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Habilidades directivas

Gelöschter Nutzer 170 Fragen Aktualisiert am 25 Jul 2019

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Fragen in diesem Quiz (170)

109. Todos los conflictos tienen aspectos positivos (funcionales) y negativos (disfuncionales). Lo
importante es saber gestionar los conflictos para que los aspectos disfuncionales no nos
desborden o se vuelvan inmanejables.
1. ARichtig
2. BFalsch
227. Una excelente técnica de gestión de conflictos es “saber discrepar sin herir o descalificar a
la otra persona”.
1. ARichtig
2. BFalsch
307. Todos los conflictos tienen, en mayor o menor medida, un componente objetivo y otra parte
subjetiva o emocional.
1. ARichtig
2. BFalsch
465. El Método Harvard de Negociación también se llama “Negociación según Principios”.
1. ARichtig
2. BFalsch
526. Una excelente técnica de gestión de conflictos es “saber preguntar y escuchar antes de
actuar”.
1. ARichtig
2. BFalsch
615. La pasividad es una actitud muy eficaz para solucionar conflictos porque es lo contrario de
“echar leña al fuego”.
1. ARichtig
2. BFalsch
712. Las diferentes maneras que tenemos las personas de actuar habitualmente ante los
conflictos se suelen clasificar atendiendo a dos grandes dimensiones, ejes o estilos de
comportamiento: Confrontación (egoísmo) – Cooperación (altruismo).
1. ARichtig
2. BFalsch
829. No querer ver un conflicto o hacer como que no existe es una técnica muy adecuada para
gestionar conflictos, porque “ojos que no ven…”.
1. ARichtig
2. BFalsch
916. La asertividad, es decir, la capacidad para hacer valer mis derechos, respetando los
derechos de los demás (ni agresividad, ni sumisión) es la mejor actitud para gestionar los
conflictos.
1. ARichtig
2. BFalsch
1040. El objetivo de una negociación es lograr mis objetivos a costa de la otra parte.
1. ARichtig
2. BFalsch

1164. El Método Harvard de Negociación pretende que en una negociación de logren acuerdos
sensatos, eficientes y que mejore (o al menos no empeore) la relación entre las partes.
1. ARichtig
2. BFalsch
1262. Cuanta más formación, experiencia y sensibilidad tengamos para conocer la forma de
comportarse las personas, mejores negociadores seremos.
1. ARichtig
2. BFalsch
1357. El éxito de la negociación depende de que los negociadores estén dispuestos no sólo a
obtener sino también a conceder.
1. ARichtig
2. BFalsch
1454. En una negociación competitiva el énfasis se pone en lo que nos une.
1. ARichtig
2. BFalsch
1535. El objetivo de una negociación es lograr acuerdos suficientemente satisfactorios.
1. ARichtig
2. BFalsch
1632. La negociación es una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo satisfactorio
entre partes que tienen algunos intereses contrapuestos, pero también tienen intereses
comunes que desean mantener.
1. ARichtig
2. BFalsch
1711. Un buen consejo para abordar un conflicto es el ver las cosas desde la perspectiva de los
demás.
1. ARichtig
2. BFalsch
1839. En una negociación cada una de las partes debe estar exclusivamente pendiente de sus
propios intereses. Es lo que trata de expresar el refrán “que cada mástil aguante su vela”.
1. ARichtig
2. BFalsch
1901. Un conflicto es un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado
de manera negativa o que está a punto de afectar de manera negativa a algunos de sus
intereses
1. ARichtig
2. BFalsch
2052. La negociación competitiva requiere un cierto nivel de confianza entre las partes
negociadoras.
1. ARichtig
2. BFalsch
2145. Cada parte negociadora tiene sus necesidades que desea satisfacer, bien directamente (en
el proceso negociador), bien indirectamente (“ventajas colaterales”).
1. ARichtig
2. BFalsch
2242. La capacidad para negociar es una habilidad personal que es prácticamente imposible de
aprender.
1. ARichtig
2. BFalsch
2341. Negociar no es hacer la guerra. Tratar de derrotar al contrario, hacerle sentir humillado, no
es negociar. Es combatir.
1. ARichtig
2. BFalsch
2413. Podemos considerar que el estilo de relación egoísta (o de confrontación) se caracteriza
por tener en cuenta los intereses de los demás, incluso sacrificando mis propios intereses.
1. ARichtig
2. BFalsch
2550. Cuando dos partes que tienen que negociar van a tener que mantener su relación en el
futuro, la estrategia más sensata es la cooperativa.
1. ARichtig
2. BFalsch
2622. Una excelente técnica de gestión de conflictos es “tratar a todas las personas involucradas
como si fueran un pariente rico del que esperas heredar”.
1. ARichtig
2. BFalsch
2723. Una excelente técnica de gestión de conflictos es “saber encontrar el lado humorístico de
cualquier situación, por importante que sea”. Según dice Watzlawick (1995), “la situación será
grave, pero no seria”.
1. ARichtig
2. BFalsch
2847. La previsión y satisfacción de las necesidades constituye el elemento básico de una
negociación.
1. ARichtig
2. BFalsch
2918. Para solucionar un conflicto es muy adecuado el hacer planteamientos de “TODO” o
“NADA”. Así dejamos claro que con nosotros no se juega.
1. ARichtig
2. BFalsch
3005. El mismo hecho de la cooperación entre personas genera necesariamente conflictos.
1. ARichtig
2. BFalsch
3102. Si sólo una de las parte percibe o cree que existe un conflicto, no hay conflicto. Es
necesario que todas las partes perciban el conflicto.
1. ARichtig
2. BFalsch
3236. En cualquier negociación es imposible estar seguros del resultado final, ya que estamos
haciendo una predicción del futuro y es imposible estar totalmente seguros de lo que va a
ocurrir.
1. ARichtig
2. BFalsch
3361. Muchos negociadores creen que toda negociación debe estar respaldada por la amenaza
de recurrir a la fuerza (cuanta más, mejor). Como principio básico de negociación no es válido,
pero, a veces, es una de las opciones a poner encima de la mesa.
1. ARichtig
2. BFalsch
3419. Una excelente técnica para solucionar conflictos es “echar leña al fuego”.
1. ARichtig
2. BFalsch
3528. Una excelente técnica de gestión de conflictos es “saber respetar a los demás en lo que
tienen o son de diferentes a ti”.
1. ARichtig
2. BFalsch
3617. La búsqueda de culpables es una técnica muy efectiva para solucionar conflictos.
1. ARichtig
2. BFalsch
3744. En la negociación no cuenta la habilidad, sólo el resultado.
1. ARichtig
2. BFalsch
3859. En una negociación, por lo general, las partes confían entre sí.
1. ARichtig
2. BFalsch
3970. Una parte muy importante del Método Harvard de Negociación es su énfasis e insistencia
en recurrir a “criterios objetivos” que puedan servir de referencia para alcanzar acuerdos: leyes,
expertos, evidencia científica, usos habituales en la sociedad…
1. ARichtig
2. BFalsch
4058. El éxito de la negociación depende de que los negociadores estén dispuestos a
comprometerse con el resultado.
1. ARichtig
2. BFalsch
41Si el Mando no controla el desempeño de sus colaboradores, nunca podrá motivar, ya que sus
felicitaciones y reprimendas difícilmente serán consecuentes con el desempeño realizado (no
lo conoce).
1. ARichtig
2. BFalsch
42La motivación de cada persona es cambiante en el tiempo, en su nivel de energía y dirección a
la que se orienta.
1. ARichtig
2. BFalsch
43La exactitud en el cumplimiento de sus obligaciones por parte del Mando, es una excelente
fuente de motivación para los colaboradores.
1. ARichtig
2. BFalsch
44Un buen Mando siempre tiene dos cristales por los que mirar. Por la ventana, hacia nuestros
colaboradores, para buscar los responsables de los éxitos. En el espejo, para buscar al
responsable de los errores.
1. ARichtig
2. BFalsch
45Un buen Mando tiene “amor a la responsabilidad y decisión para resolver”.
1. ARichtig
2. BFalsch
46Los buenos profesionales ya experimentados, no necesitan que les estén constantemente
felicitando por sus aciertos, son capaces de automotivarse.
1. ARichtig
2. BFalsch
47Existen muchos tipos de motivación.
1. ARichtig
2. BFalsch
48Un buen Mando mantiene con sus colaboradores un contacto personal que le permita
conocerlos y atender sus inquietudes y necesidades, tratándoles siempre con humildad,
respeto y corrección.
1. ARichtig
2. BFalsch
49El Mando no debe disimular nunca las conductas inadecuadas que observe en sus
colaboradores.
1. ARichtig
2. BFalsch
50La arbitrariedad en un Mando puede tener dos aspectos principales, felicitar o reprender de
forma no consecuente a las conductas realizadas, o felicitar o reprender de forma global, sin
tener en cuenta las conductas personales.
1. ARichtig
2. BFalsch
51Nada es más motivador que el Mando que da ejemplo.
1. ARichtig
2. BFalsch
52Un buen Mando no prodigará las reprensiones, sino que las usará con un fundado motivo y
siempre con justicia.
1. ARichtig
2. BFalsch
53Un Mando que siempre felicita, aún cuando la situación no lo merezca, crea un ambiente muy,
pero que muy motivador (algo así como ¡ésto es Jauja!).
1. ARichtig
2. BFalsch
54Conocer los antecedentes de una situación puede ayudarnos a comprender el grado de
motivación de una persona.
1. ARichtig
2. BFalsch
55El trato de favor a personas que no lo han merecido, desmotiva a los demás colaboradores.
1. ARichtig
2. BFalsch
56Cuando una conducta nunca tiene consecuencias (positivas o negativas ) tiende a
desaparecer.
1. ARichtig
2. BFalsch
57Un Mando debe aprender a corregir sin herir, para mantener a sus colaboradores motivados.
1. ARichtig
2. BFalsch
58La calma, templanza o autocontrol es una cualidad de los Mandos que generan confianza.
1. ARichtig
2. BFalsch
59Los “líderes oficiales” tienen prebendas y privilegios, los Mandos que motivan y logran el
compromiso de sus colaboradores lo logran dando ejemplo.
1. ARichtig
2. BFalsch
60Es más difícil reprender que felicitar.
1. ARichtig
2. BFalsch
61Un Mando que nunca reprende, aunque la conducta lo merezca, crea un ambiente muy
motivador porque demuestra gran comprensión y empatía. No le gusta traumatizar a la gente.
1. ARichtig
2. BFalsch
62Un buen profesional ya experimentado y con alta automotivación al que nunca se refuerza
terminará por desmotivarse.
1. ARichtig
2. BFalsch
63Un buen Mando logra que el buen humor impere en su área de influencia.
1. ARichtig
2. BFalsch
64Las conductas de aproximación (que las personas hagan lo que queremos que hagan) se logra
esencialmente con refuerzos (estímulos positivos).
1. ARichtig
2. BFalsch
65El Mando tiene que conseguir que la motivación de las personas se mantenga constante en el
tiempo, tanto en su nivel de energía, como en la dirección que la organización necesita.
1. ARichtig
2. BFalsch
66Los premios y castigos, para ser eficaces, tienen que ser individuales y adecuados a la
conducta realizada. Es decir, las felicitaciones y reprimendas generales son muy poco eficaces.
1. ARichtig
2. BFalsch
67Un buen Mando comparte con sus colaboradores las situaciones de pérdida, fracaso y
desventaja y sabe que su misión es volver a darles confianza en sí mismos y voluntad de
vencer las adversidades.
1. ARichtig
2. BFalsch
68Un Mando que murmura a espaldas de sus jefes no ofrece confianza.
1. ARichtig
2. BFalsch
69Un buen Mando será graciable en lo que pueda con sus colaboradores.
1. ARichtig
2. BFalsch
70Un Mando que sólo reprende cuando la conducta lo merece, pero jamás felicita, crea un
ambiente muy motivador.
1. ARichtig
2. BFalsch
71La confianza de los colaboradores hay que ganársela, no exigirla, o esperarla “porque yo lo
valgo”.
1. ARichtig
2. BFalsch
72El acoso laboral (mobbing) es en la práctica aplicar sistemáticamente condiciones de castigo a
una persona, haga lo que haga y, por tanto, provoca indefensión.
1. ARichtig
2. BFalsch
73Un buen Mando sabe que para motivar a sus colaboradores debe tener sensibilidad y
capacidad para delegarles responsabilidades adecuadas a su nivel de desarrollo.
1. ARichtig
2. BFalsch
74La motivación es una experiencia INOBSERVABLE y PRIVADA. Esto sabemos que es cierto.
Por lo tanto, todos podemos conocer de antemano la motivación de una persona..
1. ARichtig
2. BFalsch
75Los SUCESOS EXTERNOS adquieren la capacidad de motivar en la medida que anticipan la
probabilidad de refuerzos o castigos al realizar determinada conducta.
1. ARichtig
2. BFalsch
76La conducta adecuada que nunca se refuerza tenderá a extinguirse.
1. ARichtig
2. BFalsch
77Lo específico de un Mando es conseguir que otras personas (sus colaboradores) desarrollen
las conductas que la organización necesita que realicen para cumplir los objetivos marcados,
cuándo la organización lo necesita y de la manera que la organización lo necesita. Es decir,
motivar a sus colaboradores a desarrollar las conductas necesarias para la organización.
1. ARichtig
2. BFalsch
78No es lo mismo controlar que coaccionar.
1. ARichtig
2. BFalsch
79El resumen del buen mandar podría ser: “Hacerse querer de sus colaboradores y desear de
sus superiores”.
1. ARichtig
2. BFalsch
80No es lo mismo mandar que coaccionar.
1. ARichtig
2. BFalsch
81La conducta que recibe un premio tiende a repetirse
1. ARichtig
2. BFalsch
82El rigor de pensamiento y la rectitud de conducta resumen el cuadro de competencias de un
buen Mando. Rigor en los métodos y sistemas, rectitud en las actitudes y valores.
1. ARichtig
2. BFalsch
83La conducta inadecuada que no se corrige tiende a repetirse.
1. ARichtig
2. BFalsch
84La conducta inadecuada que se corrige tenderá a extinguirse.
1. ARichtig
2. BFalsch
85El Mando debe hacerse querer y respetar de sus colaboradores.
1. ARichtig
2. BFalsch
86Como Mandos sólo podemos actuar sobre las condiciones externas de la motivación.
1. ARichtig
2. BFalsch
87En un entorno de trabajo, podemos inferir la motivación de una persona a partir de su conducta
manifiesta, su involucración y lo que ella misma nos cuenta.
1. ARichtig
2. BFalsch
88Podemos ver lo que es público y observable e inferir, a partir de estos datos, la motivación que
tiene. Es decir, deducimos la motivación a partir de sus indicadores. Por lo tanto, nunca
podemos estar totalmente seguros de cuál es el nivel de motivación de una persona.
1. ARichtig
2. BFalsch
89Los adultos aprenden fundamentalmente por las consecuencias de sus acciones.
1. ARichtig
2. BFalsch
90Las motivaciones de una persona pueden ser EXTRÍNSECAS (condiciones ambientales) e
INTRÍNSICAS (motivos internos).
1. ARichtig
2. BFalsch
91Motivación es el proceso que da FUERZA, PERSISTENCIA Y DIRECCIÓN a la conducta.
1. ARichtig
2. BFalsch
92A los buenos profesionales no les importa que les corrijan cuando se equivocan.
1. ARichtig
2. BFalsch
93La motivación sólo incluye las conductas de aproximación. Las conductas de evitación no son
conductas motivadas, es decir, con una determinada fuerza, persistencia y dirección..
1. ARichtig
2. BFalsch
94El Mando debe ser comedido en sus palabras y actitudes, aún cuando reprenda.
1. ARichtig
2. BFalsch
95Un buen Mando promoverá el compañerismo y la confianza entre sus colaboradores.
1. ARichtig
2. BFalsch
96La seriedad es una cualidad esencial en el Mando.
1. ARichtig
2. BFalsch
97Las personas tienen motivaciones universales (propias de la especie) y personales
(individuales). Es decir, no a todos nos motiva lo mismo.
1. ARichtig
2. BFalsch
98Recurrir a lo que la gente dice (autoinforme) no es un medio muy eficaz de conocer el grado de
motivación de una persona, ya que a veces, la gente no dice exactamente lo que piensa. Es
mejor observar cómo se comporta.
1. ARichtig
2. BFalsch
99Cuando una persona recibe de forma indiscriminada castigos (o premios) haga lo que haga,
tenderá a sufrir depresión (indefensión aprendida).
1. ARichtig
2. BFalsch
100Un Mando que nunca felicita, aún cuando la situación lo merezca, crea un ambiente muy poco
motivador.
1. ARichtig
2. BFalsch
101Las auditorías externas de las políticas de RSE:
Seleccione una:
1. AGarantizan a los grupos de interés una información veraz y útil
2. BSon sustitutivas de las auditorías contables para una PYME
3. CNinguna de las anteriores
102Un Principio Fundamental para un Directivo es:
1. ALos Directivos no tienen Principios, tienen Derechos
2. BLos Directivos no tienen vergüenza
3. CLos Directivos son los responsables de la crisis
4. DLos Directivos deben estar comprometidos con la dignidad de las personas
103Con la RSE se trata de:
1. ASatisfacer completamente a todos los stakeholders
2. BArmonizar los intereses de todos los stakeholders
3. CNinguna de las anteriores
104La reducción de riesgos reputacionales puede ser una motivación para quienes creen en la
RSE por cuestiones:
1. AMorales.
2. BDe negocio (obtener beneficios)
3. CPsicosociales
105Un Principio Fundamental para un Directivo es:
1. ASaber a dónde ir y por dónde
2. BHacer lo que le da la gana (que para eso manda)
3. CTener una retribución variable flexible
106Un argumento en contra de la RSE es:
1. AEs una moda americana
2. BEs un gasto, no una inversión
3. CNinguna de las anteriores
107Un dilema ético surge en Empresas Socialmente Responsables cuando:
1. AResulta imposible hallar una solución que satisfaga a todos los implicados
2. BNo se está actuando de manera ética
3. CLa empresa contamina "sin saberlo"
108EL Deber de un Directivo es:
1. ACumplir las Leyes
2. BDirigir la empresa con ambición, pero con responsabilidad
3. CLas dos anteriores
109Un argumento a favor de la RSE es:
1. AEs una forma de pensar bondadosa
2. BFomenta la innovación y el aprendizaje
3. CNinguna de las anteriores
110La Responsabilidad Social Empresarial es algo más que el cumplimiento de las obligaciones
legales vigentes:
1. ARichtig
2. BFalsch
111Un Principio Fundamental para un Directivo es:
1. AHacer las cosas tú, porque si no, nadie las va a hacer bien
2. BTener capacidad de Trabajo en Equipo
3. CSer bondadoso
112Una magnífica herramienta para divulgar las políticas de RSE son:
1. ALas revistas de Comunicación Interna sobre Redes Sociales Empresariales (RSE)
2. BLos anuncios en los Medios de Comunicación de Masas (MCM)
3. CLas Memorias de Sostenibilidad
113Un clima de confianza es esencial para que se pueda compartir conocimiento:
1. ARichtig
2. BFalsch
114El conocimiento:
1. ANo ocupa lugar
2. BEs para saber y desarrollarnos intelectualmente
3. CTiene que estar dirigido a la acción y/o toma de decisiones
115Las normas éticas señalan:
1. ALos mínimos exigibles
2. BLos ideales a los que hay que tender
3. CLas dos anteriores, por supuesto
116El comportamiento ético de un directivo:
1. ASólo le afecta a él
2. BRepercute en su imagen digital (por ejemplo, en facebook)
3. CUn directivo se debe a los resultados, no a la ética
4. DRepercute directamente en la imagen que la sociedad tiene de su empresa
117Confundir información con conocimiento es:
1. ALo normal en estos tiempos
2. BUn error típico de muchas organizaciones
3. CEs imposible confundirlos
118¿Cuál de las siguientes afirmaciones es correcta?:
1. AEl directivo debe dar prioridad, en primer lugar, a sus deberes respecto de los
  accionistas y, en segundo lugar, a sus deberes respecto de los trabajadores
2. BLos deberes respecto de los trabajadores están por encima de los deberes respecto
  de los clientes.
3. CEl directivo debe tener en cuenta los intereses de todos y armonizar sus deberes para
  con todos
119Una de las razones para establecer un código ético o normas deontológicas es:
1. ALos profesionales necesitan tener claro cuáles son los principios y normas que deben
  regir su actuación
2. BEstá de moda
3. CEs obligatorio por el RD 25/1987
120Un proyecto global de gestión del conocimiento transforma a toda la organización porque
afecta a:
1. ALa tecnología
2. BLas personas
3. CLos procesos
4. DTodas las anteriores
121???El Diagrama Causa-Efecto permite representar:
1. ALas causas de un problema y sus responsables
2. BLos departamentos de una organización
3. CUna problema con sus posibles causas
4. DEl flujo de los procesos en una organización
122Gracias a que los conocimientos reducen considerablemente la necesidad de recursos
naturales y energéticos, siempre han generado:
1. AVentajas competitivas
2. BFelicidad a las familias más necesitadas
3. CMuchas guerras
123Los actos de un “dirigente” o directivo son más graves que los de un trabajador normal:
1. APorque para eso cobra más
2. BEs falso
3. CEs cierto, porque tiene más responsabilidad
124La Responsabilidad Social Empresarial es:
1. AObligatoria por ley (RD 248/1998)
2. BGenera Responsabilidades penales en el Juzgado de lo Social
3. CVoluntaria
125???El desarrollo sostenible es:
1. ALa generación de progreso en el largo plazo.
2. BLa alineación de la RSE con la estrategia corporativa
3. CEl cumplimiento legal.
126La formación de un directivo debe ser exclusivamente técnica:
1. ARichtig
2. BFalsch
127El valor en bolsa de las empresas siempre es muy semejante a su valor en los libros de
contabilidad:
1. ARichtig
2. BFalsch
128¿Qué debe hacer un directivo en caso de conflicto personal de intereses?:
1. AComunicar la situación a un superior y ponerla en sus manos
2. BImpedir cualquier operación en que pueda darse conflicto
3. CDecidir sin tener en cuenta su interés personal
129El cumplimiento estricto de la legislación vigente ¿conlleva ser responsable? :
1. ANo, cumplir la legislación es condición necesaria para ser socialmente responsable,
  pero no es suficiente
2. BSí. Cumplir la legislación es lo que se puede exigir a la empresa.
3. CEstos dos conceptos no están relacionados
130Un ejemplo de ecoeficiencia es:
1. ANo imprimir el correo electrónico.
2. BSubir las escaleras en lugar de usar el ascensor.
3. CNo poner el aire acondicionado a menos de 21º
4. DTodas las anteriores
131Un Stakeholders es:
1. AUn Grupo de Interés para la empresa
2. BAquellas personas que tienen algo que ver con la empresa o esperan algo de ella
3. CLas dos anteriores
132Cuando hablamos de la “Triple Botton Line”, estamos refiriéndonos al:
1. AEl triple beneficio que aporta la RSE a las empresas (económico, social y ambiental)
2. BEn la Liga NBA, tiro desde la línea de tres puntos (o bottons)
3. CNinguna de las anteriores.
133Para hacer una Gestión del Conocimiento (GC) efectiva, es necesario establecer:
1. AQuién necesita o usa los conocimientos
2. BCuáles son los conocimientos que se necesitan o se utilizan
3. CPor qué se necesitan o utilizan los conocimientos
4. DTodas las anteriores
134Los conocimientos de acuerdo a su accesibilidad, pueden ser:
1. AExplícitos (Cuando estás disponibles con facilidad para cualquiera. Por ejemplo, un
  libro)
2. BTácitos. (Cuando no están disponibles con facilidad para prácticamente nadie. Por
  ejemplo, lo que yo sé y sólo está en mi pensamiento).
3. CLas dos anteriores son ciertas
135Un Deber de un Directivo es:
1. ATener stocks-options
2. BDirigir la empresa con lealtad
3. CSer un crack de las finanzas
4. DSer bondadoso (insisto)
136Compartir información dentro de la empresa permite:
1. AEvitar "reinventar la rueda".
2. BAyudar a cumplir los plazos.
3. CSatisfacer al cliente
4. DTodas las anteriores
137El conocimiento tácito:
1. AEstá en las personas
2. BEstá en los libros (como todo el conocimiento)
3. CNo está en ningún lado
138¿Qué significa “deontología”?:
1. ACiencia de los derechos
2. BCiencia de los deberes
3. CCiencia del bien
139Cualquier cosa + ______________ = Mejora de la cosa:
1. ASalud, dinero y amor
2. BConocimiento
3. CCalidad de diseño
140El conocimiento explícito es fácil de:
1. ACapturar
2. BIdentificar
3. CUtilizar
4. DTodas las anteriores
14124. Una excelente técnica de gestión de conflictos es recordar que “las personas tendrán más
en cuenta la intención con que se dicen las cosas que lo que realmente se ha dicho”.
1. ARichtig
2. BFalsch
14221. Una excelente técnica de gestión de conflictos es “tener en cuenta la opinión de una tercera
persona, sobre todo si es un experto en el tema de discusión”.
1. ARichtig
2. BFalsch
14363. Haga sus deberes, hay cierto número de situaciones en la vida para las que se requiere
preparación. La negociación es una de ellas (Nierenberg, 1991).
1. ARichtig
2. BFalsch
14468. Cuando en el método Harvard de Negociación se dice que hay que separar a las personas
del problema, lo que trata de enfatizar es que, por grave e importante que sea el problema, hay
que saber tratar de resolverlo, pero dando siempre a las personas que lo abordan un trato
respetuoso y justo.
1. ARichtig
2. BFalsch
14506. El éxito en la vida (personal y profesional) depende en gran medida de la capacidad para
gestionar conflictos y negociar.
1. ARichtig
2. BFalsch
14604. La existencia de conflictos demuestra unas relaciones sociales patológicas. Hay que tender
a relaciones sin conflictos.
1. ARichtig
2. BFalsch
14703. Si ninguna de las partes es consciente del conflicto. No existe conflicto
1. ARichtig
2. BFalsch
14860. El saber aprovechar la desconfianza de los otros es una habilidad característica de los
buenos negociadores
1. ARichtig
2. BFalsch
14920. Una excelente técnica para solucionar conflictos es “saber mantener la calma, cuando los
demás se acaloran o pierden los nervios”
1. ARichtig
2. BFalsch
15031. Un “puente” es una de las mejores metáforas que podemos encontrar para expresar el
objetivo de una negociación
1. ARichtig
2. BFalsch
15133. La base de la negociación es la comunicación.
1. ARichtig
2. BFalsch
15248. Los dos prototipos tradicionales de negociación son: el cooperativo y el competitivo.
1. ARichtig
2. BFalsch
15351. En una negociación competitiva se imponen el poder y el dominio antes que la justicia
1. ARichtig
2. BFalsch
15410. Una baja o absoluta falta de conflicto genera en la organización efectos tales como: apatía,
estancamiento, nula respuesta al cambio, carencia de nuevas ideas,...
1. ARichtig
2. BFalsch
15514. Podemos considerar que el estilo de relación altruista (o de cooperación) se caracteriza por
prestar atención exclusivamente a mis intereses personales.
1. ARichtig
2. BFalsch
15630. La “Prudencia”, “Justicia”, “Fortaleza”, “Templanza”, “Paciencia” y “Humildad” son
excelentes actitudes para la gestión de los conflictos.
1. ARichtig
2. BFalsch
15746. En una negociación es esencial procurar que todos obtengan algo, si queremos que los
acuerdos se respeten.
1. ARichtig
2. BFalsch
15849. Cuando la relación entre las partes es ocasional la estrategia competitiva puede ser buena
1. ARichtig
2. BFalsch
15934. El objetivo de una negociación es lograr acuerdos. Lo importante es el acuerdo.
1. ARichtig
2. BFalsch
16055. En una negociación cooperativa el énfasis se pone en lo que nos separa.
1. ARichtig
2. BFalsch
16120. Una excelente técnica para solucionar conflictos es “saber mantener la calma, cuando los
demás se acaloran o pierden los nervios”.
1. ARichtig
2. BFalsch
16249. Cuando la relación entre las partes es ocasional la estrategia competitiva puede ser buena.
1. ARichtig
2. BFalsch
16366. El Método Harvard de Negociación se basa en atender adecuadamente cuatro pilares
básicos sobre los que va a descansar la comunicación: las “personas” intervinientes en el
proceso, los “intereses o necesidades” de las partes, las “opciones” existentes para satisfacer
los intereses y los “criterios” objetivos que puedan servir de referencia a un acuerdo.
1. ARichtig
2. BFalsch
16408. En la gestión de un conflicto, saber identificar y separar los aspectos objetivos de los
emocionales o subjetivos será la primera técnica que deberemos aprender a utilizar.
1. ARichtig
2. BFalsch
16543. En una negociación con éxito gana todo el mundo, no hay por qué aplicar la teoría de
juegos en la que uno gana y el otro pierde, pero no necesariamente por razones éticas, es
simplemente un buen negocio.
1. ARichtig
2. BFalsch
16660. El saber aprovechar la desconfianza de los otros es una habilidad característica de los
buenos negociadores.
1. ARichtig
2. BFalsch
167En lo referente al Benchmarking, se puede decir que su objeto final es:
1. AObservar y compararme con los que mejor hacen un determinado proceso para tratar
  de mejorar los míos.
2. BCompartir toda la información "valiosa" de la organización con la competencia.
3. CMejorar la gestión de los procesos comerciales y de estrategia dentro de la
  organización.
168La Responsabilidad Social Empresarial es:
1. AObligatoria por ley (RD 248/1998)
2. BGenera Responsabilidades penales en el Juzgado de lo Social
3. CVoluntaria
169Para aplicar la RSE en una empresa es necesario, desde una perspectiva estratégica:
1. AQue esté avalada por la Unión Europea
2. BQue la alta dirección se implique
3. CQue las expectativas de los grupos de interés se satisfagan siempre y en todo momento
170Los profesores Nonaka y Takeuchi definen el "Ba" como:
1. ALos sentimientos que favorecen el entendimiento, por ejemplo la amistad
2. BEl entorno que favorece el paso del conocimiento tácito al explícito
3. CLas condiciones que favorecen compartir opiniones delicadas (política, sexo y religión).

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Beschreibung: Der Nutzer hat seine Fachbereichs-Information gelöscht. Quiz am Habilidades directivas, erstellt von Gelöschter Nutzer am 25/07/2019.
Autor: Gelöschter Nutzer
Sprache: English
Aufrufe: 83
Verlauf: Erstellt am 25 Jul 2019 · aktualisiert am 25 Jul 2019
Schlagwörter: der nutzer hat seine fachbereichs-information gelöscht.

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