MODELO DE GESTION EDUCATIVA ESTRATEGICA

Folie 1

• COMPONENTES DEL MODELO DE GESTIÓN EDUCATIVA ESTRETÁGICA
• Liderazgo compartido.
• Trabajo colaborativo
• Prácticas docentes reflexivas
• Planeación estratégica
• Evaluación para la mejora continua
• ärticipación social responsable
• Rendición de cuestas
• Libertad en toma de decisiones
• Relación entre los componentes de la gestión educativa

LIDERAZGO COMPARTIDO

• una “buena escuela” no sólo parte de tener “un buen director”, sino que el éxito de éste está asociado a las estrategias que emplea, a las actitudes que asume y a la particular
• forma de dirigir la institución, aun prescindiendo de la presencia física en determinada
• actividad escolar; esto es, se delegan responsabilidades, se comparte el compromiso, se
• potencia a otros para que actúen e intervengan, se asume que no se sabe todo y no
• se tiene por qué saberlo.
• Se requiere de una serie de atributos y cualidades como la anticipación, la
• proyección, la concertación, la animación, la empatía y la asertividad, aunque para ello
• no existe una formación específica establecida, son cualidades que se conforman con la
• experiencia en el campo, se obtienen en procesos formativos personales y de desarrollo
• profesional.
• Al respecto, Morán (2008) afirma que los principales factores que han permitido
• a los directivos generar experiencias exitosas son: el trabajo en equipo, buena comunicación,
• adecuada visión y planeación, apoyo de colaboradores y libertad de acción, entre
• otros. Asimismo, distingue como prácticas decisivas para lograr un liderazgo efectivo, el
• que los directivos tengan que:

Folie 3

• 1. Desafiar los procesos, es decir, atreverse a innovar, a crear y a intervenir en los
• procesos establecidos.
• 2. Inspirar una visión compartida, donde el beneficio colectivo trascienda más allá del
• conocimiento y potencial individual.
• 3. Habilitar a otros para que actúen, entendiendo que el poder de decisión debe ser
• un ejercicio desconcentrado y compartido, para que “otros” sean también líderes
• y desarrollen sus potencialidades; es una nueva forma de promover la relación
• líder-liderados.
• 4. Modelar el camino, lo cual significa que cada líder tiene como una de sus más finas
• funciones la liberación permanente, desde sus posibilidades, de aquellos obstáculos
• que puedan inhibir el desarrollo del liderazgo de otros.
• 5. Dar aliento al corazón, es decir, que debe haber una fuerte carga anímica y motivacional
• generada desde la posición del líder hacia todos y cada uno de los colaboradores

TRABAJO COLABORATIVO

• Un trabajo colaborativo en las instituciones educativas implica procesos que faciliten
• la comprensión, planificación, acción y reflexión conjunta acerca de qué se quiere hacer
• y cómo. Establecer un sistema de colaboración contribuye a la generación de un clima
• organizacional —en el ámbito del sistema educativo, escuela y aula— que posibilite la
• libre expresión, la comunicación bidireccional, el diálogo en el tratamiento y la resolución
• de conflictos, confianza, armonía y respeto en las relaciones interpersonales, donde se
• establezcan acuerdos y se cumplan.
• Se entiende al trabajo colaborativo como la conjunción de esfuerzos de
• una organización educativa para lograr objetivos comunes en el marco de una cultura
• efectiva de apoyo, encaminada a alcanzar una visión compartida; impulsar este componente
• supone una comunicación abierta, el intercambio de ideas y el aprovechamiento de
• la pluralidad de ideas en un estricto orden profesional.

PRÁCTICAS DOCENTES REFLEXIVAS

• Las prácticas docentes flexibles son la propuesta que el mgee hace a los maestros,
• respecto a las formas y los fines de su práctica cotidiana que, más allá de conformarse con
• lograr un conjunto de contenidos curriculares, debe asegurar que los alumnos desarrollen
• competencias que les permitan integrarse y desenvolverse con plenitud en los niveles
• educativos posteriores y en la vida misma.
• Anticiparse al fracaso escolar significa que cada profesor, desde el momento de planear,
• considere los saberes previos, las características, capacidades, estilos y ritmos de los
• estudiantes, que le permitan propiciar oportunidades diferenciadas. Debe ubicar, atender
• y, en su caso, canalizar a los alumnos que por alguna razón (condición física, psicológica,
• emocional, socioeconómica, familiar o cultural), tienen mayores dificultades de aprendizaje
• y por ende están expuestos a reprobar o a desertar. Ubicar y atender bajo un enfoque
• preventivo a un estudiante en situación de vulnerabilidad, contribuye a una mayor equidad,
• condición para la calidad educativa. Para ello, deberá contar con la información que arrojan
• las evaluaciones externas de carácter internacional, nacional y estatal; datos que aportan
• elementos para el diálogo y discusión pertinente entre docentes, para plantear estrategias
• que permitan elevar el nivel de logro de la escuela a partir de la atención efectiva de los
• alumnos. Además, deberá compartir con sus colegas y con los servicios de asesoría interna
• y externa estas situaciones que le representen un factor de riesgo.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

• La planeación estratégica es definida como el proceso sistémico y sistemático para la
• mejora continua de la gestión, derivado de la autoevaluación y basado en consensos, que
• direcciona las acciones del colectivo escolar hacia escenarios deseados a mediano plazo.
• En un sentido amplio, la planeación estratégica es el conjunto de procesos de diseño,
• desarrollo y operación de proyectos de intervención que relacionan las metas y las
• competencias institucionales con las demandas y las oportunidades. Es un cálculo que a
• partir de las situaciones existentes se orienta a las metas y objetivos con una clara visión,
• resguardando los aspectos de implementación y su respectiva evaluación.
• La planeación estratégica aplicada a la gestión educativa intenta responder a preguntas
• como: ¿Qué propósitos institucionales fundamentales (misión) se intentan cumplir?,
• ¿qué cambios se deben realizar en las formas tradicionales de gestión para lograr
• tales propósitos? y ¿cómo se van a realizar esos cambios? Para ello, las estrategias son el
• camino que se debe transitar para lograr los objetivos y las metas planteadas, en tanto los
• compromisos son la garantía que se establece para cumplirlos.
• En la Planeación Estratégica se debe considerar::
• Evitar la “parálisis por el análisis”, que ocurre cuando los resultados estratégicos
• son insuficientes para satisfacer las demandas de la sociedad.
• Dar un tratamiento adecuado a las resistencias personales para adoptar la cultura
• de la planeación y evaluación institucionales como estrategias de mejoramiento
• continuo de la calidad educativa.
• Mantener la continuidad en la elaboración y aplicación de planes estratégicos
• para obtener los resultados esperados.

EVALUACIÓN PARA LA MEJORA CONTÍNUA

• Los individuos, al igual que las instituciones, tienden a hacer juicios de valor sobre
• determinados aspectos de la vida cotidiana; en el ámbito de la educación se considera que
• la importancia de emitir tales juicios consiste en que estén orientados a un destino predeterminado,
• que es: la mejora continua de los procesos. Así, se busca superar el enfoque
• tradicional de la evaluación educativa que se limita a la calificación y a la acreditación, y
• en un momento dado, a controlar o sancionar de manera cuantitativa el fenómeno educativo,
• que es esencialmente cualitativo.
• La evaluación como medio para la revisión de los procesos permite la formulación
• de estrategias de intervención propias para cada situación, mismas que deben discutirse,
• acordarse y consensarse para potenciar la satisfacción colectiva en función de mejoras
• sustanciales. Para tal efecto, se requiere de una evaluación inicial que sirva como punto
• de partida y comparación respecto de las posibles mejoras, de procesos de seguimiento y de
• metas finales claras como punto de llegada.
• La evaluación para la mejora continua es un componente imprescindible del mgee;
• es una oportunidad para dialogar, compartir observaciones y preocupaciones, y construir o
• fortalecer el trabajo colegiado entre actores educativos. Es también útil para modificar las
• formas de ver y entender lo que acontece en el hacer educativo, “implica generar procesos
• y formas de trabajo colegiado dirigidas a autorrevisar lo que se hace, repensar lo que se
• podría cambiar y consensuar planes de acción”

PARTICIPACIÓN SOCIAL RESPONSABLE

• La participación social parte de las opiniones de la sociedad y sus organizaciones como
• evaluadoras de las políticas públicas para que éstas sean modificadas o reelaboradas al
• ejercer cierta presión considerando el bien común. En el caso de la escuela, está referida a
• la participación de los padres de familia, comunidad y organismos interesados en el acontecer
• de la escuela, en cooperar con el colegiado en la formulación y ejecución del plan
• escolar tomando decisiones conjuntas y realizando tareas de contraloría social.
• Con la colaboración de la comunidad se origina una nueva actitud ante las autoridades
• escolares y municipales; la población, a través de su participación colectiva, procura
• resolver aquellos problemas que están dentro de sus posibilidades en corresponsabilidad
• con el fin de asegurar el bienestar general.
• a. La consolidación de la comunidad escolar, considerando la permanencia de los directores
• y maestros en la escuela, la cultura instalada de trabajo colectivo (a través
• del Consejo Técnico) y el diseño de un proyecto de mejora académica de manera
• participativa, con responsabilidad en su ejecución y en sus resultados.
• b. Relaciones basadas en la confianza entre directores, maestros y padres de familia,
• de manera que cada quien conoce el alcance de sus responsabilidades, se puede
• conversar amplia y abiertamente sobre los problemas. Las relaciones son armoniosas
• porque se cuenta con mecanismos para negociar conflictos y se intenta regular
• las relaciones personales con base en normas claras, algunas de ellas decididas por
• el propio colectivo.
• c. El compromiso explícito de maestros, padres y directivos por el aprendizaje significativo
• de los alumnos, de manera que se consideran aliados en una tarea común.
• Los profesores solicitan a las madres (específicamente, aunque eventualmente a
• otros miembros de las familias) apoyo en actividades de enseñanza, tanto en el
• hogar como en la misma escuela. Las madres no sólo refuerzan lo que enseñan
• los maestros, sino que también comparten y estimulan competencias académicas
• y sociales propias, al aprovechar frecuentemente los recursos de la comunidad, la
• familia y la escuela.

RENDICIÓN DE CUENTAS

• Se refiere a los procesos que establece la escuela para informar a la comunidad educativa
• de las actividades y resultados de su gestión; comprende el clima organizacional y el áulico,
• el proceso de enseñanza y aprendizaje de los alumnos y la administración de los recursos.
• La escuela debe tener previstos canales específicos para recibir y escuchar las preocupaciones,
• quejas y demandas de los padres. Debe asumirse como normal que éstos
• no comprendan el sentido de ciertas normas o decisiones y prever un modo específico
• para escucharlos. De lo contrario, los descontentos se expresan y amplifican afuera de la
• escuela en forma especulativa.
• La transparencia y rendición de cuentas implica un cambio cultural basado en la
• confianza y en el convencimiento de que lo realizado es por el bien común sobre intereses
• personales; consiste en formar y/o recuperar el capital social al interior de las comunidades
• con la escuela como su promotora.

LIBERTAD EN TOMA DE DECISIONES

• La toma de decisiones es un proceso complejo y de múltiples dimensiones, que no
• puede ser restringido a un único ámbito, en un solo tiempo ni ser generado por un único
• actor. Sólo se entiende si se considera a los distintos actores educativos quienes, a través
• de sus prácticas, ponen en funcionamiento procesos de toma de decisiones a sabiendas
• de lo que están haciendo.
• El primer gran cambio que los actores escolares experimentan al implementar el
• mgee es que, a partir de la identificación del estado de su gestión escolar, formulan ciclos
• de mejora en los cuales tienen el poder de tomar decisiones de carácter local o específico
• ante una situación dada, sin que su decisión sea supeditada a la autorización de otras instancias,
• como ocurría con el modelo predominante en la escuela del siglo pasado.
• Por otro lado, se pretende romper con las formas tradicionales de control, donde la
• base del fenómeno educativo, que son los alumnos y los profesores, ejerce libremente sus
• derechos de enseñar y aprender, en una relación centrada en el propósito que los vincula.

RELACIÓN COMPONENTES DE LA GEE

• Favorecer el desarrollo de cada uno de los componentes no implica que se traten por
• separado, pues la línea que divide los factores descritos en la composición de cada componente
• es muy frágil, y ante una situación específica de la cotidianeidad escolar puede
• entrar en juego más de un componente.
• De ahí la importancia de que sea objeto de estudio cada componente, pero en función
• de la interdependencia con los otros. No existe entonces una forma única de interconexión;
• lo que se puede señalar es que algunos de los factores clave de éxito para la
• implementación y consolidación de una propuesta como ésta es el desarrollo de líderes
• transformacionales, la planeación de procesos y la colaboración entre actores.
• Lo que no debe pasar inadvertido es el énfasis que tienen los componentes de la
• gestión en la acción educativa.