Conceptos de motivación

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Fernanda Landivar Melgar
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Conceptos de motivación
  1. ¿Qué es la motivación?
    1. procesos que inciden en la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza una persona para alcanzar un objetivo. Los individuos motivados permanecen en una tarea lo suficiente para alcanzar su objetivo. Si bien la motivación en general se relaciona con el esfuerzo para lograr cualquier meta, nosotros nos limitaremos a las metas organizacionales, con la finalidad de reflejar nuestro interés particular en el comportamiento relacionado con el trabajo
      1. Los tres elementos fundamentales en la definición son intensidad, dirección y persistencia. La intensidad se refiere a la cantidad de esfuerzo que hace alguien. Es el elemento en que la mayoría se centra cuando habla de motivación. Sin embargo, es improbable que una intensidad elevada conduzca a resultados favorables en el desempeño laboral, a menos que el esfuerzo se oriente en una dirección que beneficie a la organización. Por lo tanto, tenemos que considerar tanto la calidad del esfuerzo como su intensidad. El esfuerzo que nos interesa es el que está dirigido hacia las metas de la organización y que es consistente con estas. Por último, la motivación tiene una dimensión de persistencia, es decir, por cuánto tiempo la persona será capaz de mantener su esfuerzo.
    2. Primeras teorías
      1. Teoría de la jerarquía de las necesidades
        1. 1. Fisiológicas. Incluyen hambre, sed, refugio, sexo y otras necesidades corporales.
          1. 2. Seguridad. Abarca el cuidado y la protección contra los daños físicos y emocionales.
            1. 3. Sociales. Incluye el afecto, el sentido de pertenencia, la aceptación y la amistad.
              1. 4. Estima. Factores internos como el respeto a sí mismo, la autonomía y el logro; y factores externos como el estatus, el reconocimiento y la atención.
                1. 5. Autorrealización. Impulso para convertirse en aquello que uno es capaz de sen incluye el crecimiento y el desarrollo del propio potencial.
        2. Las teorías X y Y
          1. Los gerentes que están a favor de la teoría X creen que a los empleados les disgusta de modo inherente el trabajo, por lo que deben ser dirigidos, incluso coaccionados, a realizarlo. En contraste, quienes se basan en la teoría Y suponen que los empleados consideran el trabajo algo tan natural como el descanso o el juego, por lo que la persona promedio aprenderá a aceptar, e incluso a buscar, la responsabilidad.
          2. Teoría de los dos factores
            1. El psicólogo Frederick Herzberg se preguntó lo siguiente: “¿Qué espera la gente de su trabajo?” . Pidió a los individuos que describieran con detalle situaciones donde se sintieran excepcionalmente bien o vial con respecto de sus puestos de trabajo.Los sujetos que respondieron que se sentían bien con su trabajo mostraron tendencia a atribuir dichos factores a sí mismos, en tanto que los individuos insatisfechos tendían a citar factores extrínsecos, como la supervisión, el salario, las políticas de la compañía y las condiciones laborales.
              1. La teoría de los dos factores no cuenta con mucho apoyo en la literatura y tiene muchos detractores. 1. La metodología que utilizó Herzberg no es muy adecuada debido a que se basa en autorreportes. Cuando las cosas salen bien, la gente tiende a asignarse el crédito. Por el contrario, culpan de las fallas al ambiente externo. 2. La confiabilidad de la metodología de Herzberg resulta cuestionable. Los evaluadores tienen que hacer interpretaciones, por lo que existe la posibilidad de que hayan contaminado los descubrimientos al interpretar respuestas similares de manera diferente. 3. No se utilizó ninguna medida general de la satisfacción. A alguien podría disgustarle una parte de su trabajo y aun así considerarlo aceptable en general. 4. Herzberg supuso que hay una relación entre la satisfacción y la productividad, pero únicamente consideró la satisfacción. Para que su investigación sea relevante, se debe suponer una fuerte relación entre la satisfacción y la productividad.
            2. Teoría de las necesidades de McClelland
              1. • La necesidad de logro (nLog) es el impulso por sobresalir, por tener éxito con respecto a un conjunto de estándares.
                1. • La necesidad de poder (nPod) es la necesidad de hacer que otros se comporten de una manera que no se lograría con ningún otro medio.
                  1. • La necesidad de afiliación (nAfi) es el deseo de tener relaciones interpersonales amigables y cercanas.
                    1. McClelland e investigadores posteriores centraron su atención en la nLog. Quienes tienen una alta necesidad de logro se desempeñan mejor cuando perciben que la probabilidad de éxito es de 0.5, es decir, cuando estiman que la posibilidad de triunfar es de 50-50. No les gusta intervenir en situaciones muy desfavorables, pues no los satisface el éxito que se obtiene por casualidad. De manera similar, no les agradan aquellas muy favorables (con alta probabilidad de triunfar) porque entonces no encuentran un desafío para sus habilidades. Les gusta fijar metas que les exijan esforzarse.
                  2. Teorías contemporáneas de la motivación
                    1. epresentan las ideas que actualmente tratan de explicar la motivación de los individuos en el trabajo.
                      1. Teoría de la autodeterminación
                        1. Esta teoría plantea que la gente prefiere sentir que tiene control sobre sus acciones, de manera que cualquier situación que haga que una tarea que antes se disfrutaba ahora se experimente más como una obligación, que como una actividad que se eligió con libertad, reducirá la motivación
                          1. Gran parte de los estudios sobre la teoría de la autodeterminación en el CO se ha enfocado en la teoría de la evaluación cognitiva, la cual propone que las recompensas extrínsecas tienden a disminuir el interés intrínseco en una tarea. Cuando los individuos reciben un pago por su trabajo, sienten que se trata de algo que tienen que hacer y no algo que quieren hacer.
                        2. Compromiso con el puesto de trabajo
                          1. Grado en que un empleado invierte su energía física, cognitiva y emocional en su desempeño laboral.
                            1. ¿Qué aspectos aumentan la probabilidad de que los individuos se comprometan con su trabajo? Una cuestión clave es qué tanto el empleado cree que tiene sentido involucrarse con el trabajo, lo cual está determinado de manera parcial por las características del puesto y por el acceso a los recursos suficientes para realizar el trabajo de manera eficaz.Otro factor es la coincidencia que hay entre los valores del individuo y los valores de la organización. Las conductas de liderazgo que inspiran a los trabajadores a tener un mayor sentido de misión también incrementan el compromiso de los empleados.
                          2. Teoría del establedmiento de metas
                            1. Afirma que las metas específicas, desafiantes y con retroalimentación conducen a un mejor desempeño.
                              1. Las evidencias sugieren con firmeza que las metas específicas incrementan el desempeño; que las metas difíciles, cuando se aceptan, dan como resultado un desempeño más alto que las metas fáciles; y que la presencia de retroalimentación genera un mejor desempeño que su ausencia
                                1. Pero, ¿por qué las metas difíciles motivan a las personas?39 En primer lugar, porque captan nuestra atención y ayudan a centramos. En segundo lugar, las metas desafiantes nos energizan debido a que tenemos que trabajar más duro para alcanzarlas. ¿Estudia lo mismo para un examen fácil que para uno difícil? Probablemente no.
                              2. Aunque el establecimiento de metas genera resultados positivos, quizás algunas de ellas sean demasiado efectivas.49 Cuando es importante aprender algo, las metas relacionadas con el desempeño socavan la adaptación y la creatividad, ya que las personas se enfocan demasiado en los resultados e ignoran los cambios en las condiciones.
                                1. Imple mentación del establecimiento de metas
                                  1. administración por objetivos (APO
                                    1. hace énfasis en el hecho de establecer de manera partícipativa metas tangibles, verificables y mensurables
                            2. Teoría de la autoeficada
                              1. La autoeficada (también conocida como teoría cognitiva social o teoría del aprendizaje social) se refiere a la convicción que tiene un individuo de que es capaz de realizar una tarea.56 Cuanto mayor sea la autoeficada, más confianza se tendrá en la propia capacidad para tener éxito. Por tanto, en situaciones difíciles las personas con baja autoeficada suelen disminuir su esfuerzo o rendirse, mientras que los individuos con un alto nivel de autoeficacia tratarán con más ahínco superar el desafío
                                1. Albert Bandura, el investigador que desarrolló la teoría de la autoeficacia, afirma que hay cuatro maneras de aumentarla:61 1. Dominio en el acto. 2. Modelamiento vicario. 3. Persuasión verbal. 4. Activación.
                              2. Teoría del reforzamiento
                                1. Enfoque que plantea que el comportamiento está en función de sus consecuencias.
                                    1. La teoría del condicionamiento operante, quizás el componente más importante de la teoría del reforzamiento para la administración, plantea que los seres humanos aprenden a comportarse de cierta forma para obtener algo que quieren, o bien, para evitar algo que no desean.
                                      1. Los modelos son fundamentales en la teoría del aprendizaje social. Hay cuatro procesos que determinan su influencia sobre un individuo: 1. Procesos de atención. Las personas aprenden de un modelo solamente cuando reconocen y ponen atención a sus características fundamentales. Tendemos a recibir mayor influencia de modelos que son atractivos, que están disponibles constantemente, que son relevantes para nosotros o que consideramos similares a nosotros. 2. Procesos de retención. La influencia de un modelo depende del grado en que el individuo recuerda sus acciones, una vez que el modelo ya no está disponible.
                                        1. 3. Procesos de reproducción motora. Una vez que el individuo ha visto una nueva conducta al observar el modelo, esto se debe convertir en acción. Se trata de un proceso que demuestra que el individuo puede desempeñar las actividades modeladas. 4. Procesos de reforzamiento. Si se dan incentivos o recompensas positivos, los individuos se sienten motivados a exhibir el comportamiento modelado. Las conductas que reciben reforzamiento positivo logran mayor atención, se aprenden mejor y se realizan con mayor frecuencia.
                                  1. Teoría de la equidad y justicia organizacional
                                    1. que indica que es posible aprender mediante la observación y la experiencia directa.
                                      1. Los individuos perciben lo que obtienen de sus puestos de trabajo (salario, aumentos y reconocimiento) en relación con lo que aportan (esfuerzo, experiencia, educación y competencia) y, luego, comparan su índice resultado-inversión con los de otras personas que los rodean.
                                        1. 1. Yo-dentro. Las experiencias del empleado en un puesto diferente dentro de la organización donde labora actualmente.
                                          1. 2. Yo-fuera. Las experiencias del individuo en una situación o puesto fuera de la organización donde trabaja actualmente.
                                            1. 3. Otro-dentro. Otro individuo o grupo de individuos dentro de la organización donde labora el empleado.
                                              1. 4. Otro-fuera. Otro individuo o grupo de individuos fuera de la organización donde trabaja el empleado.
                                            2. Con base en la teoría de la equidad, los empleados que perciben desigualdad tomarán alguna de las siguientes seis decisiones:79 1. Cambian sus aportaciones (se esfuerzan menos si reciben un salario bajo, o se esfuerzan más si ganan más que otros). 2. Cambian sus resultados (los individuos que trabajan a destajo pueden incrementar su salario al producir una mayor cantidad de unidades de menor calidad). 3. Distorsionan las percepciones de sí mismos (“Pensaba que trabajaba a un ritmo moderado, pero ahora me doy cuenta de que trabajo más duro que cualquiera”). 4. Distorsionan las percepciones de los demás (“El trabajo de Mike no es tan bueno como yo creía”). 5. Elijen un referente distinto (“No gano tanto como mi cuñado, pero me va mucho mejor que a mi papá cuando él tenía mi edad”). 6. Abandonan (renuncian al trabajo).
                                              1. Justicia distributiva Definición: justicia percibida en el resultado. Ejemplo: Obtuve el aumento de salario que merecía.
                                                1. Justicia procedimental Definición: justicia percibida en el proceso utilizado para determinar el resultado. Ejemplor. Participé en el proceso utilizado para conceder aumentos y recibí una buena explicación de por qué obtuve el incremento.
                                                  1. Justicia interactiva Definición: percepción del grado en que alguien es tratado con dignidad y respeto. Ejemplo: Cuando me comunicó la noticia del aumento, mi supervisor fue muy amable y gentil.
                                                  2. Teoría de las expectativas
                                                    1. Establece que la fortaleza de una tendencia para actuar de cierta manera depende de la fortaleza de la expectativa de que el acto irá seguido por un resultado dado que es atractivo para el individuo.
                                                  3. Integración de las teorías contemporáneas de la motivación
                                                    1. Sería más sencillo si después de presentar media docena de teorías únicamente una hubiera resultado válida. No obstante, muchas de las teorías que se presentaron en este capítulo son complementarias.
                                                    2. Resumen e implicaciones para los gerentes
                                                      1. Teorías de las necesidades. La jerarquía de Maslow, las necesidades de McClelland y la teoría de los dos factores se enfocan en las necesidades. Ninguna de ellas ha recibido un gran apoyo, aunque la más significativa es la de McClelland, sobre todo en cuanto a la relación entre el logro y la productividad. En general, las teorías de las necesidades no constituyen explicaciones muy válidas acerca de la motivación.
                                                        1. Teoría de la autodeterminación y teoría de la evaluación cognitiva. Conforme se acumulan más investigaciones sobre los efectos mo- tivacionales de las recompensas, cada vez parece más que las recompensas extrínsecas pueden socavar la motivación, si se les considera coercitivas. Tan solo aumentan la motivación si ofrecen información sobre la competencia y la relación.
                                                          1. Teoría del establecimiento de metas. Las metas claras y desafiantes conducen a mayores niveles de productividad de los empleados, lo cual sustenta la explicación que da la teoría del establecimiento de metas de esta variable dependiente. Sin embargo, la teoría no explica el ausentismo, la rotación de personal ni la satisfacción.
                                                        2. Teoría del reforzamiento. Esta teoría tiene un historial impresionante de predicción de factores como la calidad y cantidad del trabajo, la persistencia del esfuerzo, el ausentismo, la impuntualidad y las tasas de accidentes. No ofrece muchas explicaciones sobre la satisfacción de los individuos ni sobre su decisión de renunciar.
                                                          1. Teoría de la equidad /justicia organizacional. La teoría de la equidad está relacionada con variables como productividad, satisfacción, ausentismo y rotación de personal. Sin embargo, su aportación más notable tal vez sea que inició las investigaciones sobre lajusticia organizacional, cuyo respaldo en la literatura es mayor.
                                                            1. Teoría de las expectativas. La teoría de las expectativas ofrece una poderosa explicación de algunas variables del desempeño como la productividad, el ausentismo y la rotación de personal. No obstante, supone que los trabajadores tienen pocas restricciones en su toma de decisiones, como los sesgos o la información incompleta, lo cual limita sus aplicaciones. La teoría de las expectativas tiene cierta validez ya que, para muchas conductas, la gente considera los resultados esperados.
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