Cantidad e Inventario

Cantidad e Inventario

1. "Leenders Flynn, J. (2012) Administración de compras y abastecimientos, Mèxico, D.F - McGRAW-HILL / INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V. Recuperado de: https://cuadernosdelprofesor.files.wordpress.com/2016/01/libro-admondecomprasyabastecimientos.pdf

   • CANTIDAD E INVENTARIO, Capìtulo 8.
     • ASPECTOS DE LA CANTIDAD Y DE LA OPORTUNIDAD
       • Las decisiones sobre cuánto y cuándo se debe adquirir siguen lógicamente a la especificación de lo que se necesita.
         • Hay muchos factores que complican significativamente la toma de estas decisiones.
           • 1. Pronósticos
             • Los administradores deben tomar decisiones de compras antes, y con frecuencia mucho antes, de que se conozcan las necesidades reales; por tanto, deben basarse en pronósticos, no sólo de la demanda futura, sino también de plazos de entrega, precios y otros costos.
           • 2. Costos
             • Hay costos que se asocian con la colocación de órdenes, con el mantenimiento de inventarios y con el hecho de quedarse sin bienes y/o materiales.
           • 3. Disponibilidad
             • Los materiales pueden no estar disponibles en las cantidades deseadas sin pagar un precio más alto o un cargo por la entrega.
           • 4. Relaciones precio-volumen
             • Los proveedores pueden ofrecer reducción de precios por la compra de mayores cantidades
           • 5. Faltantes
             • Los faltantes de inventarios pueden ocasionar serias interrupciones.
     • TÈCNICAS DE PRONOSTICO
       • Se han desarrollado muchas técnicas de pronóstico y existe una amplia literatura que las describe. En esta sección se explican brevemente algunas de ellas pero no se detalla ninguna.
         • Pronósticos cuantitativos
           • Este enfoque se basa en los datos históricos para predecir el futuro. Una clase de técnicas cuantitativas de pronóstico, los modelos causales, intenta identificar los indicadores clave, a partir de los cuales se desarrollan modelos de regresión lineales o múltiples.
             • Una segunda clase de pronósticos cuantitativos supone que las ventas (u otras partidas que se desee pronosticar) siguen una pauta repetitiva a lo largo del tiempo.
         • Pronósticos cualitativos
           • Una de las clases más comunes es el enfoque cualitativo para recolectar opiniones de diversas personas y utilizarlas con cierto grado de juicio para dar un pronóstico.
             • Con frecuencia, las personas bien informadas con conocimiento profundo del mercado “sienten” que es difícil de definir pero que proporciona buenos resultados.
       • Planeación, pronósticos y reabastecimientos participativos (CPFR)
         • La planeación, pronósticos y reabastecimientos participativos (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, CPFR) es ejemplo de una práctica de negocios en la cual una serie de socios comerciales múltiples conviene en intercambiar conocimientos y compartir riesgos para generar el pronóstico más exacto posible y desarrollar planes de reabastecimiento eficaces.
     • CANTIDAD E INVENTARIO
       • La cantidad y la entrega van de la mano; si se ordena una cantidad pequeña, la entrega es más frecuente; si se ordena más, la entrega es menos asidua.
         • Todo esquema de evaluación del desempeño de un proveedor incluye la cantidad y la entrega como criterios estándares de evaluación.
           • La habilidad para comprimir cada una de ellas haciéndolas en paralelo, suprimir actividades que consumen tiempo y que no añaden valor, ejecutar los pasos con mayor rapidez y eliminar las demoras puede generar beneficios significativos.
     • ESTRATEGIAS BASADAS EN EL TIEMPO
       • Para la administración del suministro, las estrategias basadas en el tiempo que afectan las decisiones de cantidad son las que se relacionan directamente con el flujo de materiales y servicios, con los inventarios (materias primas, producción en proceso y productos terminados) y con la información y decisiones conexas.
         • Las ventajas competitivas se producen para las organizaciones que pueden:
           • 1. Reducir con éxito el tiempo que se necesita para ejecutar las actividades de un procedimiento (reducir el tiempo de preparación de las máquinas y el del ciclo del proceso).
           • 2. Coordinar el flujo de los recursos para eliminar desperdicios en el sistema y asegurar que los materiales y el equipo lleguen a tiempo o justo a tiempo y en lotes de tamaño económico.
             • Pueden ocurrir tiempos de entrega muy largos en los procesos de diseño y de desarrollo, en la compra de productos terminados para el proceso de distribución y en los ciclos de apoyo administrativo (por ejemplo, cuentas por pagar, desarrollo de órdenes de compra/ciclo de liberación).
               • Algunas de las causas de plazos de entrega muy largos son la espera y la demora, diseños deficientemente estructurados, acumulación de lotes antes del movimiento, flujos físicos extensos e ineficientes cuando se tiene que retroceder, y por una comunicación deficiente.
                 • Los plazos de entrega muy largos pueden afectar las decisiones acerca de cuánto comprar.
                   • Comprimir los tiempos del ciclo y coordinar los flujos de materiales y de información pueden dar como resultado que los materiales lleguen justo en el momento (es decir, en la fecha en la que se programó su entrega) o justo a tiempo (exactamente antes de su empleo o de su necesidad real).
                     • Se puede recurrir a la planeación de las necesidades de materiales —programas tipo MRP o el Kanban (sistema de flujo de materiales en línea) para planear con oportunidad la cantidad de los materiales comprados y de los materiales internamente producidos.
     • PREPARACIÒN DE PRONOSTICOS
       • Las decisiones acerca de cuánto ordenar, cuándo ordenar y cómo inventariar con eficacia también se complican debido al ambiente rápido y cambiante dentro del cual se lleva a cabo la planeación de las órdenes, del inventario y del suministro.
         • . El problema es cómo planear para satisfacer las necesidades del futuro, lo cual requiere de respuestas a preguntas como:
           • • ¿Dónde debe recaer la responsabilidad por el pronóstico del consumo futuro?
           • ¿Debe permitirse que el grupo de administración del suministro realice una segunda predicción sobre las perspectivas de ventas, de producción y de usuarios?
           • • ¿Deben participar otros miembros de la cadena de suministro en un esfuerzo participativo hacia la preparación de pronósticos?
             • En muchas organizaciones, por lo general las necesidades de materias primas, servicios, partes y subensambles se derivan de un pronóstico de ventas, que es responsabilidad de marketing.
               • Cualquiera que sea la situación, los pronósticos incorrectos se olvidan con rapidez, pero los excesos o los faltantes sustanciales se recuerdan durante mucho tiempo
                 • También suele ser complicado elaborar predicciones de consumo de servicios. A menudo existen numerosos puntos de consumo (por ejemplo, a través de portales web o escritorios de servicios), y pocos controles sobre las órdenes que colocan los empleados
                   • manda deficientes relacionados con servicios que la utilizan de manera intensa. El problema real con los pronósticos es su falta de confiabilidad; por lo general, son incorrectos, pero la pregunta es si serán superiores o inferiores a las necesidades reales, y en qué medida.
                     • Para un proveedor, una variación sustancial con respecto al pronóstico puede presentarse como una táctica de compra.
           • • Si el pronóstico es incorrecto, ¿quién asume los riesgos?
           • ¿Se debe responsabilizar a los proveedores por el cumplimiento de los pronósticos o de las necesidades reales?
           • • ¿Qué papel desempeñan las negociaciones en la resolución de estos problemas?
     • Determinación de las cantidades de la orden y de los niveles de inventarios
       • La aplicación de estos modelos estriba en que la demanda o el consumo del inventario sea dependiente o independiente
         • Demanda dependiente
           • e El artículo es parte de un componente o producto mayor, y su consumo depende del programa de producción de ellos; por tanto, los artículos con demanda dependiente tienen una demanda derivada.
         • • Demanda independiente
           • El consumo del artículo del inventario no está impulsado por el programa de producción; es determinado directamente por las órdenes de los clientes, cuya llegada no se relaciona con las decisiones implícitas en los programas de producción.
     • Modelos de cantidad fija
       • Las compensaciones clásicas en el proceso para determinar los tamaños de los lotes con base en los cuales se deberán fabricar o comprar inventarios cíclicos se relacionan con los costos de mantener un inventario adicional y los de comprar o fabricar de manera más frecuente; el objetivo del modelo es minimizar los costos totales anuales.
         • El inventario promedio debe ser de 89/2 = 44.5 unidades. En la práctica, podría ser aconsejable mantener algún inventario de seguridad, el cual se debe añadir al inventario promedio.
       • Modelos de periodo fijo
         • En muchas situaciones, desde el punto de vista de las operaciones, es deseable ordenar de vez en cuando en lugar de siempre que el inventario alcance cierto nivel.
           • La programación de la carga de trabajo es más sencilla cuando se pueden asignar empleados para verificar ciertas clases de inventarios cada día, cada semana, cada mes y así sucesivamente
     • Modelos probabilísticos y cobertura de servicios
       • Los modelos que se explicaron suponen que todos los parámetros se conocen en forma absoluta y que no cambian a lo largo del tiempo.
       • Inventarios preventivos y de seguridad y niveles de servicio
         • Cuando se recurre a los inventarios preventivos o de seguridad, la variable de decisión mayor es la cantidad de artículos que se deben tener de manera precautoria para proporcionar la cobertura de servicios deseada, que se puede definir como el porcentaje atendido en términos de las necesidades del usuario
           • Obviamente es importante entender con exactitud lo que se quiere decir con cobertura de servicio en una organización.
             • El mantenimiento de un inventario cuantioso para prevenir faltantes y mantener un alto nivel de cobertura de servicio es una alternativa costosa
               • Las compensaciones entre las alternativas de mantener inventarios y de quedarse sin ellos se pueden evaluar cuantitativamente si se dispone de datos exactos, como los costos de mantenimiento, de faltantes y la variabilidad de la demanda o la oferta
                 • Es caro lograr una satisfacción total, sin embargo, cuando la expectativa es alta pero no se cuenta con el respaldo financiero necesario, puede surgir la frustración. Desde luego, el área de suministro también está interesada en la cobertura de servicios dado que corresponde al desempeño del proveedor.
     • Planeación de las necesidades y de los recursos
       • Uno de los supuestos en los que se fundamentan los modelos de fijación del tamaño del lote que se acaban de describir es que la demanda del artículo que se compra o se fabrica es independiente de todas la demás demandas.
     • Planeación de las necesidades de materiales (MRP)
       • Los sistemas de planeación de las necesidades de materiales tienen como propósito apoyar las actividades de manufactura, de mantenimiento o de consumo mediante la satisfacción de las necesidades del programa maestro.
     • Insumos en la planeación de las necesidades de materiales
       • En la planeación de las necesidades de materiales hay tres insumos básicos.
         • 1. Programa maestro de producción
           • Todo el sistema es impulsado por el pronóstico de necesidades por periodo (el programa maestro de producción), el cual detalla cuántos artículos finales deben producirse durante cierto tiempo.
         • 2. Lista de materiales estructurada (bill of materials, BOM)
           • La lista de materiales usa información proveniente de los registros de ingeniería y/o procesos para detallar los subcomponentes necesarios para fabricar un artículo terminado.
         • 3. Registro del inventario
           • Esta herramienta contiene información como las órdenes abiertas, los plazos de entrega y la política del tamaño del lote, de modo que se pueda calcular la cantidad y la oportunidad de las órdenes.
       • Fijación del tamaño del lote en los sistemas MRP
         • Se deben asignar reglas para determinar el tamaño del lote de cada artículo antes de que se pueda elaborar un plan basado en un sistema MRP.
           • La selección de una regla para fijar el tamaño del lote es importante porque afecta a los costos de mantenimiento del inventario y operativos así como a los de preparación de las máquinas.
             • 1. Lote por lote
               • Ésta es la técnica más común; no toma en cuenta los costos de preparación de las máquinas, ni de mantenimiento o las limitaciones de capacidad, sino que se basa en la producción de las necesidades netas de cada periodo
             • 2. Cantidad económica de la orden
               • La técnica de la fijación del tamaño del lote EOQ equilibra los costos de mantenimiento del inventario con los de preparación (o de la orden). Usa la fórmula EOQ para determinar el tamaño del lote, lo cual requiere que se estimen la demanda anual, los costos de mantenimiento del inventario y los costos de preparación de las máquinas (o de ordenamiento).
             • 3. Costo total mínimo
               • l método del costo total mínimo compara las implicaciones de costos de varias alternativas de fijación del tamaño del lote y selecciona el que produzca el costo total mínimo; este método es una técnica dinámica para determinar el tamaño del lote.
             • 4. Costo unitario mínimo
               • El método de costo unitario mínimo también es un enfoque dinámico para especificar el tamaño del lote. Toma en cuenta los costos de mantenimiento y de preparación de las máquinas (o costos de ordenamiento) dentro del costo unitario.
     • Planeación de las necesidades de capacidad (CRP)
       • Los avances que se observan en la tecnología de los sistemas de información han impulsado diversas mejoras a los sistemas MRP, pues ayudan a los administradores a planear y coordinar la producción y el suministro.
         • Con frecuencia, el módulo CRP está vinculado con otro módulo que controla el plan de manufactura en el taller; la meta es comparar la producción por centro de trabajo con el plan antes determinado.
       • Planeación de los recursos de manufactura (MRP II)
         • El sistema de planeación de los recursos de manufactura (Manufacturing Resource Planning, MRP II) vincula los procesos de planeación de la empresa con el sistema financiero; además, combina la capacidad de las pruebas de los escenarios de producción del tipo “¿qué sucedería si?” con las proyecciones financieras y de flujos de efectivo para ayudar a lograr los objetivos de ventas y de rentabilidad de la empresa.
         • Sistemas de planeación de los recursos empresariales (ERP)
           • Muchas compañías usan los sistemas de planeación de los recursos empresariales (Enterprise Resource Planning, ERP), los cuales incluyen los módulos MRP, para integrar los sistemas y los procesos de los negocios.
             • Los resultados son: reducción de los niveles de inventario, cobertura más alta de los servicios, acceso fácil a información de alta calidad y, lo que es más importante, la disponibilidad para volver a planear con rapidez en respuesta a problemas imprevistos.
           • Implicaciones de la planeación de las necesidades de materiales en el suministro
             • El estricto control que requieren los sistemas MRP significa que los registros de suministro relacionados con las cantidades, los plazos de entrega, las listas de materiales y las especificaciones deben ser totalmente exactos y controlados con todo rigor
               • Los compradores deben entender los procesos de producción tanto de sus propias organizaciones como de sus proveedores.
                 • En contraste con el sistema MRP, los métodos de producción justo a tiempo pueden lograr muchas de las metas de aquél en conjunción con el MRP o sobre una base individual.
     • Funciones y formas de inventarios
       • Entender dónde (y por qué) se debe posicionar el inventario en la cadena de suministro puede mejorar el servicio al cliente, disminuir los costos totales o aumentar la flexibilidad.
         • Administración del inventario
           • Junto con las decisiones clave de cuánto y cuándo ordenar se encuentra el aspecto de cómo inventariar con eficacia. En la mayoría de las organizaciones esta cuestión es un desafío.
           • Costos de los inventarios
             • Debido a los altos costos de mantenimiento del inventario, se han desarrollado muchos sistemas para tratar de reducirlos.
           • Clasificación ABC
             • Una clasificación que se usa con gran amplitud tanto en las compras como en los inventarios se basa en el valor monetario.
             • Inventario administrado por el vendedor o el proveedor (VMI/SMI)
               • Los inventarios administrados por el proveedor o el vendedor (Vendor- or Supplier-Managed Inventory, VMI/SMI), los sistemas por contrato, o los de compra sin inventarios representan una fusión más compleja de las funciones de ordenamiento y de inventarios que los contratos abiertos.
             • Suministro de carestía, justo a tiempo (JIT) y sistemas Kanban
               • El pensamiento de carestía es una filosofía administrativa que se concentra en la eliminación de siete formas de desperdicio:
                 • Suministro de oportunidad
                   • El suministro de oportunidad es un enfoque en el cual las relaciones con los proveedores se manejan con base en una perspectiva a largo plazo para eliminar el desperdicio y añadir valor; se basa en los conceptos japoneses de manufactura que aplica Toyota.
                 • Justo a tiempo (JIT)
                   • Las metas de este enfoque son similares a las de la planeación de las necesidades de materiales (proporcionar la parte correcta en el lugar correcto y en el momento correcto), pero las formas de lograr estas metas son radicalmente distintas y los resultados son impresionantes.
                 • Uno de los requisitos para que los componentes y los materiales lleguen justamente cuando se necesitan es que los artículos que se entregan deben ser perfectos. Cuando se utiliza el JIT, se aplican diversos principios interrelacionados para asegurar una producción de alta calidad a partir de cada paso del proceso de producción.
                   • 1. Responsabilidad del trabajador
                     • La responsabilidad por la calidad recae en el productor de la parte, no en el departamento de control de calidad; además, por lo general los trabajadores y los administradores buscan mejorar el estado de naturaleza, en un esfuerzo por lograr la perfección.
                   • 2. Calidad incorporada en forma interna
                     • El empleo de trabajadores de producción en sustitución de inspectores de control de calidad incorpora calidad en forma interna en lugar de tener que proceder a inspecciones internas de ella.
                   • 3. Cumplimiento con los estándares de calidad
                     • Los sistemas justo a tiempo insisten en el cumplimiento con los estándares de calidad.
       • Funciones del inventario
         • Los inventarios existen para muchos propósitos, entre ellos:
           • •Proporcionar y mantener un buen servicio al cliente
           • • Uniformar el flujo de bienes a través del proceso productivo
           • • Proteger contra las incertidumbres de la oferta y la demanda
           • • Lograr un empleo razonable de las personas y del equipo.
       • Formas de los inventarios
         • Los inventarios se pueden clasificar tanto por forma como por función; en efecto, esta clasificación es mucho más común. Las cinco formas que se reconocen comúnmente son: 1) materias primas, partes compradas y empaques; 2) producción en proceso; 3) productos terminados; 4) artículos del tipo MRO; y 5) productos para reventa
       • Función del inventario y marco conceptual de la forma
         • La combinación de las cinco formas y de las cinco funciones del inventario de manufactura proporcionan los 25 tipos del perfil del inventario de una organización; todos ellos se presentan en la figura 8-6 junto con algunas de las variables de decisiones administrativas que afectan a cada tipo.