Organisation

David Schweiger
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Organisation Flashcards on Organisation, created by David Schweiger on 06/22/2020.

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Question Answer
1. Weshalb sehen viele UN in der Organisation einen wichtigen Erfolgsfaktor? Die Gestaltung der UN-Organisation ist ein wichtiges „Tool“ um Ziele zu erreichen. Nur optimal gestalte Strukturen und Prozesse sichern eine hohe Wertschöpfung und leisten damit einen wesentlichen Erfolgsbeitrag. Wichtige Attribute von modernen UN-Strukturen und -prozessen sind bspw. Zukunfts- und Kundenorientierung, Flexibilität, Effizienz, Transparenz und Schnelligkeit.
1. Worin sehen Sie die Besonderheiten des 7-S-Modells? Das 7-S-Modell zeigt, dass Organisation mehr als nur Struktur ist. In dem Modell werden die Zusammenhänge zwischen der Struktur einerseits und den 6 anderen Handlungsfeldern andererseits dargestellt. Man unterscheidet dabei das Modell zwischen „harten“ und „weichen“ Faktoren.
3. Welche Merkmale weisen „exzellente UN“ nach Peters/Waterman auf? Exzellente UN weisen die folgenden acht Merkmale auf, die alle in einem engen Bezug zueinander stehen: Primat des Handelns, Kundennähe, Freiraum für Unternehmertum, Produktivität durch Menschen, sichtbar gelebtes Wertesystem, Bindung an das angestammte Geschäft, einfache flexible Unternehmensstruktur und straff-lockere Führung.
4. Worin unterscheiden sich Organisation und Organisieren?? Organisieren ist eine Tätigkeit, die eine Gesamtaufgabe strukturiert und die entstandenen Teilaufgaben im Hinblick auf bestimmte Zielsetzungen ordnet. Organisation umfasst zum einen die Aufgabe des Organisierens und zum anderen ist Organisation das Ergebnis des Organisierens.
5. Beschreibe das Grundverständnis von Organisation Unter Organisation ist sowohl das zielorientierte ganzheitliche Gestalten von Beziehungen in offenen sozialen Systemen als auch das Ergebnis dieser Tätigkeit zu verstehen.
6. Erläutern Sie die Merkmale von Organisationen Organisationen sind zielgerichtet, Organisationen sind offene soziale Systeme, Organisationen weisen eine formale Struktur auf
7. Wodurch unterscheiden sich die Ziele der Organisation von den Zielen für Organisation? Ziele der Organisation sind formal festgelegt und legitimiert. Sie finden sich beispielsweise in Protokollen der Geschäftsleitung, Unternehmensveröffentlichungen etc. wieder. Ziele für die Organisation sind Ziele, die von Organisationsmitglieder für ihre Organisation verfolgt werden.
8. Weshalb sind Organisationen offene, soziale Systeme? Organisationen sind soziale Systeme, da sie aus Menschen mit eigenen Zielen, Wertvorstellungen und Verhaltensweisen bestehen. Sie sind zugleich offene Systeme, weil sie wechselseitige Beziehungen zu ihrer Umwelt unterhalten.
9. Was ist unter „Effektivität“ und der „Effizienz“ von Organisationen zu verstehen? Eine Organisation ist effektiv, wenn sie die richtigen Ziele anstrebt und erreicht (To do the right things). Sie ist effizient, wenn sie die richtigen Mittel einsetzt, um die angestrebten Ziele realisieren zu können. (To do the things right)
10. Erläutern Sie das Substitutionsprinzip der Organisation Das Substitutionsprinzip besagt, dass nur gleichartige und/oder regelmäßig auftretende Sachverhalte generell geregelt werden sollten, während ungleichartige und/oder unregelmäßig auftretende Sachverhalte individuell zu entscheiden sind. „So viele Regelungen wie nötig, so wenige Regelungen wie möglich“
11. Grenzen sie den instrumentalen und den institutionalen Organisationsbegriff voneinander ab. Der instrumentale Organisationsbegriff sieht in der Organisation ein Instrument der Unternehmensführung (Unternehmen hat eine Organisation) Demgegenüber betrachtet der institutionale Organisationsbegriff die Organisation als ein zielgerichtetes soziales System (Das Unternehmen ist eine Organisation)
12. Kennzeichnen Sie die Organisation als Instrument der Unternehmensführung! Organisation ist ein Mittel, um ein Unternehmen effektiv und effizient zu führen. Hierzu gehört die Umsetzung der Planung in überschaubare Teilaufgabeneinschließlich der Zuordnung von Verantwortung und Kompetenzen.
13. Wie ist die Organisation in Gutenbergs System der Produktionsfaktoren einzuordnen? Gutenberg sieht in der Organisation ein Instrument der UN-Führung, das gleichbedeutend neben den anderen Instrumenten steht.
14. Inwieweit handelt es sich bei der Organisation um eine Querschnittsfunktion? Moderne Ansätze der Unternehmensführung sehen die Organisation als eine Querschnittsfunktion zu den Sachfunktionen des betrieblichen Realgüterprozesses. Sie hat damit die Aufgabe der Koordination und stellt sicher, dass der betriebliche Ressourceneinsatz aufbau- und ablauforganisatorisch optimal erfolgt.
15. Welche Rolle spielt die Organisation für Unternehmen wie die Speedy GmbH? Organisation ist für Unternehmen wie die Speedy GmbH ein wichtiges Instrument, um die Gesamtaufgabe des Unternehmens (Entwicklung, Herstellung und Vertrieb von KFZ) optimal zu gestalten. Dadurch sollen Probleme in der Aufbau- und Ablauforganisation vermieden, die Leistungsfähigkeit gewährleistet und die Erreichung der ökonomischen Ziele sichergestellt werden.
1. Gibt es "die" Organisationstheorie? Die eine Organisationstheorie gibt es nicht. Vielmehr gibt es eine ganze Reihe unterschiedlicher Theorien, die sich mit dem Thema Organisation auseinandersetzen und die dazu dienen, die Entstehungsgeschichte, die Funktionsweise und den Wandel von Organisationen zu erklären und zu verstehen.
2. Wodurch ist der Bürokratieansatz Max Webers gekennzeichnet? Der Bürokratieansatz von Weber ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet: Arbeitsteilung und Befehlsgewalt, Amtshierarchie, Regelgebundenheit der Amtsführung und aktenmäßige Verwaltung.
3. Erläutern Sie die Grundzüge des Scientific-Managements und gehen Sie insbesondere auf die Begriffe Taylorismus, Industrial Engineering und Fordismus ein. Das Scientific-Management basiert auf einem ausgeprägten Leistungs- und Effizienzdenken. Taylor wollte mit seinem System den einzig richtigen Weg der Arbeitsausführung vorgeben. Insofern beschreibt der Taylorismus eine Denkweise, die einen äußerst rationellen Einsatz von Menschen und Maschinen mit dem Ziel einer Maximalleistung anstrebt. Die Umsetzung der Gedanken Taylors in der industriellen Automobilproduktion der Ford-Werke wird auch als Fordismus bezeichnet.
4. Stellen Sie die Kernaussagen des Ansatzes der Administrations- und Managementlehre und diejenigen der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre dar. Zu den Kernaussagen der Administrations- und Managementlehre gehören die sogenannten „Allgemeinen Verwaltungsprinzipien“ Fayols (u.a. weit gehende Arbeitsteilung, Zentralisation, Übereinstimmung, von Autorität und Entlohnung, Einheit der Auftragserteilung). Wesentliches Element der betriebswirtschaftlichen Orga-Lehre ist die analytische Differenzierung der Gesamtaufgabe eines Unternehmens im Rahmen einer Beziehungs- und einer Ablauflehre. Das Ergebnis ist die Aufbau- und Ablauforganisation mit dem Ziel einer optimalen Aufgabenerfüllung.
5. Diskutieren Sie den Gedanken des Human-Relations-Ansatzes. Der HR-Ansatz stellt das menschliche Verhalten und die zwischenmenschlichen Beziehungen in den Mittelpunkt der Betrachtung. Er vertritt das Menschenbild des „social man“ im Gegensatz zu Taylors „rational economic man“. Insofern spielen informale Strukturen und informale Gruppen in diesem Ansatz eine besondere Rolle.
6. Welche grundlegenden Erkenntnisse konnten in den sog. „Hawthorne-Experimenten“ gewonnen werden? Zu den Ergebnissen der Hawthorne-Experimente gehörte die Erkenntnis, dass psychische Faktoren und die informale Organisation eine wesentlich bedeutsamere Auswirkung auf die Arbeitsergebnisse haben als die Arbeitsbedingungen. Daraus wurde gefolgert, dass eine Veränderung der sozialen Bedingungen das Arbeitsverhalten und damit auch die Arbeitsergebnisse wesentlich beeinflusst.
7. Vergleichen Sie die entscheidungstheoretischen Ansätze und sie systemtheoretischen Ansätze miteinander. Wo liegen die jeweiligen Besonderheiten? Die entscheidungstheoretischen Ansätze setzen Algorithmen und Entscheidungsmodelle ein, um zu einer optimalen Entscheidung zu kommen, oder analysieren die Entscheidungsabläufe und das Entscheidungsverhalten von einzelnen Personen oder Personengruppen. Demgegenüber versuchen die systemtheoretischen Ansätze, komplexe Sachverhalte und Zusammenhänge ganzheitlich zu erklären, indem sie Organisationen als zweckorientierte, offene, dynamische, soziotechnische Systeme begreifen.
8. Stellen sie die grundlegenden Annahmen und Richtungen der ökonomischen Ansätze dar. Die grundlegenden Annahmen der ökonomischen Ansätze sind methodologischer Individualismus, individuelle Nutzenmaximierung und Opportunismus. Die zwei grundlegenden Richtungen sind die Neoklassik und der Neoinstitutionalismus.
9. Erläutern Sie die Annahmen und die Grundfragen des situativen Ansatzes. Der situative Ansatz geht von der internen und externen Unternehmenssituation aus und versucht die Zusammenhänge zwischen der Situation, der Struktur, dem Verhalten der Organisationsmitglieder und der Effizienz der Organisation als Zielgröße zu erklären. Er weist eine mono- und eine multikausale sowie eine analytische und pragmatische Variante auf. Zu seinen Grundfragen gehören die Frage nach den kennzeichnenden Merkmalen einer Organisation, die Frage nach den Kontextfaktoren und deren Auswirkungen auf die Organisationsstrukturen und die Frage nach dem Verhalten der Organisationsmitglieder. Die Frage nach den Auswirkungen auf die organisatorische Effektivität und Effizienz wird insgesamt betrachtet.
10. Welche internen und externen Situationsvariablen kennen Sie? Zu den internen Situationsvariablen gehören gegenwarts- und vergangenheitsbezogene Faktoren, zu den externen die aufgabenspezifische Umwelt und die globale Umwelt
11. Erläutern Sie die analytische Variante des situativen Ansatzes. Die analytische Variante des situativen Ansatzes verfolgt ein theoretisches Wissenschaftsziel. Dabei geht es um die Beantwortung von Warum-Fragen.
12. Wie beurteilen Sie die Eignung der verschiedenen organisationstheoretischen Ansätze zur Lösung von Organisationsprobleme im betrieblichen Alltag? Die verschiedenen Ansätze fördern ein differenziertes Verständnis von Organisationsproblemen und zeigen denkbare Lösungsansätze auf. Konkrete Lösungshinweise für betriebliche Alltagsprobleme geben sie hingegen nicht.
1. Was ist unter dem Dualproblem der Organisationsgestaltung zu verstehen? Unter dem Dualproblem der Organisationsgestaltung ist zum einen das Problem einer zielwirksamen Arbeitsteilung zu verstehen. Zum anderen müssen die getrennt ausgeführten Teilaufgaben wieder zielgerichtet in einer Leistungseinheit zusammengeführt werden. (Problem der Arbeitsvereinigung)
2. Was ist eine Aufgabe? Eine Aufgabe ist die dauerhaft wirksame Verpflichtung, bestimmte Tätigkeiten auszuführen, um ein definiertes Ziel zu
3. Welche Merkmale bestimmen eine Aufgabe? Bestimmungsmerkmale einer Aufgabe sind: die Verrichtung, das Objekt, Aufgabenträger, die Sachmittel, die Zeit und der Raum
4. Warum ist die Aufgabenanalyse eine Vorbedingung des Organisierens? Um Einzelaktivitäten sinnvoll zuordnen zu können, ist zunächst eine systematische und vollständige Durchdringung der Gesamtaufgabe erforderlich. Die Aufgabenanalyse ermöglicht es, die unterschiedlichen Teilaufgaben anhand ihrer Bestimmungsmerkmale zu differenzieren und so Klarheit über Aufgabeninhalte und -zusammenhänge zu bekommen. Dies ist die Voraussetzung für die Aufgabensynthese und die darauf folgende Bildung von Organisationseinheiten.
5. Anhand welcher Gliederungsmerkmale lassen sich aus einer Gesamtaufgabe Teilaufgaben ableiten? Vorrangige Gliederungsmerkmale zur Ableitung von Teilaufgaben sind in der Organisationspraxis die beiden sachlichen Merkmale Verrichtung und Objekt. Weitere Merkmale sind der Rang, die Phase und die Zweckbeziehung.
6. Worin sehen Sie die Besonderheiten der Arbeitsanalyse? Die Arbeitsanalyse ist eine Fortführung der Aufgabenanalyse unter besonderer Betonung der für die Aufgabenerfüllung erforderlichen Arbeitsschritte. Sie beantwortet die Frage nach dem Wie der Aufgabenerfüllung.
7. Erläutern Sie die beiden Grundprinzipien der Aufgabensynthese Die beiden Grundprinzipien der Aufgabensynthese sind die Aufgabenzentralisation (Zusammenfassen von gleichartigen Teilaufgaben: Artenteilung) und die Aufgabendezentralisation (Trennung von gleichartigen Teilaufgaben: Mengenteilug)
8. Wie gehen Aufgaben- und Arbeitssynthese vor und zu welchen Ergebnissen führen sie? Die Aufgabensynthese erfolgt auf der Basis von Erfahrung und Intuition des Organisators. Sie findet ihren konkreten Ausdruck in Form von Organigrammen. Die Arbeitssynthese stellt einen ganzheitlichen Prozess dar, der auf den Basisdaten der Arbeitsanalyse aufbaut und Arbeitsträger, Raum und Zeit simultan berücksichtigt. Die Ergebnisse der Arbeitssynthese werden vor allem in Ablaufdiagrammen und Prozessbeschreibungen festgehalten.
9. Beschreiben Sie schematisch den Weg von der Gesamtaufgabe zu einer Organisation Zunächst wird die Gesamtaufgabe im Rahme einer umfassenden Aufgaben- und Arbeitsanalyse hinsichtlich der relevanten Merkmale in Elementaraufgaben und Gangelemente untergliedert. Dabei gilt der Grundsatz vom „Groben zum Detail“. Im Anschluss daran erfolgt einerseits im Zuge der Aufgabensynthese die Stellen und Abteilungsbildung (Aufbauorganisation) und andererseits mit Hilfe der Arbeitssynthese die Gestaltung von Arbeitsprozessen (Ablauforganisation). Dabei ist darauf zu achten, dass die so entstandenen Strukturen und Prozesse miteinander kompatibel sind, das heißt, dass die Organisation insgesamt möglichst reibungslos und damit effizient funktioniert.
10. Bewerten Sie das Analyse-Synthese Konzept hinsichtlich seiner praktischen Bedeutung. In der Organisationspraxis ist die Trennung von Aufbau- und Ablauforganisation nicht eindeutig möglich und aufgrund der gegenseitigen Wirkungsbeziehungen auch nicht sinnvoll. Aufgrund der großen Brandbreite von Analyse- und Synthesemöglichkeiten gibt es zudem keine verbindlich vorgeschriebene Vorgehensweise. Trotzdem besitzt das Analyse-Synthese-Konzept eine große Bedeutung für die Organisationspraxis.
1. Was ist unter einer Organisationseinheit bzw. einer Stelle zu verstehen Der Begriff Organisationseinheit bezeichnet sämtliche organisatorische Einheiten, die durch Zusammenfassung von Teilaufgaben und die Zuordnung zu gedachten Personen entstehen. Grundsätzlich kann zwischen Stellen und Gremien unterschieden werden. Eine Stelle ist die kleinste Organisationseinheit und gleichzeitig das Grundelement der Aufbauorganisation.
2. Erläutern Sie die Kernaussage des organisatorischen Kongruenzprinzips Die Aufgaben, die Verantwortung und die Kompetenzen einer Stellen müssen möglichst übereinstimmen (kongruent sein)
3. Welche Arten von Kompetenzen kennen Sie? Grundsätzlich werden Unternehmenskompetenzen und Leistungskompetenzen unterschieden, die sich jeweils weiter differenzieren lassen. (z.B. Ausführungs- und Weisungskompetenzen)
4. Woran kann sich der Organisator bei der Bildung von Stellen orientieren? Der Organisator kann sich bei der Stellenbildung im wesentlichen an vier Kriterien orientieren: der jeweiligen Stellenaufgabe (Stellenbildung ad rem), einer konkreten Person (Stellenbildung ad personam), dem eingesetzten Sachmittel (Stellenbildung ad instrumentum) und gesetzlichen Vorschriften.
5. Mit der Bildung von Organisationseinheiten ist häufig eine Spezialisierung verbunden. Was ist unter Spezialisierung zu verstehen und welche Spezialisierungsarten kennen Sie? Unter Spezialisierung wird die Form der Arbeitsteilung verstanden, bei der Teilaufgaben unterschiedlicher Art entstehen, deren Ausführung spezialisierten Personen übertragen wird. Es wird zwischen horizontaler und vertikaler Spezialisierung unterschieden.
6. Organisationstheorie und -praxis kennen verschiedene Stellen. Nennen Sie diejenigen Kriterien, die zur Stellendifferenzierung herangezogen werden können. Die Ansätze zur Unterscheidung von Stellen sind in Praxis und Literatur außerordentlich vielfältig. Stellen können beispielsweise nach der Art der Entscheidungsunterstützung im betrieblichen Entscheidungsprozess oder nach der Art und dem Umfang von Aufgaben und Kompetenzen unterschieden werden.
7. Erörtern Sie die grundsätzlichen Unterschiede zwischen Linienstellen und unterstützenden Stellen. Linienstellen sind unmittelbar in die Abwicklung der betrieblichen Kernaufgaben eingebunden. Unterstützende Stellen dienen nur mittelbar der Erfüllung der Kernaufgaben.
8. Leitungsstellen (Instanzen) besitzen besondere Befugnisse gegenüber anderen Organisationseinheiten. Stellen Sie diese Befugnisse und die mit ihnen zusammenhängende Verantwortung der Inhaber von Leitungsstellen dar. Zu den Befugnissen von Leitungsstellen gehören die fachlichen und disziplinarischen Weisungsbefugnisse. Im Gegensatz zu den Ausführungsstellen ist mit Leitungsstellen nicht nur die Eigenverantwortung, sondern auch die Fremdverantwortung gegnüber den unterstellten Stellen verbunden.
9. Häufig werden obere, mittlere und untere Instanzen unterschieden. Erläutern Sie die Besonderheiten der verschiedenen Managementebenen. Wo ordnen Sie die Ausführungsstellen ein und was sind ihre besonderen Merkmale? Den Managementebenen sind bestimmte Aufgaben- und Verantwortungsbereiche zugewiesen. So trifft die oberste Leitungsebene Grundsatzentscheidungen, die für den Bestand und die Zukunft des Unternehmens von großer Bedeutung sind. Die mittlere Managementebene hat dagegen eine Mittlerfunktion zwischen dem oberen und unteren Management, während die unteren Instanzen dafür zuständig sind, dass die Ausführung der Pläne und Anordnungen zielgerichtet erfolgt. Schließlich ist die lediglich mit Umsetzungsbefugnissen ausgestattete Ausführungsebene als unterste Hierarchieebene für die operative Aufgabenerfüllung zuständig.
10. Stabs-, Assistenz- und Dienstleistungsstellen sind unterstützende Stellen. Wodurch unterscheiden sie sich? Stabsstellen sind spezialisierte Leitungshilfen, die eine bestimmte Instanz quantitativ und qualitativ entlasten. Assistenzstellen sind dagegen generalisierte Leitungshilfsstellen, die eine bestimmte Instanz quantitativ entlasten. Dienstleistungsstellen nehmen demgegenüber eine bereichsübergreifende Querschnittsaufgabe für mehrere Leitungsstellen wahr (z.B. als Service Center)
11. Stabstellen sind spezialisierte Hilfsstellen der Leitung. Stellen Sie deren wesentlichen Aufgaben dar, und erläutern Sie die Probleme, die in der Praxis oftmals mit der Einrichtung von Stäben verbunden sind. Die wesentlichen Aufgaben von Stabsstellen sind die Entscheidungsvorbereitung, die fachliche Beratung, die Funktion als „Informationsdrehscheibe“ sowie die Unterstützung und Überwachung der Umsetzung von Entscheidungen. Die Problematik von Stabsstellen ist vor allem in ihrer informationellen Macht und dem divergenten Selbstbild von Stab und Linie zu sehen.
12. Was ist unter einem Gremium bzw. einer Gruppe zu verstehen? Ein Gremium oder eine Gruppe ist eine Mehrzahl von Personen, die über einen längeren Zeitraum in direkter Interaktion stehen. Die Mitglieder sind durch gemeinsame Werte und Normen miteinander verbunden und nehmen differenzierte Rollen wahr.
13. Welche Arten von Gremien kennen Sie? Grundsätzlich werden unter hauptamtliche und nebenamtliche Gremien sowie die Mischform der Projektgruppe unterschieden.
14. Was ist unter einer Kollegialinstanz zu verstehen? Kollegialinstanz sind multipersonale Leitungsstellen
15. Wie kann in einer Leitungsgruppe die Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen geregelt werden? Die Regelungen zur Verteilung von Aufgaben und Kompetenzen innerhalb einer Leitungsgruppe kann Gesamtkollegialität, Ressortkollegialität oder Mischformen vorsehen.
16. Worin sehen Sie die Vor- und Nachteile der Einrichtung von Leitungsgruppen? Vorteile: Verbesserung der Leitungsqualität, weniger Probleme bei Nachfolge und Stellvertretung und die höhere Wahrscheinlichkeit einer funktionierenden Selbstkontrolle. Nachteile: langsamere Entscheidungsgeschwindigkeit und Konfliktpotenziale, die zwischen den Mitgliedern einer Leitungsgruppe entstehen können. (S.86)
17. Nennen Sie die besonderen Merkmale von Arbeitsgruppen Arbeitsgruppen bearbeiten Daueraufgaben statt Einzelprobleme. Sie weisen ein hohes Maß an Autonomie und Selbstorganisation auf und besitzen Problemlöse- und Qualitätsfunktionen.
18. Die Ausschüsse gehören zu den nebenamtlichen Gremien. Welche Ausschussarten kennen Sie, und wodurch unterscheiden sich die verschiedenen Ausschüsse? Informationsausschuss, Beratungsausschuss, Entscheidungsausschuss und Ausführungsausschuss. Diese unterscheiden sich nach der Art und dem Umfang ihrer Aufgaben und Befugnisse.
19. Wo ordnen Sie innerhalb der Gremienarten die Projektgruppe ein? Begründen Sie die von Ihnen getroffene Zuordnung. Die Projektgruppe kann sowohl ein hauptamtliches und nebenamtliches Gremium sein. Bei Vollzeit-Projekten ist es hauptamtlich, bei teilzeit-Projekten eher nebenamtlich.
20. Aus welchen Gründen werden Organisationseinheiten zusammengefasst? Die beiden Hauptgründe sind die angestrebte Entlastung der Unternehmensführung und die Bildung geschlossener Verantwortungsbereiche.
21. Was ist unter einer Abteilung zu verstehen? Eine Abteilung entsteht durch die unbefristete Unterstellung von einer oder mehreren Ausführungsstellen unter einer gemeinsamen Leitungsstelle.
22. Wie könnte eine typische Arbeitshierarchie in der betrieblichen Praxis aussehen? Eine typische Arbeitshierarchie könnte so aussehen: Vorstand -> Direktion -> Bereich -> Hauptabteilung -> Abteilung -> Ausführungsebene
23. Welche Gruppierungskriterien können für die Abteilungsbildung herangezogen werden? Verrichtungen, Objekte, Kundengruppen und Regionen.
24. Bei der Abteilungsbildung sind grundsätzlich zwei Organisationsprinzipien zu beachten. Nennen Sie diese beiden Prinzipien und begründen Sie deren Bedeutung für die Bildung von Abteilungen in der Praxis. Die Prinzipien sind das Homogenitäts- und das Beherrschbarkeitsprinzip. Sie sind für eine autonome und erfolgreiche Aufgabenwahrnehmung durch die einzelnen Abteilungen von besonderer Bedeutung, weil sie die Schnittstellen und damit die Koordinationsprobleme minimieren und die Gefahr einer permanenten Überlastung der Abteilungsleitung verringern
25. Erläutern Sie die Begriffe Leitungsspanne, Leitungstiefe und Leitungsintensität. Leitungsspanne: Anzahl der einer Instanz direkt unterstellten Mitarbeiter Leitungstiefe: Anzahl der Hierarchieebenen unterhalb der obersten Leitungsebene in einem Unternehmen Leitungsintensität: Ist die Relation zwischen Leitungs- und Ausführungsstellen
26. Von welchen Einflussgrößen hängt der Umfang der Leitungsspanne ab, und wie wirken sich diese Faktoren auf die Anzahl der einer Instanz direkt unterstellten Mitarbeiter aus? Der Umfang der Leitungsspanne hängt von den Aufgabenmerkmalen, dem angewandten Führungsprinzip und den getroffenen organisatorischen und personellen Maßnahmen ab. Die Ausprägung dieser Faktoren wirkt sich auf die Leitungsspanne entweder erhöhend oder reduzierend aus.
27. Welche Beziehungen bestehen zwischen der Leitungsspanne und der Leitungstiefe? Grundsätzlich gilt: Je größer die Leitungsspanne, desto geringer die Leitungstiefe und umgekehrt.
28. Was ist unter der Koordination zu verstehen? Unter der Koordination ist die Abstimmung von einzelnen Aktivitäten im Hinblick auf ein übergeordnetes Gesamtziel zu verstehen.
29. Woraus ergibt sich in Organisation ein Koordinierungsbedarf? Eine zunehmende Arbeitsteilung führt zwangsläufig zu einem erhöhten Koordinationsbedarf, weil der einzelne Stelleninhaber nicht mehr in der Lage ist, alle Maßnahmen und Vorgänge sowie deren Auswirkungen zu überblicken.
30. Welche Arten von Interdependenzen kennen Sie? Es gibt vier Arten: gepoolte, sequenzielle, reziproke und teamorientierte Interdepenzen
31. Worum handelt es sich bei einer organisatorischen Schnittstelle, und wodurch entstehen Schnittstellen in einem Unternehmen? Eine organisatorische Schnittstelle ist ein Berührpunkt zwischen unterschiedlichen Tätigkeits- und Entscheidungsfeldern in einem Unternehmen. Sie ist eine Folge der Spezialisierung von Organisationseinheiten und der sich daraus ergebenden Übergänge zwischen den einzelnen Aufgaben- und Verantwortungsbereichen
32. Erläutern Sie die beiden grundsätzlichen Koordinationsformen. Feed-Forward: Koordinierende Entscheidungen und Maßnahmen, die längerfristig im Voraus getroffen werden, z.B. im Rahmen von Plänen und Standards Feed-Back: Kurzfristige Entscheidungen im Hinblick auf plötzliche auftretende Störungen, z.B. im Rahmen von situationsgerechten Anweisungen
33. Warum kann man von einem „Beziehungs-Eisberg“ sprechen? Der Beziehungs-Eisberg bildet die formalen und informalen Aspekte einer Organisation ab. Da die informalen Aspekte nicht unmittelbar erkennbar sind, aber eine größere Bedeutung für die Funktionalität einer Organisation haben, sind die wechselseitigen Beziehungen zwischen der formalen Organisation einerseits und den informalen Aspekten andererseits bei der Gestaltung oder Umgestaltung von Organisationsstrukturen zu berücksichtigen
34. Welche Alternativen zur Gestaltung des Leitungssystems kennen Sie? Einliniensystem, Merhliniensystem, Stabliniensystem und Matrixsystem
35. Vergleichen Sie das Einliniensystem mit dem Mehrliniensystem anhand der jeweiligen Vor- und Nachteile. Einliniensystem: folgt dem Prinzip der Einheit der Auftragserteilung. Dadurch sind beispielsweise Unterstellungsverhältnisse klar geregelt. Mehrliniensystem: Prinzip des kürzesten Weges. -> ermöglicht direkte und schnelle Kommunikation
36. Worin sind die Besonderheiten des Stabliniensystems und des Matrixsystems zu sehen? Stabliniensystem: Ist ein um Leitungshilfsstellen (Stäbe) erweitertes Einliniensystem mit dem Ziel die Leitungsstelle zu entlasten Matrixsystem: besondere Form des Mehrliniensystems, bei der eine untergeordnete Stelle zwei übergeordnete Stellen hat.
37. Stellen Sie die Grundgedanken des Systems sich überlappender Gruppen kurz dar. Im Mittelpunkt des Systems sich überlappender Gruppen steht der Teamgedanke. Die Organisation eines Unternehmens wird als ein Team von Gruppen interpretiert, die durch sogenannte linking pins miteinander verbunden sind.
38. Erläutern Sie die Koordinationsinstrumente persönliche Weisungen, Selbstabstimmung, Standardisierung und organisationsinterne Märkte. Persönliche Weisungen: sind durch hierarchische Kommunikation gekennzeichnet Selbstabstimmung: Horizontaler Kommunikationsfluss ohne Einschaltung eines Vorgesetzten Koordinationsinstrument der Standardisierung: beruht auf Plänen und Programmen und wird deshalb auch als „technokratisch“ bezeichnet. Organisationsinterne Märkte: beruhen auf dem Prinzip von Angebot und Nachfrage und nutzen deren Koordinations- und Anreizeffekte, um die Effizienz der Leistungserstellung zu steigern.
39. Welche Teilbereiche der Formalisierung lassen sich unterscheiden? Es können die Strukturformalisierung, die Informationsformalisierung und die Leistungsdokumentation unterschieden werden
40. Inwieweit ist die Formalisierung von organisatorischen Regelungen sinnvoll, und inwieweit kann sie sich nachteilig für eine Organisation auswirken? Vorteil: bessere Steuerung und Kontrolle, eine erhöhte Transparenz und Effizienz sowie Vereinfachung von Stellenwechseln Nachteil: höhere Kosten, Gefahr der Überorganisation, langsamere Reaktionen auf Veränderungen und eine mit der Dokumentation häufig verbundene „Papierflut“
41. Worin sehen Sie die Besonderheit von informalen Beziehungen in einer Organisation? Sie sind nicht Gegenstand einer geplanten organisatorischen Gestaltung, ergänzen oder ersetzen aber die formalen Regelungen teilweise. Dadurch haben sie eine besondere Bedeutung für die organisatorische Effektivität und Effizienz und sollten bei Fragen der Organisationsgestaltung unbedingt berücksichtigt werden
42. Welche Arten von informalen Beziehungen kennen Sie Erscheinungsformen informaler Beziehungen in Organisationen sind die informale Kommunikation, informale Gruppen, informale Führer, informale Normen und das Statussystem einer Organisation
43. Wie lassen sich die informalen Organisationsaspekte erfassen? Die Aspekte der informalen Organisation lassen sich nur schwer erfassen, weil sie nicht ohne weiteres beobachtbar sind. Mit Hilfe von sozialwissenschaftlichen Methoden, wie Interview oder Gruppendiskussion, wird versucht, eine empirische Basis für die Abbildung informaler Beziehungen zu schaffen.
44. Welche Ansätze zur Beeinflussung der informalen Beziehungen kennen Sie? Die zielgerichtete Gestaltung oder Weiterentwicklung der Organisationskultur ist eine Möglichkeit, um die informalen Beziehungen in einer Organisation zu beeinflussen.
45. Was ist unter Organisations- oder Unternehmenskultur zu verstehen? Unter Organisationskultur oder Unternehmenskultur ist die Gesamtheit der im Laufe einer Zeit in einer Organisation entstandenen und zu einem bestimmten Zeitpunkt wirksamen Wertvorstellungen, Verhaltensvorschriften (Normen) und Einstellung zu verstehen.
46. Inwieweit kann die Organisationskultur die informalen Beziehungen in einer Organisation beeinflussen? Die Organisationskultur prägt nach innen das Denken, die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder. Nach außen bestimmt sie die Art und Weise der Interaktion zwischen der Organisation und ihrer Umwelt. Durch ihre Koordinationswirkung können die formalen Mechanismen zumindest teilweise ersetzt werden. Die Organisationskultur führt sozusagen zu einer kollektiven Programmierung des menschlichen Denkens und wirkt damit auch direkt auf die informalen Beziehungen und deren Gestaltung in einer Organisation (beispielsweise auf die Art und Weise, wie die Organisationsmitglieder tagtäglich außerhalb bestimmter formaler Regeln und Vorschriften miteinander umgehen)
47. Erläutern Sie die positiven und die negativen Wirkungen einer „starken“ Organisationskultur. Starke Organisationskulturen sind eindeutig, unverwechselbar und von vielen Organisationsmitgliedern verinnerlicht. Dadurch besitzen sie zum einen eine starke koordinierende und integrierende Wirkung, die zu einem allgemeinen Grundkonsens führt. Zum anderen besteht aber die Gefahr zur Abschließung und Trägheit, weil Warnsignale nicht rechtzeitig erkannt oder bewusst übersehen werden.
48. Warum gewinnen Kulturaspekte bei der Lösung von organisatorischen Problemen eine zunehmende Bedeutung? Eine verschärfte Wettbewerbssituation macht es erforderlich, alle Unternehmensressourcen – also auch die Humanressourcen - optimal einzusetzen. Eine rationale und reine technokratische Unternehmens- und Personalführung stößt hier insbesondere angesichts des anhaltenden Wertewandels in unserer Gesellschaft zunehmend an ihre Grenzen. Die Berücksichtigung kultureller Faktoren kann einen wichtigen Beitrag leisten, um Unternehmen deutlich von anderen Unternehmen abzugrenzen und die „inneren“ Kräfte für die Erreichung der Unternehmensziele zu mobilisieren.
1. Worin sehen sie die grundsätzlichen Unterschiede der Primär- und der Sekundärorganisation? Die Primärorganisation stellt gewissermaßen das „Grundgerüst“ der Aufbauorganisation eines Unternehmens dar. Sie ist durch ihren hierarchischen Aufbau in erster Linie für die Abwicklung von Routineaufgaben geeignet. Die Sekundärorganisation ergänzt die Primärorganisation durch hierarchieübergreifende, flexible Strukturen
2. Anhand welcher Kriterien lassen sich praktische Organisationskonzepte beurteilen Als interne Beurteilungskriterien können die Führungsprozesseffizienz, die Leistungsprozesseffizienz, die Humanressoruceneffizienz und die Sachressourceneffizienz herangezogen werden. Als externe Kriterien gelten die Markt- und Wettbewerbsorientierung, die Flexibilität und die Innovationsfähigkeit
3. Nennen Sie Merkmale der funktionalen Organisation Funktionale Organisationen sind durch die Gliederung der zweiten Hierarchieebene nach Funktionsbereichen gekennzeichnet, die der Unternehmensführung nach dem Einlinienprinzip direkt unterstellt sind.
4. Welche Arten von Funktionsbereichen lassen sich unterscheiden, und welche Aufgaben nimmt die Unternehmensführung in einer funktionalen Organisation wahr? Es lassen sich operative und strategische Funktionsbereiche unterscheiden. Die operativen Funktionsbereiche können wiederum in ressourcenorientierte und leistungsorientierte Funktionsbereiche differenziert werden. Als strategischer Funktionsbereich wird die Unternehmensführung bezeichnet, die das Zusammenwirken der operativen Funktionsbereiche koordiniert und das Unternehmen als Ganzes steuert.
5. Wie lässt sich die bereichsübergreifende Koordination in einer funktionalen Organisation verbessern Koordinationsverbessernde Maßnahmen sind die Erhöhung der Leitungskapazität, die Einrichtung von Stabsstellen, die Bildung von Ausschüssen und die Etablierung von Entkopplungsmechanismen
6. Worin sehen Sie Vor- und Nachteile der funktionalen Organisation? Wesentliche Vorteile der funktionalen Organisation sind die mit ihr verbundenen Spezialisierungs- und Lernkurveneffekte. Als wichtige Nachteile gelten die vielen Schnittstellen und Interdepenzen sowie die damit verbundenen Bereichsegoismen
7. Nennen Sie die Merkmale der divisionalen Organisation Divisionale Organisationen sind durch die Gliederung der zweiten Hierarchieebene nach Objekten (Produkte, Regionen, Märkte, Kunden) gekennzeichnet, die der Unternehmensführung nach dem Einlinienprinzip direkt unterstellt sind.
8. Woran orientiert sich die Bildung der Divisions? Die Bildung der Divisions orientiert sich an Produkt-, Regional-, Markt-, und Kundengsichtspunkten
9. Erläutern Sie die verschiedenen Center-Konzepte Die verschiedenen Center-Konzepte weisen unterschiedliche Autonomiegrade auf. Es lassen sich Cost-Center, Profit-Center und Investment-Center unterscheiden, die von Zentralbereichen/-abteilungen koordiiert werden
10. Welche Funktionen üben die Zentralbereiche in der divisionalen Organisation aus? Wesentliche Aufgabe der Zentralbereiche ist die Wahrnehmung einer unternehmensweiten Koordinations- und Kontrollfunktion, durch welche die Gesamtsicht des Unternehmens sichergestellt werden soll
11. Worin sehen Sie die Aufgaben der Leitungsspitze einer divisionalen Organisation und wie lässt sich das oberste Leitungsgremium organisieren? Die Aufgabe der Leitungsspitze einer divisionalen Organisation ist die strategische Führung und Kontrolle der Divisions. Die oberste Unternehmensführung kann ressortlos oder für die operativen Geschäftsbereiche und/oder die Zenralbereiche verantwortlich sein
12. Stellen Sie Vor- und Nachteile der divisionalen Organisation dar Vorteile: Flexibilität durch eine Entscheidungsdezentralisation und die schnellste Entscheidungsfindung innerhalb der Divisions. Nachteile: Gefahr des Spartenegoismus und der Mehrbedarf an Leitungsstellen und Zentralfunktionen
13. Wann ist der Übergang von einer funktionalen zu einer divisionalen Organisation sinnvoll? Der Übergang von einer funktionalen zu einer divisionalen Organisation ist bei einer ausreichenden Unternehmensgröße und einem heterogenen Leistungsprogramm sinnvoll
14. Wie kann den Problemen der Divisionalstruktur entgegengewirkt werden? Um die Probleme einer divisionalen Struktur zu reduzieren, sollten die einzelnen Divisions einerseits so autonom wie möglich sein. Andererseits sind alle nicht geschäftsbezogenen, unterstützenden Funktionen zu zentralisieren (z.b. in sog. Service-Centern)
15. Nennen Sie die Merkmale der Matrix- und Tensororganisation Bei der Matrixorganisation werden die Organisationseinheiten der zweiten hierarchieebene unter gleichzeitiger Anwendung von zwei Gestaltungsdimensionen gebildet. Bei der Tensororganisation kommt noch mindestens eine weitere Dimension hinzu. Damit handelt es sich um mehrdimensionale Mehrlinienorganisationen
16. Welche Alternativen zur Gestaltung der Matrixstellen gibt es? Die Matrixstellen werden typischerweise horizontal nach Funktionen und vertikal objektorientiert gebildet, wobei allerdings auch andere Gruppierungsmuster möglich sind. Jeder Matrixstelle sind 2 Matrixstellen übergeordnet.
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