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Description
Flashcards by Gerardo MoranteN, updated more than 1 year ago
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Created by Gerardo MoranteN
over 1 year ago
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| Question | Answer |
| PRINCIPIO DE PLANEACION | Se determinan los rasgos fundamentales de la organización: la misión y los objetivos, generalmente. |
| PRINCIPIO DE LA PREPARACION | Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir más. |
| PRINCIPIO DE EJECUCION |
Es una de las funciones fundamentales del proceso administrativo, junto con la planeación, la organización, la dirección y el control.
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| DIVISION DEL TRABAJO | Hace referencia a la partición de las diferentes tareas que forman parte del proceso de producción de un bien o servicio. |
| AUTORIDAD | Permite que en las sociedades civilizadas se mantenga un orden, y que puedan aplicarse las reglas de convivencia. |
| DISCIPLINA | Desarrolla continuamente el estudio de procesos (planeación, organización, dirección y control). |
| UNIDAD DE DIRECCION | Delega tareas al equipo, consiguiendo que cada actividad sea supervisada por una persona distinta. |
| UNIDAD DE MANDO | Refiere a que un empleado reciba órdenes de un solo mando y rinda cuentas de las actividades a esta misma persona. |
| CENTRALIZACION | Es la forma en la cual las unidades de la Administración, se ordenan y acomodan articulándose bajo un orden jurídico, con el objeto de unificar decisiones. |
| JERARQUIA | Es la manera en que la organización implementa el mecanismo de coordinación conocido como supervisión directa. |
| ORDEN | Cada empleado debe tener los medios y recursos necesarios para poder desarrollar de forma adecuada las funciones que se le han asignado. |
| EQUIDAD | La lealtad y la devoción deberán obtenerse del personal mediante una combinación de amabilidad y justicia por parte de los gerentes cuando traten con los subordinados. |
| INICIATIVA | La dirección o gerencia debe permitir e, incluso, fomentar que los trabajadores realicen su propia planificación personal de sus tareas y su puesta en práctica. |
| ESPIRITU DE EQUIPO | Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad, la unión hace la fuerza. |
| ESTABILIDAD LABORAL | El derecho que se le reconoce al trabajador de permanecer en el cargo que se desempeña, a no ser despedido sin causa debidamente justificada por el funcionario competente. |
| PROCESO ADMINISTRATIVO | Fases sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se relacionan y forman un proceso integral. |
| FODA | Realiza una evaluación de los factores fuertes y débiles que en su conjunto diagnostican la situación interna de una organización, así como su evaluación externa. |
| ORGANIZACIÓN INTELIGENTE | Conjunto de actividades funcionales con cierto grado de estabilidad creadas con la intención explícita de lograr en forma continuada algunos fines específicos. |
| Pensamiento Sistémico 1 | Acontecimientos distanciados en el espacio y en el tiempo están conectados en un mismo patrón de comportamiento. |
| Pensamiento Sistemico 2 | Cada uno de ellos influye sobre el resto. Su influencia es oculta. Esos acontecimientos están ligados por tramas invisibles. Por actos interrelacionados. |
| Pensamiento Sistemico 3 | Se comprende el sistema. Al contemplar el todo. No a cada elemento individual. Es un marco conceptual. Para que los patrones resulten claros. Podamos entenderlos. Nos ayuda a modificarlos. |
| Dominio Personal 1 | Los integrantes de la organización deben ser capaces de alcanzar coherentemente los objetivos planteados por la dirección de la empresa. |
| Dominio Personal 2 | Esto permite: Aclarar Ahondar Tener una visión personal. Concentrar energías. Ver la realidad objetivamente. |
| Modelos Mentales 1 | Son los paradigmas organizacionales y personales. Generalizaciones Imágenes Que influyen inconsciente y silenciosamente en el comportamiento organizacional. |
| Modelos Mentales 2 | Debemos tener consciencia de su existencia e influencia en nuestra conducta. |
| Visión Compartida | Todos los integrantes de la organización deben conocer y comprender la filosofía organizacional. Deben compartir la misma imagen de futuro. |
| Aprendizaje en Equipo 1 | La unidad fundamental de aprendizaje dentro de las organizaciones es el grupo de trabajo. Los grupos de trabajo que aprenden por su propia dinámica interna son capaces de alcanzar grandes resultados con mayor rapidez. |
| Aprendizaje en Equipo 2 | Debemos integrar todas las tecnologías descritas en un solo cuerpo coherente de teoría y práctica. Desarrollarlas como un conjunto. El todo supera a la suma de las partes. |
| 1 La función de la organización inteligente incluye la conducción de: | Capital humano Diseño y reingeniería de sistemas, procesos, operaciones y procedimientos de producción institucional Diagnóstico organizacional Técnicas de cambio organizacional y reestructuración |
| 2 La función de la organización inteligente incluye la conducción de | Recursos Cultura organizacional Capacitación Sinergia institucional |
| La conformación de la cultura se produce mediante la integración de varios aspectos:: | Características del líder Composición y tamaño del grupo Actividades dentro del grupo Interacción y complejidad en el proceso del conocimiento Valores |
| 1 La incorporación de conocimiento mediante la capacitación, cuyos fundamentos epistemológicos son: | Búsqueda y selección adecuada de capital humano Transformación del conocimiento incorporado en normas explícitas Desarrollo de las capacidades analíticas de los integrantes de la organización Desarrollo de capacidades de aprender a aprender en individuos, equipos y organizaciones inteligentes Desarrollo de nuevas capacidades de liderazgo |
| 2 La incorporación de conocimiento mediante la capacitación, cuyos fundamentos epistemológicos son: | Entrenamiento continuo en servicio Incorporación y respuesta positiva a las variables del entorno que inciden en la organización Capacitación en función del desarrollo de modelos mentales compartidos, evaluación de problemas y oportunidades con relación a la misión, visión y valores organizacionales establecidos |
| 3 La incorporación de conocimiento mediante la capacitación, cuyos fundamentos epistemológicos son: | 9 Transferencia de conocimientos que permita integrar la cultura organizacional Definición y redefinición de los sistemas de producción, de conducción y de apoyo sobre la base de la información compartida Desarrollo de una capacidad permanente de cambio y mejora continua |
| Acción Estratégica 1 | Implementación, ejecución y control de políticas y estrategias conforme al planeamiento previo y rectificaciones Configuración de agendas institucionales Toma de decisiones Coordinación Negociación |
| Acción Estratégica 2 | Manejo de crisis Gestión de la calidad total y mejora continua Auditoría integral Evaluación de demandas y monitoreo de resultados Administración de redes y alianzas estratégicas 9 gestión de zonas de contacto |
| CAPITAL INTELECTUAL 1 | El capital intelectual es la suma de todos los activos intangibles que una compañía, a través de la innovación y el desarrollo, ha conseguido transformar en conocimiento y en valor añadido, ya sea presente o futuro. |
| CAPITAL INTELECTUAL 2 | Somos testigos del auge que está teniendo la gestión de las organizaciones. Se habla mucho de actitudes, filosofías y orientaciones. Ofreciéndose pocas herramientas realmente útiles para poder gestionar, controlar y medir. |
| CAPITAL INTELECTUAL 3 | La medición exclusivamente en términos económicos no es suficiente, pues sólo refleja la información económica-financiera de la organización. No se miden los elementos intangibles, cuando el verdadero valor reside en muchos más factores que los eminentemente económico financieros. |
| INDICADORES 1 | Los indicadores económico financieros son indicadores históricos y las empresas han de dotarse de herramientas de valoración de la aportación de los recursos intangibles al valor global de la empresa. |
| INDICADORES 2 | Los indicadores económico-financieros no son capaces de explicar de forma completa por qué se producen los resultados obtenidos, ni establecen qué actividades concretas han de realizarse para lograr unos resultados. Comparan el presupuesto vigente frente a los resultados, es como conducir observando únicamente por el espejo retrovisor. |
| EL CAPITAL ESTRUCTURAL 1 | Es propiedad de la empresa, es todo valor intangible que queda en la organización cuando sus personas la abandonan cada día. |
| EL CAPITAL ESTRUCTURAL 2 | En el entorno competitivo actual, los recursos organizativos intangibles basados en el conocimiento se han convertido en la fuente de ventaja competitiva más importante para la empresa. |
| El capital estructural idiosincrásico | representa conocimiento específico la empresa que no contribuye directamente al logro de una ventaja competitiva sostenida en el tiempo. Sin embargo, esta forma de capital estructural presenta potencial para diferenciar a la empresa de la competencia y, por lo tanto, las inversiones deberían centrarse en relacionar este conocimiento con otras formas de capital estructural. |
| El capital estructural residual | se define como aquel conocimiento que no es especialmente útil para la creación de valor para el cliente pero que tampoco es específico a la empresa. En la mayoría de los casos, este tipo de conocimiento se genera como resultado de la propia actividad de la empresa. |
| El capital estructural esencial | Para mantener su posicionamiento competitivo, las empresas deben convertir el conocimiento esencial de sus empleados y el derivado de sus relaciones con otros agentes (accionistas, proveedores y clientes, entre otros) en conocimiento propiedad de la empresa. Es decir, la empresa deberá transformar su capital humano y su capital relacional esencial en conocimiento insertado en las estructuras y procesos organizativos, es decir, en capital estructural. |
| Capital estructural genérico | Se trata de conocimiento general, difundido ampliamente en el mercado, y que a pesar de no ser específico a la empresa, sin embargo puede ser útil para el logro de una ventaja competitiva a largo plazo. |
| Capital relacional 1 | El capital relacional hace referencia al conjunto de vínculos, así como acuerdos, y, en resumen, la totalidad de relaciones que posee la empresa con su entorno. |
| Capital relacional 2 | Todas las relaciones que la empresa posee, ya sea con proveedores, competidores, accionistas, clientes, socios, etc. Aunque muchos tratan de medir las relaciones de la compañía con indicadores seleccionados, aún se consideran grandes dificultades para medir la totalidad del aporte de cada relación a la propia compañía. |
| EL CAPITAL HUMANO 1 | Se refiere al conocimiento, explícito y/o tácito, útil para la empresa que poseen las personas y equipos de la misma, así como su capacidad para generarlo; es decir, su capacidad de aprender. Una forma sencilla de distinguir el “Capital Humano” es que la empresa no lo posee, no lo puede comprar, sólo alquilarlo durante un periodo de tiempo. |
| LA IMPORTANCIA DEL CAPITAL HUMANO | La formación de cada empresa para sus recursos humanos es una inversión diferente y que debe valorar dependiendo de la rentabilidad que espere obtener de esa inversión |
| CALIDAD EDUCATIVA | La calidad educativa de la población y los conocimientos obtenidos son determinantes, ya que gracias a ellos se desarrollan las competencias. La educación no debe ser netamente formal, por lo que la formación de cada empresa para sus recursos humanos es una inversión diferente y que debe valorar dependiendo de la rentabilidad que espere obtener de esa inversión en capital humano. |
| PROCESOS DE CAPACITACION | Los actuales de gran parte de las empresas están destinados a aumentar la competencia y la productividad de los empleados, pues cualquier corporación depende de su talento y capacidad. Una empresa es tan buena como lo sean sus empleados, por lo que los departamentos de recursos humanos ponen especial atención a la gestión, selección y optimización del personal. |
| 1 Los objetivos de los miembros del equipo tienen que ser los mismos que los de la empresa | Esto quiere decir que, de forma periódica, se debe reunir al personal para establecer metas y objetivos comunes. No hay que dejar a nadie de lado y se necesita tener en cuenta a todas las personas para que participen de forma activa y se automotiven, se esfuercen y tengan un compromiso mayor. |
| 2 Los objetivos de los miembros del equipo tienen que ser los mismos que los de la empresa | Es muy importante tener en cuenta las opiniones de los trabajadores. En muchas ocasiones ellos pueden ver y vivir situaciones que desde el departamento de dirección se ven con otros ojos. En esta situación, escuchar activamente y tener una comunicación fluida contribuirá al buen ambiente laboral y a la productividad. |
| ¿Cómo motivar a los trabajadores de la empresa? | 1. Los objetivos de los miembros del equipo tienen que ser los mismos que los de la empresa 2. Escuchar a los trabajadores 3. Observar y conocer a los miembros del equipo 4. Asignación de responsabilidades 5. Reconocimiento de los trabajadores 6. Posibilidad de ascenso |
| El capital humano en las empresas | Para designar el capital humano de una organización se utiliza el concepto de recursos humanos. Las empresas dependen en absoluto de la capacidad y el talento de sus empleados, que son claves para que la compañía logre el éxito. |
| CAPITAL FISICO Y FINANCIERO | Desde el punto de vista financiero es toda suma de dinero, que no ha sido consumido por su propietario, sino que ha sido ahorrada y trasladada a un mercado financiero con el fin de obtener una renta al capital. En finanzas, es el capital invertido en entidades u organismos financieros, no tiene por qué referirse al capital invertido en actividades productivas que generen beneficios para más personas, es decir, no incrementan el capital productivo existente. |
| CAPITAL FÍSICO | El concepto de capital como Factor Productivo no incluye al capital financiero sino, única y específicamente, a los instrumentos, maquinaria, edificios e infraestructuras utilizados por las empresas en su Actividad Productiva. Los bienes de capital son aquellos Bienes cuya Utilidad consiste en producir otros Bienes o que contribuyen directamente a la producción de los mismos. Cuando se adquieren Bienes de Producción se efectúa una Inversión. |
| Mantenimiento del capital financiero 1 | Bajo este concepto se obtiene ganancia sólo si el importe financiero (o monetario) de los activos netos al final del periodo excede al importe financiero (o monetario) de los activos netos al principio ese periodo después de excluir las aportaciones de los propietarios y las distribuciones hechas a ellos en ese periodo. El mantenimiento del capital financiero puede ser medido en unidades monetarias nominales o en unidades de poder adquisitivo constante. |
| Mantenimiento del capital físico 1 | Bajo este concepto se obtiene ganancia sólo si la capacidad productiva en términos físicos (o capacidad operativa) de la entidad al final del periodo (o los recursos o fondos necesarios para conseguir esa capacidad) excede a la capacidad productiva en términos físicos al principio del periodo, después de excluir las aportaciones de los propietarios y las distribuciones hechas a ellos durante ese periodo. |
| Mantenimiento del capital financiero 2 | El concepto de mantenimiento de capital se relaciona con la manera en que una entidad define el capital que quiere mantener. Proporciona la conexión entre los conceptos de capital y los conceptos de ganancia, porque proporciona el punto de referencia para medir esta última; lo cual es un prerrequisito para distinguir entre lo que es rendimiento sobre el capital de una entidad y lo que es recuperación del capital; solo las entradas de activos que excedan las cantidades necesarias para mantener el capital pueden ser consideradas como ganancia, y por tanto como rendimiento del capital. |
| Mantenimiento del capital físico 2 | El concepto de mantenimiento del capital físico exige la adopción del costo corriente como base de la medición contable. Sin embargo, el concepto de mantenimiento del capital financiero no requiere la adopción de una base particular de medición. Bajo esta concepción, la selección de la base de medida depende del tipo de capital financiero que la entidad desee mantener. |
| CAPITAL ESTRUCTURAL 3 | Organización Los procesos de trabajo Procesos de apoyo Sistemas de gestión Know-How Cultura filosofia de empresa Identidad corporativa Patentes y Marcas Sistemas de Información Procesos en comunicaciones Proceso I+D+I |
| CAPITAL HUMANO 2 | Conocimientos Formacion Competencias Habilidades Experiencia Liderazgo Estructura del personal Satisfaccion del personal Lealtad del personal |
| CAPITAL RELACIONAL 3 | Clientes Consumidores Proveedores Canales Alianzas |
| ICEBERG ORGANIZACIONAL 1 | El iceberg organizacional es una relación de causa y efecto en la cultura corporativa. Se basa en una dinámica en la que los elementos ocultos o invisibles son la causa de los elementos visibles de la cultura empresarial. Esta relación se asemeja a un iceberg, que es un témpano de hielo del que solo se ve su parte más superficial; lo demás está sumergido en el agua. |
| Elementos del iceberg organizacional 1 | La estructura que presenta la entidad. El organigrama, junto con sus títulos y descripciones. Objetivos a corto y largo plazo Estrategias. |
| Elementos del iceberg organizacional 2 | Dentro del ámbito laboral; todo lo que abarca las políticas y directrices del personal. Medidas de eficiencia y productividad. Procedimientos y metodologías de trabajo. Medidas y aspectos de carácter financiero. |
| Parte Oculta del Iceberg 1 | Los aspectos invisibles; es decir, el inconsciente de la organización. Estos elementos, no son fácilmente notables y visibles, pero sí son muy determinantes en el funcionamiento y desarrollo de la empresa; por ejemplo son los valores, los mitos, la filosofía, la personalidad, los deseos, la satisfacción, las frustraciones y otros conceptos que comparten los integrantes de la empresa. |
| Parte Oculta del Iceberg 2 | Se incluye también en esta parte cómo los trabajadores interactúan entre ellos, cómo se sienten en la empresa, cuáles son sus aspiraciones y cuáles son sus actitudes. Esto en su conjunto es un factor determinante que puede entorpecer o favorecer el rendimiento de la empresa. |
| La cultura organizacional como vía de mejora y solución de problemas internos 1 | Ayudar las empresas a solucionar y mejorar los problemas internos desde la cultura organizacional; para que así se logre alinear a todas las personas que forman la entidad corporativa. |
| La cultura organizacional como vía de mejora y solución de problemas internos 2 | construir protocolos y herramientas de control y colaboración necesarias para que todas las personas tengan claro cuál es el propósito que se sigue, qué objetivos existen para trabajar conjuntamente, qué incentivos tiene colaborar y cómo se llevan a cabo los proyectos comunes. |
| Aspectos formales manifiestos | Tecnología Clientes Diseño organizacional Recursos Reglas y normas Competencias y destrezas superficiales de los colaboradores |
| Aspectos de comportamiento ocultos | Actitudes Patrones de comunicación Grupos informales Personalidad Conflicto Comportamientos Competencias y habilidades ocultas |
| ICEBERG ORGANIZACIONAL 2 | se puede determinar, que dado un problema interno dentro de la empresa; es muy importante que se tome una decisión como solución basada en la confianza, en la eficacia y productividad y en el bienestar conjunto. Porque sino entraríamos en un círculo vicioso, en donde siempre habría inconvenientes no resueltos que entorpecen el desarrollo y funcionamiento de la empresa. |
| ECOSISTEMAS ORGANIZACIONALES 1 | Es un sistema evolucionado por la interacción de una comunidad de organizaciones y su entorno. Beneficios mutuos para el logro de objetivos. |
| ASPECTOS DE LOS ECOSISTEMAS ORGANIZACIONALES 1 | La empresa es totalmente dependiente de su entorno y su éxito depende en gran medida de cómo se relacione con él, ya que de él toma los recursos que necesita (recursos energéticos, financieros, tecnológicos, humanos, comunicaciones…) y entrega aquellos que genera (bienes y servicios, dividendos, tecnología…). |
| ASPECTOS DE LOS ECOSISTEMAS ORGANIZACIONALES 2 | A la hora de tomar decisiones la empresa deberá tener en cuenta tanto el comportamiento de los agentes que operan en su entorno como el efecto que sus decisiones internas tendrán en su relación con el exterior. |
| PUNTOS IMPORTANTES DEL ECOSISTEMA ORGANIZACIONAL | La competencia existente con otras empresas Los gustos de sus clientes La repercusión de sus decisiones en los ciudadanos, etc. También la relación con sus trabajadores y sobre todo LA CALIDAD del bien o servicio |
| ECOSISTEMAS ORGANIZACIONALES 2 | Las relaciones interorganizacionales son transacciones de recursos, flujos y vínculos relativamente perdurables entre los integrantes de la empresa. |
| ECOSISTEMAS ORGANIZACIONALES 3 | Por tradición, estas transacciones y relaciones se consideran necesarias para obtener lo que la organización necesitaba. |
| ECOSISTEMAS ORGANIZACIONALES 3 | La premisa es que el mundo está formado por organismos distintos que prosperan de forma autónoma y compiten por la supremacía. |
| ECOSISTEMAS ORGANIZACIONALES 4 | Una empresa puede ser diseñada en función a las relaciones interorganizacionales dependiendo de sus necesidades y de la inestabilidad y complejidad de su entorno. |
| ECOSISTEMAS ORGANIZACIONALES 5 | Un ecosistema organizacional es un sistema formado por la interacción de una comunidad de organizaciones y su entorno. En ecosistema cruza las líneas tradicionales de la industria. Una empresa puede crear su propio ecosistema. |
| ECOSISTEMAS ORGANIZACIONALES 6 | Hoy muchas empresas prosperan entablando relaciones cruzando las fronteras de los negocios tradicionales. Entender el ecosistema organizacional en su conjunto es una las materias más atractivas de la teoría organizacional. |
| ECOSISTEMAS ORGANIZACIONALES 7 | Los modelos y las perspectivas para entender las relaciones interorganizacionales sirven a los gerentes para cambiar sus roles de una administración vertical por una horizontal o por una mixta. |
| ECOSISTEMAS ORGANIZACIONALES 8 | Al entender estas corrientes, los gerentes aprenden a evaluar su entorno y adoptar estrategias que correspondan a sus necesidades. |
| DIAGRAMA DE ORGANIZACIÓN | |
| GENERACIONES Y GESTIÓN EMPRESARIAL 1 | La gestión del tiempo se ha convertido en una verdadera preocupación para las empresas y optimizar la jornada laboral de los trabajadores, de manera que estos obtengan el máximo rendimiento durante las horas, minutos y segundos que pasan trabajando, es la aspiración de todo responsable de recursos humanos. |
| 4 tipos de generaciones: ¿Cómo gestionan su tiempo de trabajo? | Para tratar de establecer y entender las fortalezas y debilidades de los trabajadores a la hora de gestionar su tiempo, hemos analizado distintas variables, entre ellas los datos adquiridos a través de Effiwork, nuestro software de medición de productividad. |
| 1-Baby Boomers, nacidos entre 1945 y 1964 | Están en un momento de inflexión en sus carreras. Con bastante experiencia por detrás, mucha energía y buenos años por delante. Tienen suficiente experiencia para manejarse bien en distintos registros. Por ejemplo, en relaciones personales, reuniones presenciales, presentaciones y encuentros con clientes. |
| 2-Baby Boomers, nacidos entre 1945 y 1964 | También son técnicamente resolutivos y buenos planeando y ejecutando proyectos. Son resilientes, manejan bien la presión, no se bloquean en situaciones estresantes y eso hace que todo fluya mejor. Algunas veces pueden pecar de exceso de confianza o de sobreestimar sus propias capacidades, por ejemplo, a la hora dirigir a otros profesionales. |
| 3-Baby Boomers, nacidos entre 1945 y 1964 | En algunos casos, no saben delegar, lo que afectará a la gestión del tiempo de todo el equipo. O pierden demasiado tiempo en labores de supervisión del trabajo de sus colaboradores. De hecho, en ocasiones, no acaban de comprender bien el rol del líder en entornos de teletrabajo o híbridos. Los que no están en posiciones de mando pueden pecar por individualistas y rehuir el trabajo con otras generaciones. |
| 1-Generación Y o Millennials, nacidos entre 1981 y 1997 | En la cresta de la ola. A los millennials se les atribuye la capacidad para realizar la transición de la vieja a la nueva economía, y también recae en ellos toda la presión para completar con éxito la tarea. Aunque no son exactamente nativos digitales (más bien son advenedizos digitales), se desenvuelven muy bien con la tecnología y, de hecho, no conciben un proyecto en el que ésta no desempeñe un papel fundamental. |
| 2-Generación Y o Millennials, nacidos entre 1981 y 1997 | Se han educado con un componente emprendedor, lo que les hace ser buenos en entornos multitarea y de colaboración, en los que aprovechan al máximo sus capacidades. Tienen gran capacidad de trabajo y de aprendizaje. Son flexibles y se adaptan rápidamente a los cambios. También son audaces y se atreven a probar caminos inexplorados, lo que en ocasiones puede abrir interesantes atajos a su rendimiento. |
| 3-Generación Y o Millennials, nacidos entre 1981 y 1997 | Sus habilidades multitask pueden ser también su perdición, ya que tienden a dispersarse y a no priorizar bien. A veces pueden parecer arrogantes, esencialmente porque confían tanto en la digitalización que subestiman, descuidan o, directamente, desprecian otras herramientas muy valiosas a su alcance como las relaciones intergeneracionales o la experiencia de sus compañeros más veteranos. Un consejo: si les pones a hacer labores administrativas, no esperes records del mundo de velocidad. Las detestan y tardarán siglos en completarlas. |
| 1-Centennials o Generación Z nacidos entre 1997 y 2010 | Los más jóvenes del cuarteto y los últimos en llegar al mundo del trabajo. Este colectivo sí es 100% digital y su capacidad de aprendizaje en estos entornos es exponencial. Muy motivados con el arranque de su carrera profesional, tratarán de aprender al máximo y de aprovechar cada minuto. |
| 2-Centennials o Generación Z nacidos entre 1997 y 2010 | Como sucedía con los boomers, también pueden ayudar a otras generaciones a aprovechar mejor su tiempo, por ejemplo, a través de proyectos de reverse mentoring en cuestiones digitales. Sin embargo, les falta experiencia. Algo que no es culpa suya, sino que es inevitable y que solo lo cura el tiempo. Lo compensarán con humildad y ganas de aprender. |
| 3-Centennials o Generación Z nacidos entre 1997 y 2010 | Su rendimiento se verá afectado por esa inexperiencia y deberá ser evaluado teniendo en cuenta ese atenuante. Pueden tender a desmotivarse fácilmente y a no tolerar bien la autoridad, algo que se convertirá en un problema para ellos y para su empresa si su respuesta es entrar en modo boicot a su propio trabajo. |
| EL PANORAMA ORGANIZACIONAL | Una empresa dirigida mayormente por personas de la generación de los Baby boomers tenderá a utilizar métodos de gestión más estrictos, en los cuales la tecnología funcione como una herramienta útil pero, quizá, no muy extendida. Ante esta situación, las generaciones más recientes pueden sentir que hace falta dinamismo y flexibilidad en la empresa. En el otro extremo, una empresa dirigida por Millenians apostará por ideas frescas y novedosas que podrían parecer raras o fuera de lugar a un Baby boomer, la tecnología será eje de las actividades diarias de este tipo de empresarios. |
| CÓMO INTEGRAR EL TALENTO INTER-GENERACIONAL | No existe una solución o receta mágica para llevar a cabo esta tarea, pero un paso esencial es la aceptación de la diversidad de las personas que colaboran juntas día a día y la generación de espacios comunes en donde todos puedan interactuar y expresar sus diferencias. Son tres grandes líneas que se sugieren para comenzar a construir estos nuevos ámbitos laborales: liderazgo, política de atracción y retención de talento y fomento al valor del aprendizaje mutuo. |
| Liderazgo 1 | a) Promover políticas de conciliación y comunicación: la comunicación genera familiaridad y rompe con los prejuicios, la familiaridad promueve confianza. b) Aceptación de valores distintos de acuerdo a la generación, no imposición de unos u otros. c) Interactuar con personas, no con títulos. |
| Liderazgo 2 | d) Promover una transición suave, una buena alternativa es que miembros de la generación X puedan mediar las relaciones entre miembros de la generación Baby boomers y Net Generation. e) Valorar el talento, no las funciones. f) Valorar la experiencia, capacidad y ganas de aprender, no la edad. |
| 1-Política de atracción y retención de talento | a) Cada modelo se diseña y se gestiona a la medida, será diferente según se trate de organizaciones maduras o en crecimiento; una pequeña empresa o una de consumo masivo o tecnológica. b) Hay que recordar que el mercado es quién finalmente determina el movimiento del personal. A este respecto Peter Capelli dice: “La administración de la retención se asemeja a un río, cuyo objetivo no es prevenir que el agua fluya sino controlar a dónde se dirige y a qué velocidad”. |
| 2-Política de atracción y retención de talento | c) No es necesario que todos los colaboradores sean altos potenciales ni personas claves, esto generaría caos. Una estrategia correcta es conformar áreas con equipos heterogéneos en cuanto a habilidades y competencias para poder tomar lo mejor de cada uno y buscar sinergias y armonía. d) Se debe determinar en qué puestos de trabajo resulta competitivo el empleo de personas mayores (más de 45 años) y en cuáles de personas muy jóvenes (de 18 a 30 años). No olvidando las cualidades de cada grupo de edad. |
| Imagen de la Política de atracción y retención de talento | |
| Valor del Aprendizaje Mutuo De las Generaciones | a) Considerar las ideas y conocimiento de cada persona b) Propiciar espacios dónde las generaciones puedan intercambiar puntos de vista |
| LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA | Hay muchas empresas que comienzan con el enfoque más básico y, a medida que crecen, optan por cambiar la forma en que trabajan, introduciendo así nuevos modelos organizativos. El trabajo duro y la ambición son actitudes necesarias para evitar el colapso de empresas e instituciones. |
| MECANISMO DE CONTROL 1 | La adaptación mutua es la forma más fácil de trabajar, es decir, una forma natural que sucede entre un número muy pequeño de personas, se puede decir que es una comunicación informal, todos conocen sus responsabilidades, trabajan juntos y funcionan sin problemas. |
| MECANISMO DE CONTROL 2 | La supervisión directa se basa en que la persona que es responsable del trabajo realizado por los demás miembros del grupo, la persona responsable es capaz de dar instrucciones y controlar las acciones de los demás miembros del grupo. |
| MECANISMO DE CONTROL 3 | La normalización del flujo de trabajo ocurre cuando se especifica el contenido, las instrucciones se programan para humanos y lo que se puede llamar encadenamiento, es decir, a cada persona se le asignan puestos específicos para poder trabajar de una manera determinada. |
| LAS CINCO PARTES FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIÓN | Personas encargadas de una responsabilidad general en la organización. Función principal: asegurarse que la organización cumpla efectivamente con su misión y que satisfaga los intereses de las personas que tienen poder en ella: 3 Obligaciones: 1. Supervisión directa 2. Gestión de condiciones 3. Desarrollo de estrategia |
| LÍNEA MEDIA | Cadena de directivos provistos de autoridad formal. • Función: feedback. • Roles del director general, pero en el contexto de gestión de su propia unidad. |
| TECNOESTRUCTURA | No pertenecen al flujo de trabajo de operaciones. • Función: afianzar la normalización en la organización. • Tipos: analista de estudios de trabajo, de planificación y control y de personal. |
| STAFF DE APOYO | Unidades especializadas que proporcionan apoyo a la organización fuera del trabajo de operaciones. |
| ADN ORGANIZACIONAL | Esta teoría fue creada por Gary Nielson y Bruce Pasternack (2005), consiste en un símil con el ADN humano. Cuando el perfil de una organización no está bien configurado presenta síntomas y conductas no saludables, los cuales, ocasionalmente son adversos. En tales casos, el primer paso en la solución de problemas consiste en identificarlos y aislarlos. |
| Los tipos de organizaciones de acuerdo con su ADN Organizacional: | Pasiva-agresiva Descoordinada Sobre gestionada Sobre expandida Justo a Tiempo Precisión militar} Resiliente |
| EL TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN | Las organizaciones difieren en tamaño y alcance, y estas diferencias tienen un impacto en los sistemas de producción. Se examinarán tres aspectos de este impacto: el proceso físico, el proceso administrativo y las decisiones de administración de la producción. |
| 1-EL CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL DE UNA EMPRESA | Nacimiento: Después de analizar ideas de sobre qué rubro de negocio empezar, definir el nombre de la empresa, evaluar presupuestos, entre otros, se decide dar inicio a las operaciones. |
| 2-EL CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL DE UNA EMPRESA | Crecimiento: La empresa tiene un desarrollo sostenido, se va haciendo conocida en el mercado, los ingresos crecen y se incrementan y fidelizan los clientes, se mejoran los productos y/o servicios, los puntos de venta aumentan, los procesos son sistematizados y existe una profesionalización en su desarrollo. |
| 3-EL CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL DE UNA EMPRESA | Madurez: Finalmente la empresa ha superado exitosamente todos los obstáculos que supone el inicio de una empresa. Las ventas continúan creciendo y se tiene un tamaño óptimo en el mercado. Aquí el objetivo es alcanzar la mayor eficiencia de costos y de procesos posible. |
| 4-EL CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL DE UNA EMPRESA | Muerte de la empresa: Se puede producir en cualquier etapa, ya sea al inicio o cuando está en crecimiento o en la madurez. Esto porque la empresa comete errores en la adaptación al mercado al no entender el comportamiento del público al ver que cambia y la empresa no toma ninguna acción al respecto. |
| Apiste Estrategico |
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