los efectos mo- tivacionales de las recompensas, cada vez parece más que las recompensas extrínsecas pueden socavar la motivación, si se les considera coercitivas. Tan solo aumentan la motivación si ofrecen información sobre la competencia y la relación.
         • • Teoría del establecimiento de metas. Las metas claras y desafiantes conducen a mayores niveles de productividad de los empleados, lo cual sustenta la explicación que da la teoría del establecimiento de metas de esta variable dependiente. Sin embargo, la teoría no explica el ausentismo, la rotación de personal ni la satisfacción.
           • • Teoría del reforzam iento. Esta teoría tiene un historial impresionante de predicción de factores como la calidad y cantidad del trabajo, la persistencia del esfuerzo, el ausentismo, la impuntualidad y las tasas de accidentes. No ofrece muchas explicaciones sobre la satisfacción de los individuos ni sobre su decisión de renunciar.
             • • Teoría de la equidad /justicia organizacional. La teoría de la equidad está relacionada con variables como productividad, satisfacción, ausentismo y ro­ tación de personal. Sin embargo, su aportación más notable tal vez sea que inició las investigaciones sobre lajusticia organizacional, cuyo respaldo en la literatura es mayor.
               • • Teoría de las expectativas. La teoría de las expectativas ofrece una pode­ rosa explicación de algunas variables del desempeño como la productividad, el ausentismo y la rotación de personal. No obstante, supone que los traba­ jadores tienen pocas restricciones en su toma de decisiones, como los sesgos o la información incompleta, lo cual limita sus aplicaciones. La teoría de las expectativas tiene cierta validez ya que, para muchas conductas, la gente con­sidera los resultados esperados.

5. Integración de las teorías contemporáneas de la motivación

   • Sería más sencillo si después de presentar media docena de teorías únicamente una hubiera resultado válida.No obstante, muchas de las teorías que se presentaron en este capítulo son complementarias.
     • Primero reconocemos en forma explícita que las oportunidades pueden auxi­ liar u obstaculizar el esfuerzo individual. De manera consistente con la teoría del establecimiento de metas, el cir­ cuito metas-esfuerzo pretende recordamos que las metas guían el comportamiento.
       • La teoría de las expectativas predice que los empleados ejercerán un nivel alto de esfuerzo, si perciben que existe una relación fuerte entre el esfuerzo y el desem­ peño, entre el desempeño y las recompensas, y entre las recompensas y la satisfac­ción de las metas personales
         • Un examen minucioso revela que el modelo considera la motivación por el logro, el diseño del puesto de trabajo, el reforzamiento, y las teorías de la equidad y la justicia organizacional.