Definición de la orientación estratégica de la organización

Definición de la orientación estratégica de la organización

1. Visión general

   • El primer paso es evaluar la posición actual y definir su orientación estratégica para el futuro.
   • La capacidad de la empresa de explotar de manera cohesiva todos sus recursos en torno a una visión unificada puede permitir crear una ventaja competitiva que sea muy difícil de imitar para los competidores.

2. Evaluación de la posición actual de la empresa

   • Análisis externo
     • Modelo de las 5 fuerzas de Porter
       • Intensidad de la rivalidad existente: influye el número y tamaño de los competidores, condiciones de la demanda, barreras de salida.
       • Amenaza de potenciales entrantes: grado en que la industria es probable que atraiga nuevos entrantes y la importancia de las barreras de entrada (costes de instalación, lealtad a la marca, regulaciones gubernamentales).
       • Poder de negociación con proveedores: grado en que la empresa depende de proveedores sobre su capacidad de negociar condiciones.
       • Poder de negociación con compradores: grado en que la empresa depende de los clientes.
       • Amenaza de productos sustitutos (no son competidores pero satisfacen lo equivalente para el cliente): entre más haya o más cercanos estén a la función, mayor es la amenaza.
     • Análisis de los grupos de interés (stakeholders)
       • Normativo: enfatiza en cuestiones directivas que la empresa debería atender debido a implicaciones morales o éticas.
       • Estratégico: pone énfasis en cuestiones directivas que es probable que afecten al resultado.
       • Clientes, empleados, comunidad local, gobierno, proveedores, competidores, entidades financieras, accionistas.
   • Análisis interno
     • Comienza con identificación de fortalezas y debilidades que puede ser mediante la cadena de valor:
       • Actividades de apoyo: compras, desarrollo tecnológico, dirección de RRHH, infraestructura de la empresa.
       • Actividades primarias: logística interna, producción, logística externa, MKT y ventas, servicio posventa.
     • Para ser ventaja competitiva los recursos deben ser raros, valiosos, duraderos e inimitables.

3. Identificación de las competencias esenciales y capacidades

   • Competencias esenciales
     • Combinan diferentes tipos de habilidades, la construcción y dirección de una infraestructura efectiva y habilidades tecnológicas.
     • Pocas empresas pueden ser líderes en 5 o 6 competencias esenciales.
   • El riesgo de las rigideces esenciales
     • En ocasiones aquello en lo que verdaderamente destaca puede esclavizarla haciendo a la empresa rígida y demasiado comprometida con habilidades y recursos inapropiados.
   • Capacidades dinámicas
     • Permiten a la empresa adaptarse rápidamente a mercados emergentes o discontinuidades tecnológicas importantes.
     • Conjunto de habilidades que hacen a la empresa más ágil y sensible al cambio.
   • Competencia esencial: combinación armonizada de múltiples recursos y habilidades que distinguen a la empresa en el mercado.

4. Propósito estratégico

   • Propósito: crear valor.
     • Se consigue mediante desarrollo de nuevos negocios y mercados y explotación de recursos operativos.
   • Meta a LP que es ambiciosa,construida sobre las competencias esenciales existentes y las extiende.
   • Mira hacia adelante 10 a 20 años.
   • Una vez que se fija, los directivos deben identificar recursos y capacidades para alcanzarlo.