Karteikarten
Personal, Führung und Organisation
Karten in diesem Stapel (39)
- 1Taylorismus- Prinzip einer Prozesssteuerung von Arbeitsabläufen die von einem auf Arbeitsstudien gestützten und arbeitsvorbereitenden Management detailliert vorgeschrieben werden und für die der Begriff Scientific Management geprägt wurde.
-> - Effizienzsteigerung - 2Fordismusvon H. Ford eingeführtes Herstellungsprinzip und die auf ihn zurückgehende Produktionsweise. Merkmale:
- Massenproduktion
- Fließproduktion
- ein hohes Maß an Standardisierung
- große Fertigungstiefe
- vertikale Integration
- Produktion für den Massenkonsum
Der Produktionsprozess ist in eine Vielzahl von Arbeitsschritten zerlegt, die durch relativ gering qualifiziertes Personal ausgeführt werden können. (-> Taylorismus) - 3Organisationstheorien Human-Relations-AnsatzMitarbeiter wird als wettbewerbsentscheidender Faktor definiert. Organisationsstrukturen werden dahingehend verändert, dass der Mensch das größte Potential abrufen kann.
- 4Organisationstheorien Situativer AnsatzBasiert auf Annahme der Existenz von "Ursache-Wirkung-Beziehungen"
Situation ist in der Theorie vorgegeben und nicht beeinflussbar.
In der Praxis allerdings durch z.B. Politik und Lobbyarbeit beeinflussbar.
Vorteil:
kausale Wechselbeziehungen können in Abhängigkeit von der Situation analysiert werden.
Für Status Quo einsetzbar, nicht aber für langwierige Prozesse - 5Organisationstheorien Evolutionstheoretischer AnsatzFokussiert auf Unternehmen
Unternehmen unterliegt ständigem Wandel und muss sich dementsprechend ständig anpassen (entgegen der Vorstellung einer Reorganisation alle 10 Jahre)
=> permanenter Wandel der Organisation im Unternehmen (zukunftsorientiert) - 6Organisationstheorien Systemtheoretischer AnsatzVersteht die Organisation als lebendiges Gebilde mit komplexen Wechselwirkungsbeziehungen im Inneren & Äußeren
- 7Definition "Organisation"
- 8institutionale, instrumentale und funktionale Organisation
- 9EffektivitätWird ein gesetztes Ziel erreicht, so war die Vorgehensweise effektiv.
Im Unternehmenskontext -> Unternehmen strebt richtige Ziele an - 10EffizienzWurde das Ziel mit höherem Output als Input erreicht -> im Vergleich zum Wettbewerb überlegenes Verhältnis.
Im Unternehmenskontext -> Unternehmen wählt die richtigen Mittel zur Zielerreichung - 11Formale vs. informale Organisation
- 12Unternehmenskontext Stabilität vs. VeränderungStabilität/ Organisation im Unternehmen -> effizientere, planbare Arbeitsabläufe -> Optimierung der Effizienz
Veränderung
-> Unternehmen müssen aufgrund der Marktdynamik flexibel bleiben
=> Stabilität und Veränderung sind zwei gegeneinander agierende Pole
=> beide können nie gleichzeitig ein Optimum erreichen
=> Mittelweg muss gefunden werden - 13AufbauorganisationDie Aufbauorganisation beschreibt die auf Dauer angelegte, von außen sichtbare Konfiguration eines Unternehmens.
- Aufbau und Organisation der Unternehmensstruktur -> eher statisch
- Organisatorische Differenzierung
- Organisatorische Integration
=> es geht um Hierarchien/ Strukturen in der Unternehmensorganisation
- Interdependenzen zwischen Aufbau- und Ablauforganisation
- 14AblauforganisationAblauforganisation bezeichnet in der Organisationstheorie das Beschreiben von dynamischen Arbeitsprozessen unter Berücksichtigung von Strukturen für Raum, Zeit, Sachmitteln und Personen
=> es geht um Prozesse (Abläufe) -> logische Abfolge von Arbeitsschritten
=> Interdependenzen zwischen Aufbau- und Ablauforganisation
- Ablauforganisation eher dynamischer - 15KongruenzprinzipStellen sollen so gebildet werden, dass sie möglichst autonom arbeiten können.
Dafür nötig:
- Aufgabe
- Kompetenz
- Verantwortung - 16Stellekleinste Organisationseinheit
- 17InstanzStelle mit Entscheidungs- und/oder Weisungsbefugnis gegenüber anderen Stellen.
- 18FührungsspanneGibt die Anzahl der zu führenden Abteilungen an.
Je größer die Führungsspanne, desto
- kleiner die Hiarchien
- desto mehr Arbeit für die übergeordnete Instanz
- desto kürzer die Kommunikationswege
=> Es muss eine für die Unternehmung optimale Führungsspanne gewählt werden, um die Vorteile voll ausschöpfen und die Nachteile minimieren zu können! - 19EinliniensystemVorteile des Einliniensystems:
• straffe, übersichtliche Organisation,
• eindeutige Dienstwege und Verantwortungsbereiche,
• kein Kompetenzgerangel,
• gute Kontrollmöglichkeiten für die Vorgesetzten.
Nachteile des Einliniensystems:
• starre, zum Teil lange Dienstwege,
• Informationsverfälschung auf langen Dienstwegen,
• starke Belastung der Vorgesetzen, weil alle Informationen und Entscheidungen von ihm bearbeitet werden müssen,
• Gefahr der Bürokratisierung (Überorganisation),
• Motivationsverlust bei den untergeordneten Stellen.
- 20MehrliniensystemVorteile des Mehrliniensystems:
• Möglichkeit der Spezialisierung in Funktionsbereichen,
• kurze Dienstwege,
• Motivation der Mitarbeiter,
• besseres Betriebsklima.
Nachteile des Mehrliniensystems:
• unübersichtliche Organisation,
• schlechte Kontrolle,
• keine klaren Kompetenzabgrenzungen und Verantwortungsbereiche,
• Verunsicherung der untergeordneten Stellen durch unterschiedliche Weisungszuständigkeiten,
• Koordinationsprobleme zwischen den Funktionsbereichen.
- 21StabliniensystemVorteile des Stabliniensystems:
• der eindeutige Dienstweg und die straffe, übersichtliche Organisation des Einliniensystems bleiben erhalten,
• Entlastung der Geschäftsleitung,
• weniger Fehlentscheidungen der Geschäftsleitung durch die Beratung der spezialisierten Mitarbeiter,
• Einarbeitung von Nachwuchskräften.
Nachteile des Stabliniensystems:
• Nachteile des Einliniesystems bleiben erhalten,
• höhere Personalkosten für qualifizierte Mitarbeiter,
• Gefahr, dass der Einfluss der Stabstelle auf die Geschäftsleitung zu groß wird,
• Entscheidungen werden zu einseitig aus der Sicht der Spezialisten gefällt.
- 22MatrixorganisationVorteile der Matrixorganisation:
• Förderung der Teamarbeit
• verbesserte Problemlösung weil Spezialisten aus verschiedenen Abteilungen zusammenarbeiten
• Entlastung der Leitungs- / Führungsebene
• Bedarfsgesteuerte Zuweisung der Ressourcen
Nachteile der Matrixorganisation:
• Kompetenzprobleme bei überschneidenden Aufgabenbereichen
• längere Entscheidungszeiträume wegen der Einigung im Team
• Gefahr nicht optimaler Entscheidungen wegen zu vieler Kompromisse bei der Einigung im Team
• hoher Kommunikationsbedarf
• Hohe Anzahl an Leitungsinstanzen erfordert hohe Anzahl an Führungskräften
- 23ProzessartenGeschäftsprozesse
• Bilden den Kern des Unternehmens / bilden das Produkt ab
Managementprozesse
• Müssen die Geschäftsprozesse organisatorisch und strategisch so ausrichten, dass Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz besteht bzw. genügend Absatz/ Umsatz generiert wird.
• Leistungserstellung wird operativ in den Geschäftsprozessen und Supportprozessen geplant, überwacht und gegebenenfalls korrigiert.
Supportprozesse
• Ohne direkte Wertschöpfung für den Kunden (z.B. Personalwesen, Abrechnung, usw.)
Sicherstellung der Betriebsbereitschaft auf Geschäftsprozessebene sowie auf der Eben der Managementprozesse. - 24Prinzip der Prozessorientierung- Kommt von Ablauforganisation
-> Konzentration auf Abläufe/Prozesse und nicht auf Hierarchien (Aufbauorganisation)
Ziel -> Prozesse schneller, sicherer, , flexibler & kostengünstiger in Produktion umsetzen
=> Minimierung des Time-to-Market-Values
=> Optimierung Produktionsflexibilität -> Just-in-Time-Produktion - 25Prozessarten (Bild)
- 26Prozessorientierte OrganisationProzesse/ Abläufe dominieren Hiarchien
Ablauforganisation dominiert Aufbauorganisation
Abläufe bestimmen die Organisation -> Frage "Wie müssen wir uns organisieren, damit der Kunde schnell an sein Produkt kommt?" (Organisation aus Kundensicht)
=> Aufbau von Strukturen und Hiarchien um den Prozess herum. - 27Definition Funktionale OrganisationUnter funktionaler Organisation versteht man eine Gliederung der Einheiten einer Organisation nach Verrichtungen (Aufgaben) auf der zweiten Hierarchieebene unterhalb der Unternehmensleitung. Die Leitung erfolgt dabei nach dem Einliniensystem.
- 28Vorteile/Nachteile Funktionale OrganisationVorteil
• hoher Spezialisierungsgrad, dadurch positive Effekte in Bezug auf die Produktivität
• die Verantwortlichkeiten für bestimmte Entscheidungen sind eindeutig abgrenzbar
• die Prozesse im Unternehmen können gut standardisiert werden
Nachteil
• Übermäßige Zentralisierung bzw. Überlast der Führungskräfte, da Verantwortung dort gebündelt (Flaschenhalssyndrom).
• Durch übermäßige Spezialisierung kann der Zusammenhang zum Ganzen aus den Augen geraten.
• Leitungsinstanz wird auch ohne Kundenwertschöpfung zum begehrten Karriereziel (keine Fokussierung mehr auf die Wertschöpfung des Kunden -> Parkinsonsches Gesetz)
• Da sehr steife Struktur, wird diese auch beim Wegfall eines Aufgabenbereichs oftmals beibehalten
Diversifikation ist aufgrund des sehr hohen Koordinationsaufwands kaum möglich - 29Definition Divisionale OrganisationOrganisation des Unternehmens, der Abteilungen und Bereiche orientiert
sich nach den Produkten bzw. Produktgruppen. Um diese Gruppen werden die Bereiche aufgebaut.
- 30Vorteile/Nachteile Divisionale OrganisationVorteil
• Wettbewerbsvorteile durch die gute Ausrichtung auf den Wettbewerb und die Kunden
• bei Veränderungen auf dem Markt, beispielsweise die Stimmung zu bestimmten Produkten, kann bei dieser Organisationsstruktur flexibler reagiert werden
• die Unternehmensleitung muss weniger koordinieren / Entlastung der Unternehmensleitung
Nachteil
• gegebenenfalls können Probleme auftreten, eine unternehmensweite Gesamtstrategie zu planen und durchzusetzen
• eventuell werden gleiche Tätigkeiten in unterschiedlichen Unternehmensteilen mehrfach verrichtet
• es sind viele qualifizierte Mitarbeiter nötig (führt zu hohen Personalkosten)
• Mehr Koordinationsaufwand
• Schwierigkeiten, Synergieeffekte und Potentiale divisionsübergreifend zu erkennen
MACHT SINN
- In heterogenen Märkten
- Bei großer Produktvielfalt
- Bei großen Unternehmen - 31Definition Holdingrechtlich eigenständige Unternehmen unter der Führung einer Muttergesellschaft
- 32Arten einer Holding
- 33Vorteile/Nachteile HoldingVorteile
• Möglichkeit der Realisierung von Synergien in Bereichen der
○ Strategie
○ Finanzwirtschaft-Steuern
○ Betriebswirtschaft
• Flexibles Gesamtgebilde, dass sich der Marktdynamik schnell anpassen kann
○ Dezentrale Tochter-Gesellschaften, die aufgrund ihrer Autonomie schnell auf Markt-Veränderungen reagieren können
Nachteile
• Problem, wenn Holding nur noch nach finanzwirtschaftlich-steuerlichen Kriterien geführt wird
○ ShareHolder-Value-Prinzip
• Interessenskonflikte zwischen Mutter-Gesellschaft und Tochter-Gesellschaft können entstehen
Flexibilität kann verloren gehen / Holding-Struktur kann intransparent und nicht mehr steuerbar werden - 34Wachstumsmodell Greiner
- 35Prinzip "New Leadership"Nicht nur "managen", d.h. nicht nur sach- und zielorientiert die Mitarbeiter lenken, sondern sich mit den Mitarbeitern auf sozialer und emotionaler Ebene beschäftigen
-> ein positives Gefühl beim Mitarbeiter schaffen - 36Definition PersonalführungZielgerichtetes beeinflussen des Denkens und Handelns anderer Personen (im betrieblichen Kontext der Mitarbeiter)
- 37Führungsansätze• Deskriptiver Führungsansatz
○ Beschreibt Führung ohne Aussage darüber, ob richtig oder falsch
• Präskriptiver Führungsansatz
○ Gibt Empfehlung zur richtigen Führung ("wenn Sie dies und jenes wollen, sollten sie dies und jenes umsetzen.")
• Normativer Führungsansatz
○ Schreibt Führungshandlungen für bestimmte Situationen vor (Werte und Normen) - 38Verhaltens- und Führungsabstufungen• Führungsstil
○ Beschreibt, wie sich eine Führungskraft verhalten sollte.
• Führungstechniken
○ Beschreibt, wie der Führungsstil in der Praxis umgesetzt werden sollte/könnte.
• Führungsmodelle
○ Beschreibt, welche Komponenten bei der Führung wichtig sind und wie diese Komponenten miteinander interagieren.
• Führungstheorie
○ Beschreibt Führungsstil, -techniken und -modelle und zeigt Verhaltenstheorien auf, warum sich bestimmte Mitarbeiter in bestimmten Situation auf bestimmte Art und Weise verhalten. - 39Verhaltenstheorie - Menschentypen // Extremtypen nach McGregor
Informationen
- Beschreibung
- Management / HR Karteikarten am Personal, Führung und Organisation, erstellt von Daniel Heidemann am 16/01/2017.
- Erstellt von
- Daniel Heidemann
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