Fichas
Differenz Karteikarten
Fichas del conjunto (138)
- 1Umweltanalyse: globale Umwelt Def. Globale UmweltGlobale Umwelt: alle generellen, nicht unternehmensspezifischen Rahmenbedinungen, die den
Handlungsspielraum des Unternehmens beeinflussen, aber nur indirekten Einfluss auf die
Erfüllung der Unternehmensaufgabe haben
● relevante Veränderungen in den Umweltsegmenten finden
● Auswirkungen auf das Unternehmen ermitteln - 2Def. Schichtenmodellzweidimensionale Analyse
● Untersuchung der Partner und deren Beziehungen
● Analyse der globalen, natürlichen und kulturellen Umwelt - 3Umwelt● Natürliche Gegebenheiten
○ topographische Bedingungen
○ lebenswichtige Ressourcen
○ klimatische Bedingungen
○ Bodenschätze
● Stand der Realitätserkennung und Technologie
○ Möglichkeiten der Interpersonalen Kommunikation und abhängigen
Technologiestand
● kulturell bedingte Wertvorstellungen
○ =Glaubensinhalte
○ überlieferte Verhaltensvorschriften (ethische Normen)
○ individuelle Motive
○ Lebensziele
● soziale Beziehungen und Bindungen
○ = Erwartungen einer sozialen Umwelt
○ soziale Beziehungen
○ Gleichstellung M/W
○ Gewerkschaften
○ familiäre Stukturen
● rechtlich-politische Normen
○ Rahmenbedingungen für unternehmerisches Handeln
○ Harmonisierung verschiedener Rechtsgebiete
○ Verhaltenskodizes
● Aufgaben-Umwelt / externe Interaktionspartner - 4Umweltanalyse: Markt- und StandortanalyseVorauswahl
● Merkmale
○ sachliche Gründe
○ strategische Vorentscheidung
○ werthaltige Gründe
○ Höchst- oder Mindestanforderungen
● Gefahr
○ Merkmale können auch Länder mit Potenzial ausschließen - 5Umweltanalyse: Markt- und Standortanalyse Grobanalyse● Attraktivität der Ländermärkte
○ Indikatoren für Geschäftsrisiko
○ Indikatoren für Marktpotenzial
○ Indikatoren für Kostenbelastung
○ Produktspezifische Marktdaten
● Markteintrittsbarrieren
○ Handelshemnisse
○ Hemnisse durch Marktteilnehmer
○ Hemnisse duch Unternehmen selbst
● Länderrisiken
○ Checklisten
○ Risikoprofile ( → Business Risk Services)
■ allgemeines Geschäftsklima
■ soziale / politische Stabilität
■ Zahlungsfähigkeit eines Landes - 6Umweltanalyse: Markt- und Standortanalyse Feinauswahl● Marktsegmentierung
○ Nachfrage- und Wettbewerbsinfos
● Standortwahl
○ Spezifität der Standortfaktoren
→ Fehlentscheidung vermeiden - 7Ziel UnternehmensanalyseAufzeigen zukünftiger Stärken und Schwächen um strategische Erfolgspotenziale und
Wettbewerbsvorteile aufzubauen - 8Unternehmensanalyse Analyse des Unternehmens● Ressourcen
○ finanzielle
○ physische
○ personelle
○ organisatorische
○ technologische
● wertschöpfende Aktivitäten
○ primäre Aktivitäten zur Versorgung des Marktes
○ unterstützende Aktivitäten als Voraussetzung und Steuerung der
Primäraktivitäten
● Verknüpfung der vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsaktivitäten
● Kernkompetenzen sind möglich
○ Ziel: hohe Vielfalt und deren Kombination - 9Unternehmensanalyse Bewertung des UnternehmensBetrachtung auf Länderebene und länderübergreifender Ebene
● Wettbewerbsvergleich → Potenziale und Ressourcen mit Konkurrenz vergleichen
● Benchmarking → Vergleich von Produkten, Dienstleistungen, Prozessen, Methoden
○ Arten
■ intern
■ wettbewerbsorientiert
■ funktions- bzw. aktivitätsorientiert
● Vergleich mit den Erfolgsfaktoren einer Branche - 10Unternehmensanalyse Kritik● kein objektiver Vergleichsmaßstab
● zahllose Informationsdefizite - 11Unternehmensanalyse Nutzen● bei günstiger Umweltentwicklung → Potenziale und Ressourcen müssen vorhanden sein
● bei ungünstiger Umweltentwicklung → Risiko bei Schwächen im Unternehmen - 12Strategiedimensionen internationaler Unternehmen GrundüberlegungenStrategien werden formuliert, um Unternehmens-, Eigentums- oder Wettbewerbsvorteile zu
schaffen, zu erhalten und zu nutzen, die konkurrierende Unternehmen in dieser Form nicht
aufweisen.
Es existiere sechs Dimensionen einer internationalen Strategie: Blatt S. 19 - 13Standardisierung Gründe○ Abbau Handelshemnisse
○ Libalisierung der Kapitalmärkte
○ international gültige Standards
○ sinkende Transportkosten
○ gestiegene F&E Ausgaben - 14Standardisierung Ziele○ Economics of Scalte (Massenproduktion)
○ Standardisierungspotenziale in den Märkten ausnutzen - 15Standardisierung Vor und Nachteile● Vorteile
○ Koordination von Know-How- & Infotransfer
○ Weltweite Beschaffung
○ bessere Verhandlungspotenziale
● Nachteile
○ beschränkte Flexibilität des Unternehmens
○ keine eindeutige Technologie in allen Ländern - 16Differenzierung Gründe○ Handelshemnisse
○ unterschiedliche Anforderungen der Kunden
○ Markteintrittsbarrieren
○ produktbezogene Gründe - 17Differenzierung ZieleWettbewerbsvorteile in den einzelnen Ländern nutzen
- 18Differenzierung Vorteile○ Wettbewerbsvorteile gegenüber nationalen Unternehmen
○ günstige Kostensituation
○ Transfer von Ressourcen und Fähigkeiten - 19GlobalisierungseffekteKonvergenzthese → Homogenisierung des Weltmarktes
● Standardisierungsthese → Länder standardisiert bearbeiten
● Zentralisationsthese → Zentralisierung der Entscheidungskompetenzen (Skaleneffekte
und Synergieffekte)
● Kosten-/Preisvorteile → Kostenvorteile durch Zentralisation - 20Form des Eintritts in ausländische Märkte Kriterien für Markteintritt● Grad des Einflusses auf die Aktivitäten
● Umfang des Ressourceneinsatzes
● Schwerpunkt der Wertschöpfungsaktivitäten - 21Form des Eintritts in ausländische Märkte Formen● Vertretung durch Dritte
○ Indirekter Export
○ Lizentvertrag
○ Franchising
● Kooperation
○ Managementvertrag
○ Vertragsfertigung
○ Kooperation im engeren Sinne (langfristige vertragliche Bindung)
○ Joint Venture (Zusammenschluss von Kapitalgebern)
● Selbständiger Markteintritt
○ Neugründung
■ Freie Standortwahl und Entscheidungsfreiheit
■ Restriktionen, Investitionen nötig
○ Akquisition
■ Nutzung vorhandener Absatz- und Beschaffungskanälen
■ Unternehmenswert schwer ermittelbar, Intergration nötig
Besondere Form: Virtueller Markteintritt über das Internet
● Vorteile: direkter Export und geringe Investitionen - 22Zeitaspekte des Eintritts in Auslandsmärkteländerübergreifend
● Sprinklerstrategie → simultaner Markteintritt
○ Ziel: Verteilung der Markteintrittsrisiken auf mehrere Länder
○ Gefahr: Rückgang der durch eingeschränkte Marktbearbeitung
● Wasserfallstrategie → sukzessiver Markteintritt
○ Ziel: Risiko minimieren
○ Gefahr: Konkurrenten können Märkte erobern
länderspezifisch
● Pionierstrategie → früher Markteintritt (eher von kleinen Unternehmen)
○ Ziel: Wettbewerbsvorteile sichern
○ Vorteile: kostengünstiger Aufbau der Märkte und frühe Bindung der Zulieferer
○ Gefahr: keine Erfahrungen
● Folgerstrategie → später Markteintritt (eher von großen Unternehmen)
○ Ziel: Pionier-Unternehmen aufholen
○ Vorteile: aus Fehlern vom Pionier lernen, Fehlinvestition vermeiden,
Produktgruppe durch Pionier schon bekannt
○ Gefahr: Etablierung der Märkte durch Pionier - 23Konfiguration der Unternehmensaktivitäten - Def.:Ansiedlung der einzelnen Wertschöpfungsaktivitäten in verschiedenen Ländern um
Faktorkostenunterschiede oder andere Standortvorteile zu nutzen. - 24Konfiguration der Unternehmensaktivitäten - Konfiguration:struktureller Aufbau der weltweiten Unternehmensaktivitäten
● in jedem Land eine Wertschöpfungskette
○ Gefahren durch
■ Produktanforderungen
■ Politik
■ Unsicherheiten
■ Betriebsunterbrechungen
● geographische Konzentration der Wertaktivitäten
○ Größenvorteile
○ Verbundeffekte
○ Erfahrungseffekte - 25Konfiguration der Unternehmensaktivitäten Koordination - Def.:Abstimmung der auf verschiedenen Ländern getätigten Aktivitäten
- 26Konfiguration der Unternehmensaktivitäten - Koordination: -● Bandbreite
○ Autonomie
○ enge Verknüpfung - 27Konfiguration der Unternehmensaktivitäten - BeispieleBeispiele
● F&E → Kostenvorteile bei Konzentration
● Beschaffung → Risiken durch Streuung minimieren
● Produktion → Verteilung nötig, wenn Länder unterschiedliche Vorschriften haben
● Vertrieb → geringer Standardisierungsgrad - 28Internationale Ressourcen und Fähigkeiten - Def.:Wettbewerbsvorteile nur bei Vorhandensein von unternehmensinternen Ressourcen möglich.
- 29Ressourcenartenmateriell
● immateriell - 30Wettbewerbsrelevanz der Ressourcenausstattung● Ressourcenheterogenität
● Ressourcenimmobilität (unvollkommene Faktormärkte)
● strategische Ressource:
○ unternehmensspezifisch
○ geringe Gefahr von Immitationen
○ geringe Gefahr von Substitution
○ schöpspezifischen Wert - 31Ressourcen- / Fähigkeitenorientierte Anstätze● Transnationale Lösung
○ Sicherstellung von unterschiedlichen Perspektiven
○ geeignete Koordinationsinstrumente
○ Aufbau einer gemeinsamen Vision
● Qualität und Fähigkeiten des Managements
○ Informationsverarbeitung
○ differenzierte Streuung
○ heterogene Unternehmenseinheiten
● Organisationsstruktur vom Typ Heterarchie
○ netzwerkartige Strukturen - 32StrategieformulierungInternationale Strategien führen zu Wettbewerbsvorteilen
Potenzielle Vorteile
● Größeneffekte
● Verbundeffekte
● Erfahrungseffekte
● Arbitragevorteile
● Möglichkeit der Risikostreuung
Potenzielle Nachteile
● Komplexität des Geschäfts
● unumgängliche Differenzierungserfordernisse
● zunehmende Entfernung
● staatliche Barrieren
● Marktbarrieren
Formulierung
● Festlegen der zu nutzenden Dimension (EPRG Konzept)
● Weitere Schritte abhängig davon, aber nicht festgelegt
Probleme
● nur Formulierung eines theoretisches Konzeptes
● Defitizit an konkreten Gestaltungshilfen
Weitere Aspekte der Strategiesauswahl
● interene Durchführbarkeit
● Prüfung der Stimmigkeit
● Modofizierbarkeit der Strategie
● Controlling und Flexibilität einhalten - 33Organisation internationaler Unternehmen Begriffliche GrundlagenInstitutionelle Sichtweise: Unternehmen ist eine Organisation
Funtkionelle Sichtweise: Unternehmen hat eine Organisation - 34Organisation internationaler Unternehmen Basisaufgaben● Arbeitsteilung (Organisationsstruktur)
● Koordination der Org-Einheiten
○ Steuerung des Unternehmens
■ über Fremdorganisation (über organisierender Stelle)
■ Selbstabstimmung (innerhalb der Gruppe)
→ Eine Organisation ist notwendig durch erhöhte Anforderungen durch Rechts- und
Wirtschaftssysteme, Normen und Werte, Einstellungen der Mitarbeiter - 35Organisationsstrukturen internationaler Unternehmen - ZielZiel der Strukturgestaltung: Sicherstellung eines effektiven und effizienten Aufgabenvollzugs
- 36Organisationsstrukturen internationaler Unternehmen - ArtenArten von Organisationsstrukturen
● statutarisch: rechtlich und kapitalmäßiger Aufbau des Unternehmens
● operational: zweckmäßige Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen - 37Organisationsstrukturen internationaler Unternehmen Organisationsprinzipien● funktional
● divisional - 38Organisationsstrukturen● differenzierte Strukturen: Auslandsgeschäft deutlich abgegrenzt
● integrierte Strukturen: Auslandsgeschäft mit Inlandsgeschäft vereint - 39Differenzierte Organisationsstrukturen - Warum?Organisatorische Trennung von In- und Auslandsgeschäften im Unternehmen
→ Auslandsgeschäft über “Internatonal Division” - 40Differenzierte Organisationsstrukturen Gründe● Gründe
○ Konzentriertes Interesse des Top-Managements
○ Differenzierung bezüglich Entscheidungsautonomie & Verantwortlichkeiten - 41Differenzierte Organisationsstrukturen Vor und Nachteile● Vorteile
○ Minimierung der Kommunikations und Informationswege
○ Konzentration des Wissen über internationales Engagement
○ Klare Trennung von In- und Auslandsgeschäften
● Nachteile
○ Isolierung der Division vom restlichen Unternehmen
○ keinen direkten Beitrag zum Geschäftserfolg
○ Redundanzen durch doppelte Aufgaben
○ Konkurrenzdenken im Unternehmen - 42Differenzierte Organisationsstrukturen Einsatz○ im Anfangsstadium eines Auslandsengagements
○ nur wenige Mitarbeiter bei Internationalität tätig - 43Integrierte Organisationsstrukturen Funktionalstruktur - Def.:Zusammenfassen gleichartiger Verrichtung / Funktionen
- 44Funktionalstruktur -Vor und Nachteile● Vorteile
○ Möglichkeit der Nutzung von Spezialisierungsvorteilen
○ funktionsinterne Synergieeffekte
○ relativ unkomplizierte Integration
● Nachteile
○ verstärkte Belastung der einzelnen Funktionsbereiche
○ Zunahme des produktbezogenen Koordinationsbedarfs
○ erhöhtes Maß an Kommunikation
○ Abnahme der Flexibilität und Effizienz - 45Funktionalstruktur - EinsatzEinsatz
○ etabliertes Auslandsgeschäft mit geringem Umsatz
○ weltweite Abstimmung der Funktionen
○ für Unternehmen die wenig produkt- oder räumlichorientiert sind - 46Integrierte Organisationsstrukturen - Produktstruktur - Def.:Objektorientierte Organisationsstruktur (nach Produkt oder Produktgruppe)
- 47Produktstruktur Vor und Nachteile● Vorteile
○ geringerer Koordinationsbedarf durch klare Verantwortungen
○ gebündelte Kompetenz
○ Reduktion der Komplexität
○ Sammeln über Produkt und Länder einfacher
● Nachteile
○ unzureichende Berücksichtigung der Länderbesonderheiten
○ Synergieeffekte unberücksichtigt
○ Gefahr einer Zersplittung von internationalem Wissen - 48Produktstruktur - Einsatz○ großer Anzahl von heterogenen Produkten
○ Absatz bei kulturell und geographischen Unterschieden - 49Regionalstruktur - Def.:Objektorientierte Organisationsstruktur (nach geographischer Region)
- 50Regionalstruktur - Vor und Nachteile● Vorteile
○ Wissen über Länder gesammelt
○ Rahmenbedingungen besser verständlich
● Nachteile
○ Transfer des Wissens untereinander schwierig
○ Schwierigkeiten bei Koordination produktbezogener Aktivitäten
○ Gefahr der Überbetonung regionaler Aspekte - 51Regionalstruktur - Einsatz○ relativ homogener Produkte
○ bei benötiger räumlicher Nähe
○ benötigtes Wissen über Absatzmarkt und Konkurrenz - 52Mehrdimensionale Strukturen - Vor und Nachteile● Vorteile
○ Nähe an heterogene Märkte
○ Gegenmittel zur geographischen Desintegrationsgefahr
○ Problemlösungen laufen simultan ab
● Nachteile
○ Komplexität der Struktur
○ Konflikte inhaltlich und kommunikativ - 53Mehrdimensionale Strukturen - Einsatz○ steigender Internationalisierungsgrad
○ diversifiziertes Leistungsprogramm
○ starker regionaler Streuung
○ eindimensionale Nachteile zu stark - 54Besondernheit: gemischte / hybride Strukturen● kein spezifisches Gleiderungskriterium
● Kombination aus differenzierter und integrierter Form
● Beispiel: Internationale Division als Stabstelle - 55Holdingstrukturen - Def.:Zusammenschluss mehrerer rechtlich und organisatorisch selbständiger Tochterunternehmen
→ eigenständige Sturkturform
→ Trend zur Bündelung von Kerngeschäften der Tochterunternehmen - 56Holdingstrukturen - Formen● Formen
○ Finanzholdung: Verwaltung von Finanzanlagen
○ Managementholding: Gesamtstrategische Aufgabe der Geschäftsbereiche - 57Holdingstrukturen Vor und Nachteile● Vorteile
○ reduzierter Koordinationsbedarf
○ Steuervorteile
○ Marktnähe
○ Flexibilität
● Nachteile
○ Synergien bleiben aus
○ sehr kommunikationsbedürftig - 58Holdingstrukturen - Einsatzsehr verbreitet bei technologie- und produktorientierten Unternehmen
- 59Projektorganisation - Def & Erwartungzeitliche Domension der zu erfüllenden Aufgaben im Fokus (im Stammhaus oder Ausland)
● Erwartung
○ Verbesserung der Ergebnisse durch Konzentration der Ressourcen - 60Projektorganisation - ProblemeProbleme
○ Überwindung der Sprachbarrieren
○ Kulturelle Unterschiede
○ Interessenunterschiede
○ Distanz zwischen den Beteiligten - 61Einflussfaktoren und empirische Befunde der StrukturwahlEinflussfaktoren
● Zahl der international verkauften Produktarten
● Bedeutung des Auslandsgeschäfts für Unternehmen gemessen am Anteil des
Auslandsumsatzes im Verhältnis zum Gesamtumsatz - 62Koordinationsbedarf und Bestimmungsfaktoren - Einflussfaktoren● Internatioanle Orientierung
● Globalisierung / Lokalisierung - 63Koordibnationsbedarf und Bestimmungsfaktoren - Auswirkungen des Autonomieniveaus● Form und Zeit des Markteintritts
● Konfiguration der Wertschöpfungskette
● ist geringer wenn:
○ international etabliertes Unternehmen
○ standardisierte Produkte
○ Auslandsniederlassungen nicht nur lokalen Markt bedient
○ Stammhaus Mehrheitsbeteiligung an Auslandsgesellschaft hat
● ist höher wenn:
○ Auslandsgesellschaft lediglich heimischen Markt bedient
○ kleineres internationales Unternehmen
○ Stammhaus Minderbeteiligung an Auslandsgesellschaft hat - 64Nutzung von Koordinationsinstrumenten● System von Regeln zur Steuerung der arbeitsteiligen Entscheidungsprozesse
● Ausrichtung der Entscheidungsaktivitäten auf die jeweiligen Orga-Ziele - 65Einteilung der Koordination● personenorientierte Koordination
● technokratische Koordination
● strukturelle Koordination - 66Hierarchische KoordinationSystem der Über- und Unterordnung (Einliniensysteme und Mehrliniensysteme)
● Koordinationsinstrumente
○ persönliche Weisung
○ Pläne (Ziele, Maßnahmen, Ressourcen)
○ Programmierung (schriftliche Vereinbarung von Regeln, Handlungsbläufen...)
○ Standardisierung (Berichte, Verfahren, Methoden) - 67SelbstabstimmungAufgaben erfüllen, ohne dass dazu hierarchische Kommunikationswege eingehalten werden
● Arten
○ fallweise Interaktion (bei kleinen Regelungen)
○ themenspezifische Interaktion (bei bestimmten Problemen)
○ institutionalisierte Interaktion (Gremien)
● Voraussetzungen
○ Ziele des Unternehmen und der Mitarbeiter größtenteils gleich
○ Entwicklung notwendiger Kommunikation
○ effektiver und effizienter Modus der Entscheidungsfindung
○ hierarchische Gleichheit aller Mitglieder
● Fazit
○ fehlende Voraussetzungen - benötigt viel Zeit
○ ist zeit- und kostenintensiv
○ entlastet formale Kommunikationswege
○ erhöht die Motivation der Mitarbeiter - 68Koordination durch interne Märkte● Ziel
● Voraussetzungen
○ Verrechnungspreise
○ Anreize zur bestmöglichen innerbetrieblichen Weitergabe
● Verrechnungspreise
○ Marktpreise (Absatzpreise)
○ Kostenpreise (Grenzkosten oder Vollkosten)
● Rechtliche Grundlage
○ Rechtlich unterschiedlich
○ Grenzübergreifend problematisch
○ notwendige, umfassende Dokumentation - 69Einsatz- und Erfolgsbedingungen der Koordination: Unternehmenskultur und Kommunikation KulturKultur
Abgleich der Werte und Einstellungen der Mitarbeiter und Bildung einer Unternehmenskultur
● Kulturebene & Zusammenhang
○ Artefakte, Symbole (sichtbar)
■ Sprache, Rituale, Kleidung, Umgangsformen
○ kollektive Werthaltung (teils sichtbar)
■ Normen, Standards, Richtlinien, Verbote
○ Basisannahmen (unsichtbar)
■ Umweltbezug, Wahrheit, menschliches Handeln, soziale Beziehungen
● Kulturgestaltung
○ universelle Unternehmenskultur
■ Stammhaus wirft Kultur der Auslandsniederlassung über
○ pluralistische Unternehmenskultur
■ die Unternehmenseinheiten haben eigene Werte & Normen mit
Berücksichtigung der Unternehmenskultur
● Kulturbeeinflussende Maßnahmen
○ Personalentwicklung
○ Auslandsentsendung
● Vorteile
○ verinnerlichte Normen, Werte und Handlungen bei jeder Handlung
○ Koordination beim Stammhaus wird minimiert
● Nachteile
○ begrenztes Kreativitätspotenzial
○ begrenzte Anpassungsfähigkeit des UN an die Umwelt
○ erhöhte Personalfluktuation
○ Kosten für Personalentwicklung - 70Kommunikationsozialer Interaktionsprozess mit Wechselwirkungen zwischen Personen (verbal und non-verbal)
→ interkulturelle Kommunikation zwischen heterogenen kulturbedingten Einstellungen, Werten,
Verhaltensweisen, Konventionen
● Probleme
○ Sprachbarrieren
○ Komplexität und Wahrscheinlichkeit von Fehlern
○ teilweise bei Prozessen hinderlich
○ Defizite über Kenntnisse der non-verbalen und verbalen Kommunikation - 71Informations- und Kommunikationstechnologie Vorteile und Kritik○ Vorteile
■ nicht mehr räumlich gebunden
■ bessere Qualität der Informationsweitergabe
■ unternehmensweites Know-How
○ Kritik
■ Demotivation der Mitarbeiter
■ fehlende Akzeptanz
■ Kommunikationsprobleme werden nicht gelöst
■ Stresssituation = Missverständnisse
■ keine einheitlichen technologischen Standards - 72Lösung - Kommunikation○ Fremdsprachen lernen
○ Vertrautheit mit Kulturen schaffen
○ Interkulturelle Kompetenz schaffen - 73Fazit - KommunikationFazit
○ keine versprochene Methode zum Erfolg vorhanden
○ stets Schwierigkeiten im Unternehmen - 74Optimaler Koordinationsmix Kombination verschiedener Kommunikationsinstrumente ● Kombination abhängig von○ Strategie
○ Autonomie der Auslandsgesellschaft
○ Einflussfaktoren
○ Funktionen - 75Optimaler Koordinationsmix Plausibilitätsüberlegungen○ multinationale Strategie
■ eher geringer Koordinationsaufwenad
■ fallweise Selbstabstimmung
○ globale Strategie
■ zentralisierte Entscheidungskompetenz
■ ähnlich wie internationale Strategie
○ transnationale Strategie
■ Autonomierechte der Auslandsgesellschaften
■ geringer Einsatz von hierarchischen Koordinationsinstrumenten
■ Zentralisation bei umweltfremden Funktionen (F&E) - 76Optimaler Koordinationsmix Einflussfaktoren○ internationale Orientierung
■ ehtnozentrisch (hierarchische Instrumente, Programm
■ polyzentrisch (Selbstabstimmung)
○ Markteintrittsformen
○ Wertschöpfungskette - 77Optimaler Koordinationsmix Fazit○ Dimensionen in der Praxis nicht einzeln betrachtbar
○ stimmige Koordinationsinstrumente notwendig - 78Gegenwärtige Anforderungen an die Orgastruktur und Koordination Ziele und Arten● Ziel
○ Gewährleistung organisatorischer Flexibilität
○ Ausnutzung der Möglichkeiten von Technologien
○ Stärken der Zusammenarbeit der Länder
● Arten
○ interne Netzwerke
○ externe Netzwerke - 79Transnationale Unternehmen als intere Netzwerkstruktur - Gründe● Steigerung von Effizienz und Flexibilität
● Ausnutzung Lokalisierungs- und Globalisierungsvorteilen - 80Transnationale Unternehmen als intere Netzwerkstruktur - Netzwerke● langfristiges Arrangement zwischen verschiedenen aber verbundenen Unternehmen, die
gegenseitig materielle oder immaterielle Ressourcen austauschen
● komplexe Kooperations- und Koordinationsprozesse
● intensiver Austausch von Infos und Prozessen aus breit gestreuten spezialisierten
Kompetenzen - 81Transnationale Unternehmen - ZieleZiele
○ Flexibilität
○ globale Effizienz
○ Wissenstransfer
○ Nutzen der Spezialisierungen der einzelnen Einheiten - 82Transnationale Unternehmen - Aufbau○ Spezialisierung im Stammhaus, als auch in Auslandsniederlassungen
○ benötigt Zusammenarbeit und Koordination - 83Transnationale Unternehmen - Rollen der Unternehmenseinheiten (nach Barlett/Goshai)○ ausführende Rolle (keine strategische Bedeutung)
○ mitwirkende Rolle (im Dienste des Netzwerk tätig)
○ strategische Führung (herausragende Position zur Umsetzung der Strategien)
○ schwarzes Loch (bearbeiten strategische Länder unzufrieden) - 84Transnationale Unternehmen - Kritik○ willkürliche erscheinende Begriffe und Abgrenzungen
○ unzureichende Operationalisierung der Beziehungen
○ eher eklektischer Ansatz als orginärer Ansatz
○ wenig Betrachtung des organisatorischen Wandels - 85Strategische Netzwerke als externe Netzwerkstruktur - MerkmaleAusrichtung auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen durch kooperative, relativ stabile
Beziehungen zwischen rechtlich selbsätndigen Unternehmen
● Merkmale
○ keine gegenseitige Kapitalbindung
○ Kooperation durch lose Absprachen
○ Kooperation in Form von Joint Ventures oder vertragliche Grundlagen
○ polyzentrischer Charakter
○ besitzen internationale Zusammensetzung
○ Unternehmen können Mitglieder mehrer Netzwerke sein - 86Strategische Netzwerke als externe Netzwerkstruktur - Fokales UnternehmenFokales Unternehmen
○ übernimmt Koordination und Planung des strategischen Netzwerkes
○ Aufgaben:
■ Selektion der Netzwerkpartner
■ Steuerung des Wissenstransfers
■ Evaluation der erbrachten Leistung - 87Strategische Netzwerke als externe Netzwerkstruktur - Organisation○ vertikale / horizontale Arbeitsweise
○ Unternehmensgrenzen verschwimmen
○ Koordination durch martkliche, hierarchische und selbstorganisatorische
Elemente
○ Strategische Planung durch fokales Unternehmen
○ Nutzen von Synergieeffekten - 88Strategische Netzwerke als externe Netzwerkstruktur - Vor und Nachteile● Vorteile
○ Unternehmen kombinieren ihre Stärken
○ Realisation von Skaleneffekten durch verbundene Stückzahl in Produktion
○ Handlungsautonomie als Netzwerkpartner bleibt erhalten
● Nachteile
○ unkontrollierter Wissensabfluss
○ Machtverteilung der einzelnen Unternehmen
○ Kulturen der einzelnen Netzwerkpartner
○ nur auf Teile der Wertschöpfungskette beschränkt - 89Virtuelle Unternehmen - Merkmale● Merkmale
○ Delokalisierung und Enttemporalisierung der Zusammenarbeit der beteiligten
Partnern
○ temporäre Zusammenarbeit der Mitglieder
○ Reduzierung von Hierarchieebenen
○ Verzicht auf vertraglich festgelegte Strukturen und Kompetenzen
○ Verzicht auf eindeutige und feste Grenzen
○ Annahmen über die Mitarbeitern (eigenständig, motiviert,
verantwortungsbewusst) - 90Virtuelle Unternehmen - VirtualisierungsoptionenVirtualisierungsoptionen
○ Konzentration auf die Vorteile neuer IT
○ Virtualisation auf Kernkompetenzen - 91Virtuelle Unternehmen - Vor und Nachteile● Vorteile
○ Aufhebung zeitlicher und marktrechtlicher Grenzen
○ Überwindung rechtlicher, solzialer und politischer Barrieren
○ Anpassung an landesspezifischen Besonderheiten
○ Verbesserung der Kostensituation
● Nachteile
○ Konzeptionelle Defizite
○ Defizite in der Mitarbeiterführung
○ Kulturelle Grenzen
○ Know-How der Mitarbeiter landesübergreifend nicht gleich - 92Besondere Form: Intraorganisationelle Visualisierung Virtuelle Abteilung innerhalb eines Unternehmens Chancen und Schwierigkeiten● Chancen
○ keine rechtliche Problematik Chancen
○ Führungsprobleme bleiben gleich
● Schwierigkeiten
○ kulturelle und räumliche Distanz
○ Kommunikation der Mitarbeiter
○ Mitarbeiter aus unterschiedlichen Unternehmenseinheiten - 93Personal - Ziele○ Personal in benötiger Qualifikatin bereitstellen
○ zielorientierte Verhaltensbeeinflussung - 94Personal - Aufgaben○ Beschaffung, Auswahl, Einsatz
○ Beurteilung und Entwicklung
○ Gestaltung von Anreizen
○ Führen von Personal - 95Personal - Probleme○ rechtlich, politisch und tarifliche Restriktionen
○ kulturelle Unterschiede
○ Heterogenität an Werten, Normen, Einstellungen, ...
○ Veränderung der Orgastruktur, Technologie, Berichte - 96Personal - Hilfsmittel○ Staffing Policies
■ Hilfsmittel zur Ausgestaltung der Personalarbeit
■ ethnozentrisch → Führungskräfte aus MG
■ polyzentrisch → Führungskräfte aus TG - 97personalpolitische Grundhaltung● ethnozentrisch
○ Vorteile
■ einheitliche Unternehmenspolitik
■ keine kulturelle Distanz
■ effektive Kontrolle
○ Nachteile
■ langwierig
■ hohe Kosten
■ Widerstände gegenüber Expatriates
● polyzentrisch
○ Vorteile
■ keine Kommunikationsprobleme
■ keine Entsendungskosten
■ Expatriates eingliederungsfähig
○ Nachteile
■ Interaktionsprobleme
■ schwierige Kontrolle
■ uneinheitliche Unternehmenspolitik
● regio / geozentrisch
○ Vorteile
■ internationale Führungsmannschaft
■ Förderung Unternehmenskultur
○ Nachteile
■ Akzeptanzprobleme
■ Einbindung der Führungskräfte
■ hohe Kosten - 98Internationalisierungsmodelle - Globales Modell○ Merkmale
■ straffe Koordination
■ zentrale Entscheidungskompentenz
■ hohe Standardisierung
○ Ziel
■ weltweiter Einsatz des Personals mit gleichen Zielen, Systemen und
Instrumenten gewährleisten
○ Fazit
■ personalwirtschaftliche Systeme langfristig geplant
■ aber auch kurzfristige Reaktionen möglich - 99Internationalisierungsmodelle - Multinationales Modell○ Merkmale
■ Anpassung an jeweilige lokale Bedingungen
■ dezentrale Entscheidungen bei Verzicht auf Standardisierung
■ Korodination durch Machtmechanismen
○ Ziel
■ nationale und kulturelle Erfordernisse einhalten
○ Fazit
■ Internationales Personalmanagement geringerweise notwendig - 100Internationalisierungsmodelle - Integrativ-Situative Modell○ Merkmale
■ Unternehmensweit koordiniertes Management
■ zentrale Entscheidungen für bestimmte Mitarbeiter
■ straffe Koordination für bestimmte Mitarbeiter
■ wenig Normen, für bestimmte Mitarbeiter
○ Ziel
■ Führungen von Mitarbeiter, die grenzüberschreitend tätig sind
○ Fazit
■ Erfolgspotenziale können aufgedeckt werden - 101Internationalisierungsmodelle - Internationales Modell○ Merkmale
■ nationale Personalarbeit mit geringer Internationalität
■ ethnozentrische Entscheidung
○ Ziel
■ fallweise internationale Einsätze von Mitarbeitern
○ Fazit
■ Zentralisierung der Entscheidungskompetenzen
■ abgestimtmes Vorgehen
■ dezentrale Entscheidungskompetenzen mit klaren Richtlinien - 102Personalbeschaffungunternehmensinternes und -externes Recruiting
● Herkunft der Arbeitnehmer
○ Angehörige des Stammlands
○ Angehörige des Gastlands
○ Angehörife aus Drittland
● Beschaffung
○ Unternehmensintern: Personalpotenziale erkennen
○ Unternehmensextern: Vergleich von Formalqualifikationen - 103Personalauswahl - Kriterien und SchwierigkeitenAuswahl der Mitarbeiter für internationale Tätigkeiten
● Kriterien
○ Fachliche Kompetenz
○ Soziale Kompetenz
○ Interkulturelle Kompetenz
■ Ich-Dimension (Selbstvertrauen, Selbstverwirklichung etc.)
■ Soziale Dimension (Interaktion mit fremder Kultur)
■ Wahnehmungsbezogene Dimension (Reflexion und Interpretation
kultureller Ereignisse)
○ Schnittstellenkompetenz
■ Schwierigkeiten lösen
■ Überzeugend
■ Flexibel
■ Koordination mehrer Personen
■ Prioritäten setzen
■ Verzichten können
■ Vorurteilsfrei
■ Vernetzt denken
● Schwierigkeiten
○ Konzept meist vom Stammhaus
○ Grenzen der Effektivität
○ Validität der Personalauswahl eingeschränkt
○ Idealen Mitarbeiter gibt es nicht
○ Einzelfallermittlung notwendig - 104Grenzüberschreitender Personaleinsatz - Ziele● Wissenstransfer
○ Transfer von technologischen Wissen
○ Besetzung mangelns Know-how
● Koordination und Kontrolle der Unternehmenseinheiten
○ Abstimmung der Systeme
○ Personenorientierte Koordination & Kontrolle
○ Schaffung einer gemeinsamen Kultur
● Entwicklung der Mitarbeiter
○ Sammlung internationaler Erfahrungen
○ Erwerb einer internationalen Perspektive - 105Grenzüberschreitender Personaleinsatz - Formen und Phasen● Formen
○ Delegation (3-14 Monate)
○ Versetzung (4-8 Jahre)
● Phasen
○ Auswahlphase → Festlegung des relevanten Bewerberkreises
○ Vorbereitungsphase → gewählten Kandidaten vorbereiten
○ Einsatzphase → Transfer des Mitarbeiters und Familie
○ Rückkehrphase → Reintegration der Mitarbeiter - 106Grenzüberschreitender Personaleinsatz - Auswahl von Mitarbeitern● Kriterien
○ Fachlichte Aspekte
○ Persönliche Aspekte
○ Anpassungsfähigkeit
○ Schnittstellenbezogene Kompetenz
● Beweggründe
○ Übernahme größerer Verantwortung
○ Verbesserung der beruflichen Qualifikation
○ Verbesserung der beruflichen Möglichkeiten
● Ablehnungsgründe
○ Weigerung des Partners
○ Nachteile für schulpflichtige Kinder
○ Trennung von Freunden und Verwandten
○ Desinteresse an Aufgabe
○ Angst Karriere im Stammhaus zu verpassen
● Vorgehensweise der Auswahl
○ Testverfahren / Assessement Center
○ Erfahrungswerte von bisherigen Expatraites
○ Besichtigung des Einsatzlandes - 107Grenzüberschreitender Personaleinsatz - Transfer und Auslandseinsatz von Mitarbeitern● Transfer
○ Betreuung durch Motivation und Vorsorge
○ mögliche Probleme bei fehlender Arbeitserlaubnis des Ehepartners
● Auslandseinsatz
○ 3 Stadien der Zufriedenheit und Anpassung des Mitarbeiters
■ Erwartungs-/Honeymoon-Phase
■ Phase des Kulturschocks
■ Anpassungsphase
○ Betreuung
■ Fachlichte Betreuung
■ Personalwirtschaftliche Betreuung (Laufbahnplanung, Gehalt)
■ Betreuung im persönlichen und privaten Bereich - 108Grenzüberschreitender Personaleinsatz - Wiedereingliederung● Betriebliche Wiedereingliederung
○ Reintegrations-Ablauf
■ Planung
■ Bereitstellung einer Wiedereingliederungsposition
■ Weitere Maßnahmen (Personalentwicklung, Kontaktvermittlung)
○ Nutzen der Auslandserfahrung
■ Workshops
■ Trainingsmaßnahmen
■ Communication Gaps
■ Kontakte
■ Analysen
■ zukünftigen Expatriates
● Private Wiedereingliederung
○ Kontra-Kultur-Schock
○ verwaltungstechnische und finanzielle Hilfen
○ Relocation Services (für ganze Familie) - 109Grenzüberschreitender Personaleinsatz - Gründe für ScheiternScheitern zeichnet sich durch Abbruch oder keiner Anforderungserfüllung aus
● Probleme
○ Beziehungen zu Gastlandangehörigen
○ Sicherheitslage im Gastland
○ Gesundheitszustand des Expatriates
○ ungewohnte klimatische Bedingungen
● Gründe in den Phasen
○ Auswahlphase
■ reine Fokussierung auf fachliche Qualifikationen
■ Verzicht auf komplexe Auswahlverfahren
■ begrenzter Pool an Kandidaten
○ Vorbereitungsphase
■ intensive Vorbereitungsmaßnahmen fehlen
■ Defizite oder Probleme in der Durchführung
○ Entsendungsphase
■ seltene Betreuung der Expatriates
■ dadurch Unzufriedenheit bei Expatriates
○ Rückkehrphase
■ Ausbleiben von Karrierefortschritten
■ fehlende systematische Reintegrationsprogramme
■ private Probleme / Unzufriedenheit - 110Grenzüberschreitender Personaleinsatz - Leistungsbeurteilunggeplante, formalisierte und standardiserte Bewertung von Unternehmensmitgliedern
● Ziele
○ Informationsaustausch
○ Kontrolle
○ Entgelt- und Anreizdifferenzierung
○ International - Beurteilung von
■ grenzüberschreitend tätige Mitarbeiter
■ obere Führungskräfte in verschiedenen Auslandsgesellschaften
■ Mitarbeiter die Schnittstellenpositionen übernehmen
● Beurteilung
○ Beurteilungssytem muss Merkmale des Internationalisierungsmodells beinhalten
○ Beurteilung von Mitarbeitern mit IT Systemen benötigt
● Grenzen
○ kulturbedingte Unterschiede
○ unterschiedliche Bewertungsmaßstäbe - 111PersonalentwicklungBasis
● Erweiterung und Verbesserung folgender Punkte zur Erreichung der Unternehmensziele
○ Kenntnisse
○ Fähigkeiten
○ Verhaltensweisen
○ Einstellungen
○ Werhaltungen der Mitarbeiter
● Adressaten
○ Entsendungskandidaten aus Stammhaus
○ Fach- und Führungskräfte
○ Nachwuchsführungskräfte
● Bedarf abhängig von
○ strategische und organisatorischen Rahmenbedingungen
○ internationale Orientierung
○ Umfang und Verflechtung der Unternehmenseinheiten
● Entwicklungsbedarf
○ geprägt durch
■ Bildungssysteme
■ Bildungsinhalte
■ Bildungsniveau
○ unterschiedliche Management-Development-Traditionen
■ Elite Cohort Approach (Japanese Model)
■ Elite Political Approcach (Latin Model)
■ Functional Approcah (Germanic Model)
■ Managerial Development Approach (Anglo-Dutch Model)
○ Unterschiede durch
■ kulturelle Gegebenheiten
■ unterschiedliche Lernstile
○ Unterschiede in
■ Rekrutierung und Potenzialermittlung
■ Laufbahnentwicklung und Entwicklungsinhalte - 112Interkulturelle Trainings→ Schaffung kultureller Kompetenz
● Merkmale
○ zeitliche Beschränkung des Trainings
○ Strukturen von Kulturen erlernen
○ Vorurteile verhindern
● Systematisierung von Trainings- und Orientierungsprogrammen
○ Kognitive, affektive und verhaltensorientierte Ziele
○ Kulturübergreifende und kulturspezifische Inhalte
○ Intellektuelle (didaktische) und erfahrungsorientierte Methoden
● Klassifierungsmodell
○ Erfahrungsbezogene-kulturübergreifende Techniken
■ spielen in Praxis keine Rolle
○ Erfahrungsgbezogene-kulturspezifische Techniken
■ Sensitive Trainings
■ Field Experience
○ Didaktisch-kulturübergreifende Techniken
■ Culture-Self-Awareness - eigene Kultur kennen
■ traditionelle Kurse zu Kultur
○ Didaktisch-kulturspezifische Techniken
■ Sprachtrainings
■ Informationsweitergabe - 113Anreizsysteme - Anreize:● materiell
○ Entgelt
● immateriell
○ Arbeitsinhalte
○ Entscheidungspartizipation
○ Führungsverhalten
○ Weiterbildungsmöglichkeiten
● (kombination unterschiedlicher Anreize)
Globales Modell
● Anreizsystem aus Stammhaus
○ länderübergreifend, einheitlich, vergleichbar
Multinationales Modell
● länderspezifisch differenzierte Anreizsysteme
○ typisch kulturgeprägte Anreiz-/ Bedürfnisstruktur
○ Problem bei grenzüberschreitenden Führungskräften
Lösung: Integrativ-situatives Modell
● unternehmensweit & länderspezifisch
○ global + multinational
○ einheitliche Anreize + länderspezifische Ausgestaltung
Materielle, entgeltbezogene Anreize
● hohe MotivationswirkungZiel: Mitarbeiter zum zielgerichteten Verhalten motivieren und steuern
● gesetzt durch Internationalisierung
● Problem:
○ Leistungsmotivation nicht überall gleich
○ fehlende Messung des Erfolgs möglich
○ grenzüberschreitende Probleme durch unterschiedliche menschliche Werte /
Kulturen / Bedfürfnisse - 114Immaterielle Anreize● Möglichkeit der Aus & Weiterbildung
● Programme zur Erweiterung des Arbeitsinhalts
● richtiger Führungsstil - 115Umgang mit dem Kultureinfluss● stark ausgeprägte Unsicherheitsvermeidung
○ Arbeitsplatzsicherheit & langfristige Beschäftigung
● stark kollektive Kulturen
○ Entgelt & Beförderungen im Senioritätsprinzip
● geringe Machtdistanz
○ Mitarbeiter durch Entscheidungsfreiheit fördern
● maskuline Kultur
○ starke Produktivitätsorientierung - 116Vergütung Expandriat→ Ausgleich besonderer Belastung (je nach EInsatzort unterschiedlich)
● verschiedene Modelle
○ Vergütung nach Gastland, Heimatland, oder Kombination
Nettovergleichsrechnung:
___________________________________________
Bruttogehalt (pro Jahr)
- Steuern (Heimatland)
- Sozialausgaben (Heimatland)
- Wohnungskosten (Heimatland)
_________
= Verfügbares Nettoeinkommen
+/- Lebenkostenausgleich
+ Auslandszulage (einschl. variable Länderzulage)
+ Mieteigenteil
_________
= Nettoeinkommen (Gastland) (ggf. in Länderwährung)
+ Sozialabgaben
+ Steuern
_________
= Bruttogehalt (Gastland) - 117Personalführung● zielorientierte, wechselseitige, Verhaltensbeeinflussungen von Mitarbeitern um
Unternehmensziele zu erreichen
● Motivation der Mitarbeiter
● Zielorientierte Koordination des arbeitsteiligen Handelns und Kontrolle
→ Strukturelle Führung (generalisierte Regelungen, Handlungsrahmen, Struktur) - 118Gestaltung internationaler Personalführung Grundsätze der Führungallgemein Verhaltensempfehlungen für die Zusammenarbeit von Unternehmensmitgliedern
Inhalte: Entscheidungsbeteiligung, Führungsinstrumente, Grundwerte der Führung
Zweck: Transparenz
● Internationalisierung und Führungsgrundsätze
○ Globales Modell: hohe Bedeutung der Führungsgrundsätze
○ Multinationales Modell: keine nennenswerte Bedeutung
○ Intergrativ-situatives Modell: nur auf bestimmte Mitarbeiter bezogen
● Mitunternehmertum
○ aktive & effektive Unterstützung der Unternehmensstrategien durch
problemlösendes, sozialkompetentes und umsetztendes Denken & Handeln der
Mitarbeiter
○ Voraussetzungen
■ Strategie Gesamtwirtschaft und Unternehmen gleich
■ geringe Machtunterschiede
■ Gewährung umfangreicher Freiheitsgrade
■ kooperatives Verhalten und Individualismus
● Umsetzung und Erfolgspotenzial von landeskulturellen Bedingungen abhängig - 119Management by ObjectivesZielvorgaben des Vorgesetzten an Mitarbeiter, welche persönlich beteiligt werden
● Internationalisierung und Management by Objectives
○ Globales Modell: Ziele zentral
○ Multinationales Modell: spielt keine Rolle
○ Integrativ-situatives Modell: kooperative Zielsetzung
→ Akzeptanz abhängig von Machtdistanz
→ Angst vor Einschränkung der Kreativität möglich - 120Führungsstil und Führungsverhaltenlangfristig relativ stabiles situationsspezifisches in einem schmalen Bandbreite variierendes
Verhaltensmuster eines Vorgesetzten das durch seine persönliche Grundstsellung (Philosophie,
Ideologie, Menschenbild) geprägt ist
● Führungsstile
○ patriarchalisch: Vorgesetzter entscheidet, versucht Mitarbeiter zu überzeugen
○ informierend: Vorgesetzter entscheidet, erlaubt Fragen
○ beratend: Vorgesetzter informiert Mitarbeiter und holt sich Infos für Entscheidung
ein
○ kooperativ: Mitarbeiter erstellt Vorschläge,V orgesetzter wählt aus
○ delegativ: Gruppe entscheidet nach Problemschilderung
● Dimensionen
○ Aufgabenorientierung
○ Mitarbeiterorientierung
● Faktoren des Entscheidungsmodell (Modell, in dem Vorgesetzter verschiedene
Handlungsmöglichkeiten hat, die von folgenden Faktoren abhängen)
○ gewünschte Qualität der Entscheidung
○ Verfügbarkeit notwendiger Informationen
○ Strukturierungsgrad des Entscheidungsproblems
○ Bedeutung der Akzeptanz der Entscheidung
○ individuelle Zielsetzung
○ Konfliktträchtigkeit - 121Führungsstil und Führungsverhalten● Internationalisierung und Führungsstil
○ Globales Modell: eigene Erfahrungen aus Stammhaus werden auf andere Kulturen übertragen
○ Multinationales Modell: Führungsverhalten unterschiedlich
● Coaching
○ Unterstützung der Führungskräfte
○ ehtnozentrische Veranlagung zu minimieren
● Fazit
○ Grenzen des Coachings
○ Kompromisse bei fremden Kulturen nötig
○ Aufwand für Coachingprozess beachten - 122Anforderungen an FührungskräfteZiel: Personalisierung der Führung
● Internationalisierung und Anforderungen
○ Globales Modell: nach Qualifikationen
○ Multinationales Modell: keine intern. Führungskräfte
○ Integrativ-situatives Modell: keine Rolle
● Anforderungen
○ Tätigkeitsbezogene
■ orginäre Tätigkeit
■ Managementaufgaben
○ Umweltbezogene & Interkulturelle
■ Sprachkompetenz
■ Verständnis der Kultur des Gastlandes
■ psychische Belastbarkeit
■ interlektuelle Flexibilität
■ Reflexion des eigenen Führungsverhalten
● Euro-Manager
○ Führungskräfte mit vielen Sprachen
○ Kenntnisse über Rechtssysteme, Wirtschaftssysteme, Sozialsysteme
● Fazit
○ Internationale Führungskompetenz durch Learning by Doing
○ Führungskräfte-Entwicklung mit verhaltensbezogenen Trainingsinhalten in vor
allem globalen Modell - 123Diversity-Management zum Umgang interkultureller HeterogenitätKulturelle Diversität = Umgang mit kultureller Vielfalt
● Personenbezogene Vielfalt
○ Demographische Diversity → Geschlecht, Alter, Hautfarbe
○ Psychologische Diversity → Werte, Einstellungen
● Zielsetzungen des Unternehmens
○ intern → Steigerung der Kreativität, Innovation, Flexibilität, Fluktuation mindern,
Kosten senken
○ extern → Imagevorteil als AG, als AG attraktiv sein
● Gestaltungsüberlegungen
○ Abbau der Diskriminierung von Minderheiten
○ Personalbeurteilung oder Vergütung
○ Förderung von Pluralismus und Heterogenität im Unternehmen
● Diversity Management als Integratives Konzept
○ Organisationale Ebene (Strategie, Struktur...)
■ Kulturunterschiede je nach Orgaform akzeptieren (multipolitisch, plural,
multikulturell)
○ Gruppenebene (Teanzusammensetzung, Teamentwicklung...)
■ Zusammensetzung von Teams und übergeordnete Identivikation schaffen
○ Individualebene (Mentoring, Beratung, Training...)
■ Ermittlung und Entwicklung der individuellen Kompetenz - 124Diversity-Management zum Umgang interkultureller Heterogenität - Nutzen und Probleme● Nutzen
○ Marketingnutzen (Anpassung an Kundenbedürfnisse)
○ Internationalisierungsnutzen (bessere Marktkenntnisse)
○ Nutzen durch Personalpotenziale (Kreativität, Innovation)
● Probleme
○ Defizite an interkulturellen Trainingsmaßnahmen
○ hohe Kosten
○ schwer messbar
○ Beeinflussbarkeit der Führungskräfte bzw. Kultur fraglich - 125Arbeitsbeziehungen Begriff und Problemfelder● Begriffe
○ soziale Beziehungen in betrieblichen Arbeitsprozess
○ wirtschaftliche Beziehungen auf dem Arbeitsmarkt
○ politische Beziehungen zwischen Interessenorganisationen
● Akteure
○ betrieblich: Unternehmensleitung, Vertrauensleute, Belegschaft
○ überbetrieblich: Gewerkschaft, AG-Verbände
● Einfluss auf
○ Lohnniveau
○ Arbeitsbedingungen
○ Möglichkeit der Personalanpassung
○ Standardisierung
○ Entscheidungszentralisierung
● Konsequenzen
○ Handlungspielraum & Restriktioen
○ Arbeitgeber möchte Einfluss von Arbeitnehmer minmieren
○ Umso dezentraler die Entscheidungen, um so geringer die Probleme
● Hauptschwierigkeiten der Gewerkschaften
○ fainanzielle Belastung → internationale Koordination
○ Rekruiting von Mitarbeitern → mit passender Qualifikation
○ Koordination → gleiche Interessen international
○ Interessenkonflikte → zwischen Mitarbeiter der Zentrale und
Auslandsgesellschaften
○ divergierende Ansprüche → unterschiedliche Lebensstandards
○ fehlende Bereitschaft → der Arbeitnehmer-Interessen unterzuordnen - 126Arbeitsbeziehungen Begriff und Problemfelder - Fazit● Fazit
○ Trotz der Probleme: Internationalisierung der Gewerkschaften
○ Gründe: Moderne I&K-Technologie
○ auch wenn nicht messbar, Mitbestimmungsregelungen beeinflussen
Standortwahl
○ Veränderung der Mitbestimmungsorgane in internationalen Unternehmen
○ Schlüsselfaktor durch konsequente Entwicklung - 127Arbeitsbeziehungen - Nationale Mitbestimmungssysteme● Grad der Verrechtlichung
○ Mitbestimmungsorgane historisch gewachsen
○ Ausdruck der Gesellschaft / Kultur● Ort der Entscheidungsfindung
○ Arbeitsplatz
○ Betrieb
○ gesamtes Unternehmen
○ gesamtwirtschaftliche Ebene (Tarif)
○ Zentrale Ebene - 128Arbeitsbeziehungen - Nationale Mitbestimmungssysteme● Akteure
○ auf tariflicher Ebene
■ Industriegewerkschaften
■ Fachgewerkschaften
■ allgemeine Gewerkschaften
■ Conglomerale Unions (mehrere Branchen
○ auf Unternehmens-Ebene
■ dualistisches System (Trennung zwischen Leistungs- und Kontrollorgane)
■ monistisches System (einheitliches System)
○ Grundtypen der Mitbestimmung
■ reine Arbeitnehmer-Organe (Betriebsrat)
■ gemischte Arbeitnehmer-Vertretung
■ gewerkschaftliche Vertretung (Doppelfunktion für Arbeitgeber und -
nehmer)
● Mitbestimmungsintensität
○ Zeitpunkt und Umfang der Beteiligung am Entscheidungsprozess mit Recht auf
Information, Mitwirkung und Mitentscheidung
● Mitbestimmungskultur
○ gewachsene, durch ein gewisses Maß an Festigkeit & Beständigket
gekennzeichnete Spielregeln des Miteinanderumgehens
○ Spielregeln der Art und Weise wie die Interessenauseinandersetzungen geführt
werden
○ Kontroll-, Informations- und Entscheidungskompetenzen
● Fazit
○ Unterschiediche Dimensionen
○ Vielfalt länderspezifischer Mitbestimmungssysteme
○ Mitbestimmungsumwelten für Unternehmensführung ebenso wie für
Arbeitnehmervertreter - 129Internationale Gwerkschafts- und Arbeitgeberorganisationen - Gewerkschaftsorganisationen○ Zentrale Dachorganisation (international)
■ Bund Freier Gewerkschaften (IBFG) (stärkster Verband)
● Informations- und Publizitätsarbeit
● Hilfen bei Bildungs- & Orgamaßnahmen
● Zusammenarbeit der Gremien
■ Weltgewerkschaftsverbund (WGB)
■ Weltverband der Arbeitnehmer (WVA)
● Einflussnahme auf internationale Organisationen
● Bildungsarbeit in Entwicklungsländern
■ Trade Union Advisory Commitee (TUAC)
● Erfahrungen und Interessen in OECD miteinbringen
○ Internationale Branchenebene
■ Internationale Berufssekretariate (IBS)
● arbeiten eng mit IBFG zusammen
● allgemeine Informationspolitik
● Verbindung zwishen nationale Gewerkschaften und Vertretern aus
Branchen
○ Ebene internationaler Unternehmen
■ Weltkonzernausschüsse
● Etablierung durch IBS unterstützt
● grenzüberschreitende Informationsstruktur
● grenzüberschreitende Koordinationsstruktur
● internationale Vereinbarungen erlangen - 130Internationale Gwerkschafts- und Arbeitgeberorganisationen - Arbeitgeberorganisationen● Arbeitgeberorganisationen
○ International Organization of Employers (IOE)
■ einzige Plattform für Informatiöns- und Erfahrungsaustausch sowie
Sprachrohr
○ Business and Industry Advisory Comitee of OECD (BIAC)
■ Erfahrungen und Kenntnisse in OECD miteinbringen
→ Arbeitgeber und -nehmer stehen sich in internationalen Organisationen gegenüber - 131Arbeitsbeziehungen in EuropaArbeitsbeziehungen in Europa
● Europäischer Gewerkschaftsbund (EGB)
○ 82 nationale Gewerkschaftsverbände aus 36 Ländern
● Europäische Gewerkschaftsausschüsse
○ Vereinigung nationaler Branchengewerkschaften
○ Festschreibung / Vereinheitlichung von Tarifverträgen
● UNICE-Spitzenverband der Arbeitgeberseite
○ Vertretung der europäischen Industrie- und Arbeitgeberverbände
○ Gesteze in EU für Unternehmen passend beeinflussen
● Europäischer Betriebsrat
○ grenzüberschreitendes Mitbstimmungsorgan auf Unternehmena-Ebene mit
unmittelbarer Wirkung auf Entscheidungen in internationalen Unternehmen
○ Erweiterung der Info- und Konsulationsrechte
○ Kritik an der EBR
■ Unternehmenn außerhalb des Geltungsbereichs haben zeitliche
Verzögerung
■ hohe Kosten
■ Gewerkschaften werden bei Richtlinien wenig mit einbezogen
■ Teilnahme am EBR dadurch begrenzt
○ Fazit
■ bisher ca. 800 EBRs und 1200 Arbeitnehmer-Vertreter
■ Vielfältige Formen (EU-Konzernausschuss, EU-Konzernbetriebsrat...)
■ Konsulationsrecht des EBR (Anhörungsrecht)
■ Proaktive Nutzung des EBR - 132Gestaltungsmerkmale der Arbeitsbeziehungen in internationalen Unternehmen Gründe und Ziele● Gründe
○ stellenweise fehlende Regelungen über Qualität, Mitbestimmung und
Konfliktmechanismen
○ grenzüberschreitende Austauschmöglichkeiten von Informationen
○ veränderte Machtstrukturen zwischen Arbeitgeber, -nehmer und dem Staat
● Ziel: Mitwirkung und Informationsaustausch - 133Gestaltungsmerkmale der Arbeitsbeziehungen in internationalen Unternehmen - MitbestimmungsbereicheAusweitung / Sicherung der Beschäftigung
○ Einkommenserhöhung, -invelierung, -stabilisierung
○ Arbeitsbedingungen
○ Arbeitszeit
○ berufliche Qualifikationen - 134Gestaltungsmerkmale der Arbeitsbeziehungen in internationalen Unternehmen - Basisstrategien zur Gestaltung der Arbeitsbeziehungen (intern / extern) - Weltweite Ausgestaltung - Gefahr der zeitlichen Verzögerung durch - Lösung● Basisstrategien zur Gestaltung der Arbeitsbeziehungen (intern / extern)
○ Ausgrenzungsstrategie
■ Ignorieren der Mitbestimmungsanforderungen
○ Assimilierungstrategie
■ Vermeiden von Konflikten und Forderungen durch Gewährung anderer
Vorteile
○ Polarisierungsstrategie
■ Akzeptanz von offenen Konflikten
■ keine Erfüllung der Forderungen
○ antagonistische Kooperation
■ Akzeptanz von offenen Konflikten
■ Bereitschaft zur Kompromissbereitschaft
● Weltweite Ausgestaltung
○ Grenzüberschreitende Arbeitsbeziehungen
○ Weltkonzernausschüsse
○ Weltbetriebsräte
● Gefahr der zeitlichen Verzögerung durch
○ unterschiedliche Qualifikationen
○ Heterogenität
○ divergierende Interessenlagen
○ unterschiedlicher Grad der Betroffenheit
○ Vertragskonflikte
● Lösung: Vertraglich das Informationsrecht begrenzen - 135Controlling als Management- und Managementunterstützung Geschäftsführer● Aufgaben
○ Entscheidungen treffen, durchsetzen und hinterfragen
○ Verantwortung übernehmen
○ Informationen bereitstellen
● benötigt selektierte Informationen - 136Managementfunktionen
- 137Führungs vs. Managementebene● Führungsebene
○ Entscheidungen
○ Info-Bereitstellungen
● Managementebene
○ Selektion (Planung, Organisation, Personal)
○ Reflexion (+Controlling) - 138Informationsbedarf und Informationsbereitstellung
Información
- Descripción
- Differenz Karteikarten
- Creado por
- Alexander Schwarz
- Visitas
- 25
- Etiquetas
- Valoración