Herramientas para proceso de planeación

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EDWIN YESID SALCEDO ARANGO
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Herramientas para proceso de planeación
  1. MATRIZ DOFA
    1. ¿QUÉ ES?
      1. Es una herramienta de planificación estratégica muy importante que puede ayudar a identificar y evaluar las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA) de una organización.consiste en una evaluación de la capacidad interna de una organización para definir su estrategia y también todos los factores que podrían afectar el logro de sus objetivos.
      2. ASPECTOS RELEVANTES
        1. Las variables internas son fortalezas y debilidades, las externas son oportunidades y amenazas.
          1. FORTALEZAS: reúne elementos positivos de la organización, es decir, son esas capacidades o recursos especiales que la hacen fuerte ante otras empresas.
            1. DEBILIDADES: se trata de factores negativos que tiene la empresa y generan una posición no favorable comparada con otras organizaciones. Se asocia con el faltante de recursos, con las habilidades no desarrolladas y con la falta de planeación, entre otras.
              1. OPORTUNIDADES: son factores positivos que resultan favorables y que al momento de ser identificados por la empresa pueden ser aprovechados. Un ejemplo de este factor es la exploración de nuevos mercados o la posibilidad de exportación.
                1. AMENAZAS: son situaciones generadas en el entorno que ponen en riesgo a las organizaciones. Un ejemplo de este factor es el ingreso de nuevos competidores al mercado, productos importados y cambios de la oferta y demanda.
              2. ¿PARA QUÉ SIRVE?
                1. Una matriz DOFA se puede utilizar para: Evaluar la situación actual de una organización Evaluar las oportunidades y amenazas potenciales que pueden afectar a la organización. Establecer objetivos estratégicos Identificar áreas en las que la organización necesita mejorar
                2. CARACTERISTICAS
                  1. Este análisis se puede realizar de manera general, por áreas o por procesos de la organización. El proceso de compilación y revisión de la información requiere de atención para que las estrategias generadas sean exitosas para la empresa. Es un análisis certero y completo de una organización o proyecto.
                  2. IMPORTANCIA
                    1. Un análisis DOFA puede ayudar a las organizaciones a tomar mejores decisiones porque proporciona un marco para evaluar los factores que podrían afectar el logro de un objetivo. También puede ayudar a identificar áreas en las que la organización puede tener una ventaja competitiva o ser vulnerable a ataques. La matriz DOFA es una parte esencial de cualquier buen plan de negocios y debe revisarse periódicamente para garantizar que la organización esté al tanto de todos los riesgos y oportunidades potenciales que enfrenta.
                    2. METODOLOGIA
                      1. 1. Crear un equipo de colaboradores
                        1. 2. Identificar los criterios de análisis
                          1. 3. Conocer muy bien el significado de las variables de la matriz DOFA antes de empezar el análisis.
                            1. 4. Plantear las fortalezas en la matriz
                              1. 5. Definir lasoportunidades
                                1. 6. Describir las debilidades
                                  1. 7. Encontrar las amenazas
                                    1. 8. Graficar y analizar los resultados
                                      1. 9. Definir las estrategias a implementar en la empresa.
                                      2. INTERPRETACION DE RESULTADOS
                                        1. Con el análisis DOFA listo, es el momento de poner en marcha acciones y estrategias. Lo ideal es entender cómo las variables: fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades se relacionan para que puedas maximizar tus ventajas y minimizar tus desventajas.
                                          1. 1. Fortalezas + Oportunidades: Lo ideal aquí es pensar en las fortalezas de tu negocio como catalizadoras de las oportunidades.
                                            1. 2. Fortalezas + Amenazas: Ejemplo; la experiencia de Juan como guía turístico puede reducir la amenaza de entrar en un mercado con fuerte competencia, porque ya sabe lo que ese público espera de un curso de gastronomía.
                                              1. 3. Debilidades + Amenazas: En el caso de Juan, la falta de conocimiento en cursos online y el hecho de que no tiene equipamientos para la grabación de sus materiales, combinado con la amplia competencia de contenido sobre gastronomía en Internet, podría ser un problema.
                                                1. 4. Debilidades + Oportunidades: Para transformar las debilidades y amenazas en oportunidades, otra posibilidad es buscar una empresa asociada para que Juan conozca los mejores medios de grabar y divulgar sus videos.
                                                  1. EJEMPLO:
                                              2. MATRIZ PEYEA
                                                1. ¿QUÉ ES?
                                                  1. La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), es un instrumento importante que indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada.
                                                  2. ASPECTOS RELEVANTES
                                                    1. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas y dos dimensiones externas
                                                      1. (fuerzas financiera [FF] y ventaja competitiva [VC]
                                                        1. Tasa de retorno de la inversión. Apalancamiento. liquidez. Capital de trabajo. Flujo de caja. Utilidad. Desplazamiento del producto. Participación en el mercado. Calidad del producto. Ciclo de vida del producto. Lealtad del consumidor. Mercadotecnia. Negocio competitivo. Conocimientos tecnológicos. Control sobre proveedores y distribuidores.
                                                        2. (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI].
                                                          1. Cambios tecnológicos. Tasa de inflación. Variabilidad en la demanda. Precios de productos. Barreras para entrar al mercado. Presión competitiva. Devaluación. Abundancia de materia prima. Oportunidad de crecimiento. Tecnología disponible. Fuerte capital en movimiento. Oportunidades de expansión. Acceso a las nuevas tecnologías. Acceso las nuevas maquinarias.
                                                      2. METODOLOGIA
                                                        1. PASO 1
                                                          1. Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).
                                                            1. PASO 2
                                                              1. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
                                                                1. PASO 3
                                                                  1. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas en la dimensión respectiva.
                                                                    1. PASO 4
                                                                      1. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de la matriz PEYEA.
                                                                        1. PASO 5
                                                                          1. PASO6
                                                                            1. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
                                                                            2. Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.
                                                                  2. IMPORTANCIA
                                                                    1. Permite identificar la posición estratégica de la organización a partir de su fuerza financiera y su ventaja competitiva. También permite ubicarse estratégicamente frente a la fuerza de la industria y frente a un ambiente estable o turbulento.
                                                                    2. CARACTERISTICAS
                                                                      1. Dependiendo del tipo de organización, numerosas variables podrían constituir cada una de las dimensiones representadas en los ejes de la matriz PEYEA. La matriz se debe preparar para la organización particular que se esté considerando y se debe basar, en la medida de lo posible, en información a base de datos.
                                                                      2. INTERPRETACION DE RESULTADOS
                                                                        1. Si el vector direccional se encuentra situado en el cuadrante agresivo, esto nos dice que la empresa cuenta con la fortaleza interna suficiente para explotar oportunidades que vengan del contexto externo, hacer frente a las debilidades internas y ser capaces de superar las amenazas de fuera. Cuando el vector direccional señala a la característica conservador, se puede interpretar que la organización necesita no tomar demasiados riesgos y quedarse dentro de su zona de confort, es decir, emplear sus habilidades más elementales. Si encontramos el vector direccional señalando el cuadrante defensivo, deduciremos que la empresa debe hacer un esfuerzo por mejorar sus debilidades y mantenerse alejada de las amenazas que vienen de afuera. Por último, cuando la dirección del vector apunta a competitivo, podemos extraer estratégias, como la integración horizontal bidireccional o la internación y desarrollo en el mercado y en el producto.
                                                                          1. EJEMPLO
                                                                      3. MATRIZ BCG
                                                                        1. ¿QUÉ ES?
                                                                          1. La Matriz BCG o matriz crecimiento – participación es una herramienta esencial de marketing estratégico para las empresas. Esta matriz ayuda a las empresas a analizar su cartera de productos para proponer la estrategia más recomendable a llevar a cabo.
                                                                            1. VENTAJAS
                                                                              1. -Ofrece una visión general de la cartera de productos o de la unidad de negoció y su estado actual. -La matriz BCG es sencilla de utilizar, y no requiere de mucho tiempo para llevarla a cabo. -Fomenta la inversión, ya que se centra en que unidades de negocio es más factible invertir. -Puede utilizarse como punto de partida para el posterior desarrollo de un análisis más completo. -Puede utilizarse como punto de partida para el posterior desarrollo de un análisis más completo.
                                                                              2. DESVENTAJAS
                                                                                1. -La matriz BCG proporciona un análisis muy simplificado. -A veces, algunas unidades de negocio no se pueden asociar a una celda en concreto, sino que se encuentran en el centro o en medio de dos celdas diferentes. -Solo utiliza dos variables (tasa de crecimiento y cuota de mercado) como definidores de la rentabilidad de mercado.
                                                                            2. CARACTERISTICAS
                                                                              1. La matriz está compuesta por dos ejes. Esta consta de cuatro partes diferentes, cada una de ellas con un tipo de producto, o unidad de negocio, que viene representado por una figura. El eje vertical representa la tasa de crecimiento del mercado (demanda de un producto en un mercado), el eje horizontal representa la tasa participación de mercado (ventas de nuestro producto/ ventas totales del producto en el mercado).
                                                                              2. ASPECTOS RELEVANTES
                                                                                1. Cada eje define una dimensión distinta; el eje vertical mide el crecimiento del mercado, mientras que el eje horizontal de la matriz mide la participación en el mercado. A partir de los ejes se forma un cuadrante con los diferentes tipos de productos y sus situaciones detalladas:
                                                                                  1. PRODUCTO ESTRELLA: En la matriz BCG los productos estrella tienen un alto crecimiento y una alta participación de mercado. Son grandes generadores de liquidez, y se encuentran en un ambiente dinámico, por lo cual es importante prestarles la atención necesaria. Además, necesitan una inversión constante para consolidar su posición en el mercado y así volverse un producto maduro.
                                                                                    1. PRODUCTO INTERROGANTE: Son productos con un crecimiento elevado, pero con una participación débil en el mercado. Al encontrarse con un alto crecimiento, normalmente requiere de altas inversiones financieras, pero al tener una escasa participación en el mercado los ingresos que genera son bajos.
                                                                                      1. PRODUCTO PERRO: Tiene un bajo crecimiento de mercado y también una baja cuota de mercado. Estos productos no son nada recomendables para la empresa, puesto que consumen costes fijos, pero aportan poco o nada a cambio. Es sugerible valorar su eliminación de la cartera de productos, dado que pueden llegar a dar resultados negativos.
                                                                                        1. PRODUCTO VACA: Se trata de productos con una alta cuota de mercado y una baja tasa de crecimiento, lo cual se traduce en productos ya maduros totalmente consolidados en el sector. Los productos vaca constituyen principalmente una fuente generadora de caja para la empresa ya que la cantidad de inversión que requieren es relativamente baja. Se recomienda emplear el efectivo generado en desarrollar nuevos productos estrella que puedan convertirse en el futuro en nuevos productos vaca.
                                                                                      2. METODOLOGÍA
                                                                                        1. Paso 1
                                                                                          1. Selección de productos, marcas o unidades estratégicas de negocio
                                                                                            1. Paso 2
                                                                                              1. Identificación del mercado en el que operas
                                                                                                1. Paso 3
                                                                                                  1. Cálculo de la cuota de mercado
                                                                                                    1. Paso 4
                                                                                                      1. Cálculo del crecimiento del mercado
                                                                                                        1. Paso 5
                                                                                                          1. Crea la Matriz BCG
                                                                                                2. EJEMPLOS
                                                                                                    1. INTERPRETACION DE RESULTADOS
                                                                                                      1. En base al ejercicio hecho, y asumiendo los datos hipotéticos podemos concluir que la empresa CBN, tiene dominio sobre el mercado con el 46.87 %, (fuerte participación de mercado) su producto es el que le reditúa mayores ingresos, en relación a su competencia, porque es un mercado consolidado, es decir que la tasa de crecimiento del mercado no es alta.
                                                                                                        1. La elección de una buena estrategia será lo que determine la correcta consecución de los objetivos empresariales marcados. Tal y como hemos observado, la matriz BCG nos ayudará a tomar decisiones estratégicas sobre la inversión y la gestión de nuestra cartera de productos o sobre nuestras UEN.
                                                                                                3. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
                                                                                                  1. ¿QUÉ ES?
                                                                                                    1. Es una matriz clásica y simple que ayuda a formular estrategias alternativas a partir de la posición de la empresa en uno de sus 4 cuadrantes: crecimiento mercado (lento o rápido) y la posición competitiva de la empresa (débil o fuerte). La matriz se genera automáticamente a partir de la puntuación que tu indicas.
                                                                                                    2. METODOLOGÍA
                                                                                                      1. SE COMPONE DE CUATRO CUADRANTES. dependiendo de la posición que ocupe la empresa en cada cuadrante se tomarán las decisiones estratégicas
                                                                                                        1. Cuadrante 1 (Fuerte posición competitiva y rápido crecimiento del mercado): Las empresas que se encuentran en este cuadrante están en una posición estratégica fuerte y pueden hacerlo bien siguiendo estrategias como la penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo de productos.
                                                                                                          1. Cuadrante 2 (Posición competitiva débil y crecimiento rápido del mercado): Las empresas de este cuadrante deben reevaluar su enfoque actual. Aunque el mercado en el que compiten está creciendo, se ven amenazados por ser eclipsados por sus competidores. Para mejorar su competitividad y defender su posición, pueden considerar estrategias como el desarrollo del mercado, la penetración del mercado, el desarrollo de productos, la integración horizontal o la descentralización.
                                                                                                            1. Cuadrante 3 (Posición competitiva débil y crecimiento lento del mercado): las empresas en esta situación se enfrentan a una competencia agresiva por un lado y a un crecimiento estancado del mercado por otro. En este caso, las empresas deben plantearse cambios importantes para mejorar su posición mediante la reducción o la diversificación relacionada o no, y si todo lo demás falla, considerar las opciones de desinversión o liquidación.
                                                                                                              1. Cuadrante 4 (Posición competitiva fuerte y crecimiento lento del mercado): estas empresas, atrapadas en un sector de crecimiento lento con una posición competitiva fuerte, pueden considerar opciones como la diversificación, las empresas conjuntas o las integraciones relacionadas/no relacionadas con el fin de crear un mercado más amplio para sus productos o servicios.
                                                                                                            2. ASPECTOS RELEVANTES
                                                                                                              1. Se basa en dos dimensiones: el crecimiento del mercado y la posición competitiva de la organización. Enumera las diferentes opciones estratégicas disponibles para las empresas que se encuentran en posiciones competitivas débiles o fuertes en mercados que experimentan un crecimiento lento o rápido. Cada uno de los cuadrantes contiene varias opciones estratégicas para ayudar a la empresa a determinar en qué dirección debe moverse.
                                                                                                              2. CARACTERISTICAS
                                                                                                                1. La gran estrategia debe descansar sobre una valoración y comprensión realista del oponente y de uno mismo. La coherencia interna también exige una priorización de esos intereses, amenazas y oportunidades, así como de los objetivos de planificación que se deriven de dicho análisis.
                                                                                                                2. INTERPRETACION DE RESULTADOS
                                                                                                                  1. Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia están en una posición estratégica excelente. Las empresas que se ubican en el cuadrante I se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas; pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario.
                                                                                                                    1. Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado. Aún cuando su industria está creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cual es el mejor camino para que la compañía cambie, a efecto de mejorar su competitividad.
                                                                                                                      1. Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy débiles. Estás empresas deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación.
                                                                                                                        1. los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posición competitiva fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento lento. Estás empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en áreas con crecimiento más promisorio. Normalmente, las empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y muchas veces, pueden perseguir con éxito la diversificación concéntrica, horizontal o de conglomerados.
                                                                                                                        2. EJEMPLO
                                                                                                                          1. ¿PARA QUE SIRVE?
                                                                                                                            1. - Evaluar la posición de UNA empresa.
                                                                                                                              1. - Evaluar la posición de UNA empresa vs UNA REFERENCIA (competidor principal, promedio del sector…).
                                                                                                                                1. - Evaluar la posición de UNA empresa y LOS PRINCIPALES COMPETIDORES DE SU ENTORNO.
                                                                                                                                  1. - Evaluar la posición de hasta CINCO empresas, secciones, divisiones, sucursales, etc.
                                                                                                                                    1. - Modificando y ampliando el gráfico: Evaluar la posición de todas las empresas que desees.
                                                                                                                                  Show full summary Hide full summary

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