Comunicação Interna

Livro Daniel Costa NÃO EXISTE GESTÃO SEM COMUNICAÇÃO
1. A escolha do canal, importante mesmo é o conteúdo
  1. Circulo virtuoso da pertinencia
    1. PARTICIPAÇÃO - colaborador fala, compartilha, multiplica - INFLUENCIA - INTERESSE - Colaborador reflete, constrói, agrega e age - Colaborador consome, lê, escuta
DESING para quem não é DESING
1. Principios básicos -PROXIMIDADE - ALINHAMENTO - REPETIÇÃO - CONTRASTE
  1. PROXIMIDADE - Itens relacionados entre si devem ser agrupados. - Ajuda a organizar as informações e reduzir a desordem. - Quando vários itens estão próximos, tornam - se uma unidade visual.
  2. ALINHAMENTO - Cada item deve ter uma CONEXÃO VISUAL com algum elemento da página. Quando os itens são alinhados na página, há uma unidade coesa. Reforça ao leitor que os itens fazem parte do mesmo material.
  3. REPETIÇÃO - aspectos do design devem ser reforçados e repetidos no material inteiro. - É um elemento-chave visual que unifica o material. - Representa consistencia, porém, em demasia, pode se tornar um recurso enfadonho ou excessivo.
  4. CONTRASTE - Não seja timido! Se dois itens são diferentes, diferencie - os completamente. - Cria interesse sobre a pagina. - Auxilia na organização das informações.
2. Qual fonte deve utilizar?
  1. Relações entre fontes
    1. CONFLITANTE Deve ser evitada. Fontes similares em estilo, tamanho, peso, etc. Atrações visuais não são diferentes ( contrastantes), o que tende a torna-las incomodas.
Nove tendencias em diversidade e inclusão
1. "Porem, se avançamos no plano das ideias, precisamos agora acelerar com as ações. Se muitas empresas manifestaram seu interesse pela diversidade, elas devem agora se preocupar sobretudo com a questão da inclusão.
2. DIVERSIDADE INCLUSÃO
  1. Discutir inclusão é acima de tudo um imperativo ético. É tomar medidas efetivas para correção de distorções que existem na sociedade brasileira, como, por exemplo, o baixo numero de mulheres na liderança, a exclusão da população negra dos espaços de prestigio, a pequena representatividade de pessoas com deficiência em posições de destaque nas organizações e a quase ausencia completa de travestis, transexuais e outros grupos vulneraveis no mercado de trabalho formal.
  2. Existe um bonus: Que está mais que comprovado que diversidade e inclusão (D&I), geram resultados positivos para as companhias: Atração e retenção dos melhores talentos , ganhos em inovação e criatividade, aumento de engajamento das equipes e melhoria no clima organizacional, além de retorno em tempos de imagem e reputação.
  3. Nove tendencias em diversidade e inclusão
    1. O surgimento de novos atores
    2. O crescimento do debate sobre as interseccionalidades
    3. Comunicação que rompe os silos tradicionais
    4. Formalização de uma carreira de D&I
    5. Mais espaços para discussão
    6. De Networks a Business Resource Groups
    7. Resultados positivos sendo gerados no país
    8. Inclusão de diversidade na cadeira de valor
    9. As pessoas no centro da transformação
Black In
1. O QUE É O ESTUDO? estudo sobre a manifestação do racismo no mercado de trabalho. Contou com 1798 participantes: 1434 profissionais; 256 estudantes; 49 profissionais de RH; 30 gestores e 32 especialistas; 69% dos entrevistados são negros; 158 empresas participantes e 68 universidades.
2. PRINCIPAIS INDICADORES: Racismo no Brasil: a população negra é a mais pobre. A renda média individual por mês é a metade da que recebem os brancos. Estima-se que a renda entre os negros e brancos será equivalente somente em 2089. Somente 34% dos funcionários das maiores empresas são negros e apenas 0,4% de mulheres negras estão nos cargos executivos das empresas. Ainda, 59% das mulheres negras possuem remuneração inferior ao que recebe um homem branco.
3. Manifestação do racismo atualmente: ● Velado, sutil, cordial ● Mais implícito do que explícito ● No individual e coletivo ● De forma estrutural/institucional e sistêmica ● Do micro para o macro ● Em diversas situações do dia a dia
4. Mitos: ● “Não há negros capacitados” ● “Alunos cotistas são piores nas universidades” ● “Negros são preguiçosos e não gostam de trabalhar” ● “Negro não vende” ● “Minha empresa não é racista” ● “Meritocracia”
5. O estudo: ● 2 em cada 3 profissionais de RH afirmam que os negros são menos de 20% dos candidatos que concorrem às vagas; ● 66% dos entrevistados acreditam que o número de profissionais negros deveria aumentar, enquanto 30% acham que está bom e deveria manter;
6. Por que há poucos negros nas empresas? 47% Preconceito 45% Dificuldade de acesso à educação 41% Falta de oportunidade 27% Falta de interesse das empresas 23% Falta de capacidade
7. ● 2 em cada 3 profissionais de RH afirma que a desigualdade deve-se, principalmente, às empresas e aos gestores/líderes; ● 97% dos entrevistados acreditam que existe racismo no mercado de trabalho;
8. Em quais fases você acredita que existe racismo? 53% Currículo 90% Entrevista 79% Relacionamento 80% Promoção
9. ● 1 a cada 3 profissionais negros já sentiu dificuldade de encontrar emprego por causa da sua cor; ● 38% dos profissionais negros ignoram/levam na brincadeira diante de uma situação de discriminação racial; ● Somente 10% dos profissionais de RH assumiram que já houve casos de racismo na empresa em que trabalham; ● 72% dos profissionais negros acreditam que não têm a mesma oportunidade de profissionais não negros, e 60% dos profissionais não negros também veem essa desigualdade; ● 1 em cada 5 profissionais negros já sofreu racismo explícito no trabalho;
10. Solução? Mesmo que a empresa não tenha culpa de um preconceito enraizado, possui parcela de responsabilidade por repensar o mapa mental dos funcionários, pois também interfere na relação com o cliente.
11. Cinco passos que podem ajudar as empresas: 1. REGISTRAR em regulamento e políticas internas; 2. POSICIONAR reconhecer, falar do ocorrido e mostrar repúdio de forma rápida; 3. AGIR punir o agressor e apoiar a vítima; 4. PREVENIR conscientizar, educar e treinar; 5. PROMOVER a diversidade, até virar cultura da empresa.
12. ● 91% dos respondentes acreditam que a diversidade é importante numa empresa e 80% veem como importante essa discussão no ambiente de trabalho; ● 92% dos respondentes admiram empresas que possuem políticas de diversidade racial e 2 em cada 3 profissionais de RH acreditam que as empresas que têm políticas de diversidade racial são mais admiradas pelo mercado consumidor; ● Somente 2 em cada 10 entrevistados acreditam que as empresas estejam preparadas para lidar com o tema e apenas 2 em cada 10 RHs acreditam que as empresas estejam preparadas.
13. Por que as empresas não estão preparadas? 1. VIESES/PRECONCEITO achar que o negro não é capacitado; 2. MEDO de fazer errado e prejudicar a imagem;3. ESFORÇO E DIFICULDADE em encontrar, incluir, desenvolver profissionais negros e mudar a cultura; 4. LONGO PRAZO benefícios demoram para aparecer e não é prioridade.
14. ● Apenas 1 em cada 10 profissionais de RH afirma que a empresa faz alguma mensuração do número de profissionais negros; ● Somente 1 em cada 3 profissionais de RH afirma que a empresa desenvolve ações que contribuem para o aumento da diversidade racial internamente; ● Somente 20% dos profissionais de RH afirmam que a empresa possui alguma política relacionada à equidade racial; ● 51% dos profissionais negros privilegiariam empresas que possuem políticas de diversidade racial na sua decisão de onde trabalhar; ● Empresas que incentivam a diversidade racial internamente têm profissionais 16% mais engajados do que as que não incentivam; ● 2 em cada 3 profissionais negros afirmam que o tema de diversidade étnico-racial é o que precisa ser mais discutido na empresa;
15. ENGAJAMENTO, que se traduz em melhor desempenho e produtividade dentro das organizações. O engajamento contribui para a conscientização, compromisso, pertencimento, orgulho e compartilhamento. O papel da empresa precisa ser cumprido além do discurso, com proatividade, envolvendo todas as áreas, assim como as lideranças. Gerando conscientização, promovendo e incentivando ações e a participação dos públicos internos, estimulando e estipulando metas para alcançar a diversidade racial.
EMPLOYER BRAND CREDIBILITY
1. SOBRE O QUE FALA O ESTUDO O estudo refere-se a busca de credibilidade no relacionamento entre marcas/empresas e seus funcionários. Para isso, por meio de uma pesquisa global, identificou-se que os valores de ambos os atores envolvidos no relacionamento precisam estar alinhados, e que para engajar e alcançar a credibilidade, é fundamental um processo de construção contínua nas organizações.
2. PRINCIPAIS INDICADORES
  1. Quando os funcionários pesquisados foram questionados sobre o alinhamento de seus valores com as marcas/empresas,
    1. 17% enxergam-se desalinhados ou muito desalinhados; 30% neutros ou não responderam; 53% enxergam-se alinhados ou completamente alinhados;
    2. Quanto ao alinhamento dos funcionários, 77% gostariam de continuar na empresa em que trabalham no próximo ano. 76% dos funcionários alinhados já recomendaram a empresa em que trabalham como um lugar para trabalhar.
    3. os funcionários não-alinhados apenas 23% já postaram ou compartilharam comentários positivos sobre o empregador e 23% gostariam de poder recomendar o empregador para trabalhar.
    4. Sobre os mercados internacionais, os países que mais concordam com a sentença “What my employer portrays about itself publicly matches what it's like to work there” são: Índia(33%), Austrália (29%), México 928%), Brasil (26%), China (25%), Canadá e Alemanha (24%), EUA 921%) e Suécia (20%). A média global de concordância com essa sentença é de 19%.
  2. Sobre as empresas que têm seus funcionários alinhados, mais de 50% dos pesquisados são tratados em suas empresas igualmente, com relação à diversidade de gênero, sexualidade, raça, entre outros. Além disso, também trabalham com ativos sociais e querem fazer uma contribuição social para sociedade. Por fim, as empresas oferecem cursos a fim de treinar e profissionalizar seus empregados para melhorar a efetividade de seu trabalho.
  3. PRINCIPAIS APRENDIZADOS Quando os funcionários estão organizacionalmente alinhados com suas empresas a produtividade e qualidade de vida dentro do trabalho são desenvolvidas. A promoção de conexão entre empresa e funcionário é positiva pois possibilita a retenção de talentos, aumento da produtividade, melhor recrutamento e seleção e fortalecimento dos relacionamentos estratégicos.
ENVELHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES E A GESTÃO DA IDADE
1. O estudo retrata o envelhecimento da população e como isso irá alterar as relações dentro da sociedade e, principalmente, na vida útil das empresas. Considerando esse envelhecimento, as organizações precisam estar preparadas e necessitam criar políticas para receber esse perfil específico de trabalhador.
2. Identificar as percepções de gestores com relação aos profissionais com 50 anos ou mais de idade;
3. Identificar como as empresas estão se posicionando estrategicamente em relação ao envelhecimento da força de trabalho no Brasil;
4. Principais indicadores.
  1. ● As empresas: 72,14% são brasileiras e 27,86% estrangeira. ● Tipo de capital da empresa: 77,86% são de capital fechado e 22,14% de capital aberto. ● A origem do capital da empresa: na maioria são 64,29% nacional, 32,14% multinacional e 3,57% estatal. ● Da receita bruta anual das empresas: 48,57% de até 99 milhões, 16,43% de 100 a 299 milhões, 6,43% de 300 a 500 milhões, 7,86% de 500 a 1 bilhão, 9,29% de 1 bilhão à 2 bilhões e acima de 2 bilhões 11,43%. ● Quanto ao setor: 35,71% pertencem ao de serviços, 20% outro setor e 10,71% da saúde. ● A faixa etária dos respondentes: 62,86% a partir de 46 anos, 13,57% de 36 até 40 anos, 12,14% de 41 até 45 anos. ● O cargo ocupado pelos respondentes na empresa: 39,39% ocupam a função de gerente, 25,71% diretor, 19,29% analista, 12,14% business partner e apenas 3,57% vice-presidente.
  2. Os respondentes que participaram da pesquisa possuem uma percepção positiva com relação aos profissionais com 50 anos ou mais de idade, considerando fatores como: fidelidade à empresa (95%), comprometimento no trabalho (89%) e maior equilíbrio emocional se comparado aos mais jovens (88%). Enquanto isso, as percepções negativas estão associadas aos seguintes fatores: criatividade (31%), adaptação às novas tecnologias introduzidas (31%) e custos em termos de plano de saúde e assistência odontológica (30%).
5. Os gestores respondentes da pesquisa observam baixo grau de adoção de práticas direcionadas aos profissionais mais velhos, sendo que a única política adotada refere-se à possibilidade de profissionais mais velhos, após a aposentadoria, prestarem serviço de maneira flexível para a empresa (45%), deixando de lado outras práticas como: planos de carreira diferenciados para profissionais mais velhos (6%), programa de preparação para aposentadoria que envolve os profissionais mais velhos (11%) e modelos de carreira diferenciados (9%).
6. Grande parte dos gestores indicou que as principais barreiras em manter profissionais maduros são: dificuldade em lidar com as novas tecnologias, falta de flexibilidade e adaptação às mudanças ocorridas na empresa e dificuldades de reconhecimento da liderança quando os mais velhos são liderados pelos mais novos.
7. Por outro lado, as principais vantagens em manter profissionais maduros são: experiência profissional com relação aos conhecimentos técnicos adquiridos ao longo da carreira, comprometimento e senso de responsabilidade demonstrados pelos profissionais mais velhos e diversidade de ideias e pontos de vistas dentro das equipes, enriquecendo abordagens de trabalho ou formas de resolução de problemas.
8. Dos respondentes, 57% acreditam que profissionais mais velhos percebem mais benefícios quando participam de atividades de aprendizagem se comparado aos mais jovens, no entanto, somente 14% promove atividades voltadas a gestão do conhecimento e 17% identificam atividades para integração de profissionais de diferentes gerações.
9. Os resultados apontam que, apesar dos esforços em conscientizar gestores com relação ao desenvolvimento de práticas de gestão direcionados aos profissionais mais velhos, as organizações ainda não estão preparadas para enfrentar um cenário de envelhecimento da força de trabalho, mas elas caminham em direção a uma gestão de idade mais efetiva.
Desigualdade de gênero: o patriarcado e suas construções simbólicas
1. • Machismo é a concepção errônea de que os homens são “superiores” às mulheres e ele está presente no nosso contexto social. • 81% homens concordam que existe muito machismo no Brasil. A mesma questão foi feita a mulheres, o que resultou no percentual de 95%. • 3% dos homens se consideram “bastante machistas” em suas atitudes do dia a dia. 23% se consideram “nada machistas”.
2. • O machismo acontece pela falta de repertório (aqueles que compreendem que machista é um homem ultra violento e conservador), pela falta de reconhecimento (aqueles que não enxergam suas atitudes e não aceitam quando cometem o machismo) e pela falta de acolhimento (aqueles que escondem o ato machista atrás de piadas maldosas).
3. • A maior expressão do machismo é a violência (física, emocional e simbólica). • Uma das formas mais perversas de impedir que a igualdade realmente aconteça é dizer que ela já existe. • Ações machistas estão sustentadas na ausência de diálogo.
4. Os estereótipos de gênero: Homem e Mulher em suas piores faces: a armadura do herói e o vestido de princesa
  1. A construção da identidade masculina estereotípica pode ser expressa em nove ensinamentos básicos:
    1. Cultura do Herói:
    2. Expressão: Violência:
    3. Heterossexualidade:
    4. Restrição emocional:
    5. Capital viril:
    6. Pertencimento ao grupo:
    7. Sexo:
    8. Trabalho:
    9. Provedor:
  2. • O estereótipo masculino é aquele que é o herói durão. Este possui uma caixa, denominada a Caixa do Homem: traçada com expectativas com ideal masculino, com formas e limites rígidos que oferece privilégios e ao mesmo tempo aprisiona.
  3. CAPITULO 2 A construção da identidade feminina divide-se em quatro ensinamentos complementares:
    1. Pureza:
    2. Cuidado:
    3. Fragilidade:
      1. Beleza:
5. Capítulo 3 – Desconstrução de papéis: a caminhada das mulheres e a desvalorização do capital viril
  1. • Muito ainda se tem pela frente, mas muito já se caminhou em direção a uma sociedade igualitária. • Essa evolução se deve, em primeiro lugar, à luta das mulheres, do movimento negro e LGBT, oprimidos pelo patriarcado hegemônico. • A luta das mulheres: a emergência do movimento feminista que promoveu críticas e questionamentos ao sistema patriarcal. De organização tradicional familiar e no processo de emancipação sexual e social das mulheres. • Elas assumiram novas tarefas e responsabilidades, repensando o lugar exclusivo do homem como provedor da família. • A mulher deixou de ser um objeto de satisfação do marido para exigir a realização de seus próprios desejos pessoais e profissionais. • Feminismo: outra palavra para igualdade – é a luta pelo fim da denominação do gênero masculino sobre a feminino. • A luta feminista tem origem no início do século XX, mas sua influência foi potencializada pela internet.
  2. Linha do tempo: 1o Onda (1990): Igualitária: “Homens e mulheres são iguais” (luta pelo direito do voto); 2o Onda: Diferencialista: “homens e mulheres são diferentes” (busca de autonomia e denúncia da violência de gênero); 3o Onda: Interseccional: “as mulheres não são iguais entre si” (ser mulher, negra, lésbica ou trabalhadora não é o mesmo que ser mulher branca e hétero); 4o Onda: Antiessencialista: “cada indivíduo é único” (a luta da quarta onda é desnaturalizar os papéis de gênero).
  3. Tal ressignificação é inevitável. Resta ao homem escolher entre acompanhar essas mudanças culturais ou ser atropelado por elas.
    1. A luta pela ressignificação do feminino e pela desconstrução do estereótipo de vestido de princesa se mostra mais avançada e publicizada.
6. Capítulo 4 - Caminhos de desconstrução: conscientização e outras narrativas
  1. A mudança do homem acontece com gatilhos e caminhos práticos de mudança: 1 - Afeto 2 - Exposição ao sofrimento das mulheres 3 - Paternidade 4 - Espiritualidade 5 - Acesso a espaços seguros e de acolhimentos para homens 6 - Exaustão e infelicidade profissional 7 - Choque: sofrimento profundo, rupturas e crises
  2. Quatro níveis de desconstrução
    1. 1. Rígido - Cultura do que significa ser homem é restrita e limitada. Meninos crescem aprendendo a negar o feminino. Essa doutrina cria uma rigidez de identidade o que impede uma liberdade de expressão ampla da individualidade.
    2. 2. Dominador - Provas de coragem, força, desempenho sexual, além do bullying com outros. São as principais maneiras de o homem elevar sua estima identitária e demonstrar dominação sobre seus pares masculinos.
    3. 3. Competitivo - Aprende que encontrara sua dignidade masculina na rua e no trabalho e que para isso deve ser melhor do que os outros, até atingir o posto mais alto dentro de qualquer hierarquia que acredite estar inserido.
    4. 4. Vencedor - Na relação com o mundo, o homem se vê como um conquistador que comprova sua masculinidade por meio de posses e posições. Crença que leva a uma relação de pouco equilibrada com a vida em sociedade. Uma nova ordem está emergindo, na qual a hegemonia sobre os outros e sobre a natureza não tem lugar.
Síntese da pesquisa Raio X do Migué
1. Migué é o ato de burlar o trabalho por um motivo não tradicionalmente justificável, geralmente mascarado por um problema "socialmente aceito", segundo a investigação.  Para chegar aos resultados, foram ouvidas mais de 900 pessoas por todo o Brasil, buscando entender os porquês das desculpas para se esquivar do trabalho, quais são as mais dadas e os reflexos disso.
2. Quem dá migué
  1. O migué prepondera, em termos de incidência, entre pessoas de 16 a 25 anos (67%) 26 a 33 (70%). Isso mostra que existe uma tendência menor de migué na medida que as pessoas vão envelhecendo, mas não quer dizer que apenasjovens façam isso.  Existe também uma certa predominância nos homens como mais miguezeiros, quase 10% maior que as mulheres.  Apesar de ter sido uma baixa amostra, podemos perceber que as pessoas que têm horários flexíveis têm uma incidência média 10% menor de migué. Outro ponto em relação ao período de trabalho é a quebra do estereótipo de que a pessoa que trabalha a noite tem mais predisposição a dar migué.  As pessoas que estão entre 3 e 5 anos são as que mais dão migué. Isso mostra que muito no início existe um certo receio, enquanto no passar dos anos isso tende a diminuir.  60% dos entrevistados afirmam que já deram migué no trabalho.
3. Por quê as pessoas dão migué?
  1.  São quatro os principais motivos: o Evitar conflitos- Respostas como aceitação e probabilidade de acontecer mostram que as pessoas buscam nas desculpas evitar conflitos, que é um reflexo da falta de confiança na relação. o Reação e justiça: São as pessoas que se sentem cansadas ou injustiçadas na relação, e encontram no migué o equilíbrio da balança.
4. Que tipo de migué é mais comum?
  1. Podemos perceber que o atraso e enrolação são mais comuns.

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