Sin título

El comportamiento grupal dentro de las organizaciones

Elementos generales sobre la teoría de grupos

Procesos y climas

Comunicación grupal

Tamaño del grupo

Grupo operativo

Circulo de calidad

Principios para la acción grupal

Ambiente propicio en las reuniones: Se hace referencia al espacio físico el que debe adecuarse al número de integrantes y a la forma de trabajo de los mismo. Deben sentirse cómodos, contenidos.

Reducción de la intimidación: Debe tenderse a lograr buenas relaciones interpersonales, reducir las tensiones.

Liderazgo distribuido: Fomentar que todos los miembros pongan en juego sus aptitudes y habilidades para facilitar el proceso grupal y el logro del objetivo.

Formulación de objetivo adecuado a los intereses del grupo: El objetivo debe ser elegido de común acuerdo entre todos los integrantes, nunca debe ser impuesto. Debe adaptarse a la edad, potencialidades y posibilidades de los integrantes con el fin de evitar la frustración de los miembros por el fracaso ante objetivos inadecuados.

Flexibilidad: El grupo no debe ser rígido, debe adaptarse a los cambio tanto de las circunstancias externas como internas.

El consenso en la adopción de decisiones: Todas las resoluciones que tome el grupo deben partir de este y nunca ser impuestas. La norma es la total participación en un medio democrático.

La comprensión del proceso a efectos de poder orientar o modificar los objetivos: Los participantes deben tener conciencia de cómo se da la interacción, la comunicación y la productividad, a efecto de estructurar y reestructurar situaciones que favorezcan el proceso grupal.

Evaluación continua: El grupo debe analizar su proceso y como se van logrando los fines propuestos, mediante una permanente evaluación.

Procesos de Grupo

Período de aparente grupo

Cada miembro inicia su actuación en un grupo tratando de traducir sus intereses. Es la etapa de aprendizaje y su duración depende de las habilidades que posea el líder formal o natural en conducir al grupo hacia la estabilización. El grado de alta relación interpersonal puede llevar a confundir y creer que el grupo está en condiciones de producir. Esto se debe a que en una primera etapa los integrantes no han transmitido al grupo los aspectos mas fuertes de su personalidad.

Periodo de organización

El grupo reconoce valores y normas, apareciendo la figura del lider, quien permite que se desarrollen y el grupo las internalice. Aparecen los equipos de trabajo y la interacción en planos positivos de actuación con la percepción y aceptación del rol que desempeñan. El grupo comienza a tener fuerza.

Periodo de integración o madurez

Se logra la cohesión de grupo, manifiesta en la tendencia a cooperar y conjugar, en forma espontánea, los esfuerzos en beneficio común. No es ya la suma de individuos sino la pluralidad unida de tal forma que integra una estructura o bloque. Desaparecen los miembros marginales y las jerarquías. Todos los miembros son participantes. Hay capacidad para analizar el proceso y mantener la estabilidad.

Es el conjunto de características y variables que influyen en la percepción y sentimientos que experimentan los trabajadores sobre el lugar donde desarrollan su actividad laboral y que afectan directamente su comportamiento.

Ambiente propio de la organización, producido y percibido por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en su proceso de interacción social y en la estructura organizacional que se expresa por variables (objetivos, motivación, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones interpersonales y cooperación) que orientan su creencia, percepción, grado de participación y actitud; determinando su comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el trabajo.

Todas las percepciones que experimentan los individuos provocados por el clima laboral determinan el grado de empatía, aceptación, integración, motivación, apego a las políticas de la empresa, confianza, lealtad, orgullo y sentido de pertenencia que representa para ellos tanto el puesto que desempeñan como la empresa o institución donde laboran.

Consecuencias del clima laboral favorable • Motivación, ánimo e interés. • Reducción del ausentismo. • Baja rotación de personal. • Incremento de productividad. • Lealtad y crecimiento profesional. • Trabajo en equipo con altos resultados. • Responsabilidad y buen comportamiento. • Elevado sentido y orgullo de pertenencia. • Cohesión e integración a nivel organizacional. • Compromiso y colaboración entre los participantes. • Congruencia con los objetivos y valores institucionales. • Deseos de desarrollarse y de trabajar para desarrollar a la empresa o institución.

Consecuencias del clima laboral desfavorable • Baja productividad. • Accidentes de trabajo. • Corrupción y robos internos. • Deslealtad, desinterés y apatía. • Escaso o nulo trabajo en equipo. • Demandas laborales y hasta huelgas. • Frustración, depresión y agresividad. • Baja calidad en los productos o servicios. • Falta de respeto a directivos y compañeros. • Fallas constantes en equipos y en sistemas. • Alto nivel de ausentismo y rotación de personal. • Baja consideración de los principios, valores y objetivos de la empresa. • Errores constantes en los procesos y atención deficiente a los clientes. • Boicot y resistencia ante los cambios y nuevas estrategias de crecimiento.

El trabajo en equipo no sólo tiene su máximo exponente en la comunicación del grupo, sino que de ésta depende también el comportamiento de cada uno de sus integrantes. Cada miembro debe estar seguro del resto, discutir las ideas abiertamente y fomentar el cumplimiento de las normas del grupo para alcanzar los objetivos.

Sólo con una buena comunicación podremos:  Mostrar objetivos realistas y alcanzables.  Admitir los errores como algo natural en las personas.  Realizar y fomentar críticas de modo constructivo.  Transmitir optimismo.  Esperar lo mejor de los demás miembros del equipo.  Transmitir serenidad.  Valorar las metas conseguidas.

Indicadores de buena comunicación en un equipo  Las metas del grupo son claras, compartidas e interesantes.  Los miembros del grupo se sienten implicados y así lo expresan.  La participación en el grupo es activa.  Los sentimientos se expresan libremente.  Se diagnostican los problemas y se buscan las correcciones adecuadamente.  Cuando el grupo lo necesita, se encuentran miembros que asumen las funciones de liderazgo.  En la toma de decisiones se busca el consenso y se apoyan las decisiones que se toman en grupo.  Los miembros del grupo tienen confianza los unos en los otros.  El grupo es flexible con el resto de los miembros, busca nuevas formas de hacer el trabajo, es innovador y creativo.

El trabajo en equipo conlleva compartir información, estar abierto a la discusión, saber escuchar y ser receptivo a las ideas de otros. • Un equipo de trabajo con mala comunicación… ¡siempre fracasará! • Es necesario que todos los que integran el equipo compartan la misma visión a corto, mediano y largo plazo

El grupo operativo, según lo ha definido el iniciador del método, Enrique Pichón-Rivière, “es un conjunto de personas con un objetivo común”, al que intentan abordar operando como equipo. La estructura de equipo sólo se logra mientras se opera; gran parte del trabajo del grupo operativo consiste, sucintamente expresado, en el adiestramiento para operar como equipo. En el campo de la enseñanza, el grupo se adiestra para aprender y esto sólo se logra en tanto se aprende, es decir, mientras se opera.

En la enseñanza, el grupo operativo trabaja sobre un tópico de estudio dado, pero, mientras lo desarrolla, se adiestra en los distintos aspectos del factor humano. Aunque el grupo esté concretamente aplicado a una tarea, el factor humano, tiene una importancia primordial, ya que constituye el “instrumento de todos los instrumentos”. No hay ningún instrumento que funcione sin el ser humano.

El grupo operativo tiene propósitos, problemas, recursos y conflictos, que deben ser estudiados y atendidos por el grupo mismo, a medida que van apareciendo; su examen se efectuará en relación con la tarea y en función de los objetivos propuestos. A través de su actividad, los seres humanos entran en determinadas relaciones entre sí y con las otras, más allá de la mera vinculación técnica con la tarea a realizar, y este complejo de elementos subjetivos y de relación constituye el más específico factor humano de la misma.

Los círculos de calidad son equipos de trabajo integrados por personas que desarrollan su actividad en una misma área. Junto a su supervisor, se reúnen voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar soluciones.

El origen de los círculos de calidad se encuentra en Japón y en el movimiento de la Calidad Total que se desarrolló en ese país. Esta perspectiva pone el énfasis en la participación total; en la cooperación de todos los departamentos y empleados.

En opinión de Wittenberg, las investigaciones sobre el tamaño óptimo de un grupo “no son concluyentes, y aunque suelen sugerir cifras comprendidas entre 5 y 12 miembros, otros creen que lo mejor es entre 5 y 9 individuos, siendo 6 el número que más veces se menciona”.