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•  ¿Qué es la innovación disruptiva? ¿Cómo difiere de la innovación empresarial? La Innovación Disruptiva se enfoca en cuatro componentes: tendencias, necesidades, modelos de negocios y combinación de capacidades. Aprovechan las tendencias emergentes y sostenibles, satisfacen necesidades humanas, usan sencillos pero efectivos modelos de negocio y finalmente, sorprenden a los consumidores y construyen barreras de entrada para la competencia, combinando capacidades en forma singular.  

1. Definición
   1. la innovación disruptiva se hace en toda la cadena de valor: Modelo de negocio, Producción, Oferta, Distribución, Mercado pero->
      1. Se enfoca en 4 Componentes
         1. Tendencias

            Annotations:

            • Tendencias emergentes y sostenibles
            1. Siempre disponible, segmentos desatendidos, sostenibles & ecológicos, confianza & transacciones, salud & educación
         2. Necesidades

            Annotations:

            • satisfacen necesidades humanas  
            1. Sentirse atendido (cuiden y consientan) (personalizado), seguridad (libres de riesgos físicos) (protección), vivir de forma sensata y sencilla, conveniencia.
         3. Modelos de negocio

            Annotations:

            • usan sencillos pero efectivos modelos de negocio  
            1. servicio correcto (tamaño correcto) , co-creación (youtube, Ebay), no hay segundo lugar, rellenos caros, intel inside
         4. Combinación de capacidades

            Annotations:

            •  No es suficiente conocer las tendencias, las necesidades humanas y los modelos de negocios para generar la innovación disruptiva. También se requiere combinar las capacidades en formas únicas para sorprender a los clientes y para construir barreras de entrada. Cuando se juntan: producción, oferta, distribución y mercado, se pueden crear propuestas de valor irresistibles para los clientes, diferentes a las ofrecidas por la competencia.   
            1. la innovación disruptiva sorprende a los clientes y construye barreras de entrada para la competencia, mediante la combinación de capacidades de formas únicas (Oferta, Mercado, Producción, Enrtega, modelo de negocio)

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•  Kodak fue reemplazada por cámaras digitales, Blockbuster fue reemplazado por Netflix y Motorola fue reemplazado por Nokia. Lo que aprendimos es que las compañías, aun siendo exitosas, deben estar en constante innovación si quieren sobrevivir  

1. Las compañías, aún siendo exitosas, deben estar en constante innovación si quieren sobrevivir.

1. Es crear y capturar un nuevo valor de una manera nueva en toda la cadena de valor: Modelo de Negocio, Producción, Oferta, Distribución, Mercados

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• Personas y Equipos de Trabajo: La primera forma implica el trabajo conjunto de personas y equipos juntando pedazos de información aparentemente dispersos. Cuando alguien tiene una idea, usualmente está incompleta; esto lo llamamos un fragmento de idea. Por ejemplo, se puede pensar que un nuevo tipo de tecnología es una gran idea, pero en realidad, es solo un fragmento de idea. Es necesario considerar también la producción, la oferta, la distribución, los mercados, los proveedores y los modelos de negocios que convertirán la idea en un negocio exitoso. Combinar las ideas con los compañeros dentro de la organización puede hacer que un fragmento de idea sea más completo: ¨se conectan los puntos¨. Adicionalmente, los compañeros internos pueden contribuir, comprar y apoyar las iniciativas de innovación e incluso participar en el equipo de trabajo del proyecto. Con trabajo en equipo, se puede juntar información dispersa para construir y complementar una idea o un concepto robusto. Se pueden sobrepasar barreras y ser capaces de liderar más rápido las iniciativas de innovación y ganar apoyo de los miembros del equipo.

1. La primera forma implica el trabajo conjunto de personas y equipos juntando pedazos de información aparentemente dispersos. Cuando alguien tiene una idea, usualmente está incompleta; esto lo llamamos un fragmento de idea.
   1. Individual: fragmento de idea
   2. Parejas: Mejorar la idea
   3. Equipo: Concepto robusto

1. Organización (setup): Establecer la meta
   1. Identificar la meta: Antes de tratar de resolver el problema, se necesita identificar el problema y establecer metas para la necesidad que se pretende resolver
2. Divergencia (Diverge): Generar Ideas
   1. todos los equipos se deben animar a ofrecer nuevas ideas, opciones y alternativas. Explorar todas las posibles soluciones y evitar el escepticismo y criticar las ideas durante esta etapa, sin importar lo alocada o irrealista de la idea
3. Conexión (Connect): Combinar ideas
   1. el siguiente paso es conectar, organizar y combinar las ideas y los fragmentos de ideas de nuevas maneras. Agrupe las ideas similares para convertirlas en más completas y robustas
4. Convergencia (Converge): Priorizar ideas
   1. la siguiente fase es la convergencia, Después priorizar la idea que se quiere desarrollar y refinarla. Ser analítico, crítico y cauteloso es de ayuda en esta etapa. Nótese que en la etapa de convergencia, usted y su equipo no deben estar recogiendo nuevas ideas, por el contrario, deberían estar tomando decisiones
5. Surgimiento (Emerge): Planes de acción
   1. La última etapa es el surgimiento. Preparar el plan de acción para priorizar las ideas

1. 1. Sombrero Azul: Organizado y controlado, organiza los pensamientos y las acciones, controla propósitos y procesos
2. El tercer principio de la innovación usa diferentes estilos de pensamiento en todo el proceso de innovación. Todos usamos diferentes estilos de pensamiento en diferentes situaciones, pero es especialmente importante usar los seis diferentes estilos de pensamiento en la innovación
3. 2. Sombrero Verde: Creativo, nuevas ideas. Presenta nuevas ideas, opciones y alternativas, modifica y mejora las ideas
4. 4.Sombrero Amarillo: Optimista, positivo, enfocado en capturar oportunidades, busca valor y razones para tomar posibilidades
5. 5. Sombrero Blanco: Analítico, se enfoca en información y datos, y en cómo obtenerlos
6. 6. Sombrero Negro: Cauteloso y Crítico, se enfoca en detectar riesgos, fallas, y razones para ser precavido
7. 3. Sombrero rojo: Emocional, intuitivo, expresa sentimientos emociones e intuición

1. La cuarta innovación fundamental incluye trabajar con equipos multidisciplinarios y redes para tener diferentes perspectivas. Los equipos multidisciplinarios son personas con el conocimiento y la experiencia del negocio, conocimiento en finanzas, mercadeo, producción y TI, pero trabajan en diversos problemas y requieren diferentes recursos

1. Sea específico en cuanto al por qué necesita innovar: Por Qué, un Cuándo y un Dónde Innovar
   1. Resultado: Enfoque estratégico de innovación
      1. 1.1 Definir la razón del cambio
      2. 1.2 Cuantificar la brecha de crecimiento
      3. 1.3 Establecer los tipos de proyectos y requisitos aceptables del portafolio de innovación para cerrar la brecha de crecimiento
         1. Táctico
         2. Estratégico
         3. Posicionamiento

1. Consiga la mayor información posible sobre su industria, entiéndala
   1. Resultado: Mapa de oportinudades
      1. 1. Compañía: Realice un mapa del negocio actual de su compañía
         1. En la plantilla del mapa de oportunidades, haga un mapa del negocio actual de su empresa, comenzando por la fila de Mercado. Individualmente, escriba todas las actividades que su empresa realiza en esa fila. Haga lo mismo para otras filas del mapa de oportunidades. Luego, en parejas, seleccione una fila del mapa de oportunidades, y juntos agrupen puntos similares y asignen un nombre a cada uno. Repitan este proceso hasta que todas las filas del mapa de oportunidades estén organizadas y los fragmentos de ideas estén agrupados adecuadamente.
            1. 5. Modelo de negocios (redes, socios y modelo de precios)
               1. 4. Producción (capacidades, activos, tecnologías y procesos)
                  1. 3. Oferta (productos, experiencia, servicios y marcas)
                     1. 2. Distribución (ocasiones, ubicaciones , logística y canales)
                        1. 1. Mercados (clientes y segmentos, necesidades y experiencias)
      2. 2. Futuro: Mire el futuro con escenarios
         1. En la segunda actividad se utilizan tendencias emergentes que podrían impactar su organización, para crear escenarios para ver y conectar un rango de los futuros razonables posibles. Las organizaciones pueden perderse o desechar oportunidades que yacen "fuera de su arenero" o del negocio principal. Enfocarse en la definición de la industria más amplia y en las tendencias que afectan a este espacio mayor, es una forma de comenzar a salirse del arenero.
            1. Identifique las tendencias que están afectando o podrían afectar su industria. De manera individual, escriba todas las tendencias que pueda para cada cuadrante e identifique las cinco tendencias más importantes para cada uno.
               1. Luego haga una clasificación de cada tendencia según su impacto e incertidumbre. Una tendencia de alto impacto podría tener un impacto significativamente positivo o negativo. Una tendencia con alta incertidumbre es una tendencia incierta sobre la dirección que tomará o cuán rápido vendrá la tendencia en cuestión. Use la escala de 1 a 5 cuando asigna un puntaje (1 es el más bajo y 5 el más alto). Haga un mapa de las tendencias en la matriz de impacto-incertidumbre. Marque con un círculo las tres tendencias con mayor impacto y mayor incertidumbre.
                  1. Después de identificar las tendencias de alto impacto y alta incertidumbre, el siguiente paso es hacer un mapa de escenarios. Identifique dos tendencias de alto impacto y de alta incertidumbre que afectan su industria. Crear diferentes escenarios que podrían ocurrir en su industria y describir cómo podrían ser esos escenarios; luego generar puntos para construir un mapa de oportunidades robusto. Las tendencias de alto impacto y alta incertidumbre crean escenarios futuros para los que su empresa debe prepararse. Los escenarios requieren dos tendencias que tendrán un alto impacto en su organización y una alta incertidumbre, acerca de la dirección que tomará la tendencia.
                     1. Escenarios
                        1. Luego identifique para cada escenario, los "insights" e ideas. Busque una pareja y tomen un escenario para cada pareja. Imagine que está a cinco años en el futuro; crear una historia y describir cómo es el escenario. ¿Cuál será su mercado? ¿Qué tipos de clientes, necesidades, productos, servicios, canales, tecnologías y socios habrá en ese momento? ¿Por qué comprarían su oferta? ¿Quién la distribuye? ¿Dónde estamos ubicados? ¿Quiénes son nuestra competencia?
      3. 3. Cadena de valor: Camine en los zapatos de otros
         1. La tercera actividad es considerar a sus socios a lo largo de la cadena de valor. Considerando cómo otras empresas de la cadena de valor enfrentarían retos similares, nos permite enfocar el problema de manera distinta.
            1. Aquí hay un ejercicio para generar puntos para el mapa de oportunidades de la cadena de valor. Haga una lista de todos los participantes en la cadena de valor. Después, elija un participante y póngase "en sus zapatos." Asegúrese de colocarse realmente otros zapatos. Escriba cuantas ideas potenciales se le ocurran. Identifique ideas que son diferentes para cada participante de la cadena de valor; aquellas que no se le habían ocurrido antes
      4. 4. Adyacencias: Considere socios nuevos, nuevos movimientos
         1. La cuarta actividad es considerar jugadores adyacentes y lo qué ellos harían diferente. Los jugadores adyacentes son empresas que tienen mercados similares a los de su empresa y que comparten algunas necesidades o procesos de negocio. Estos pueden ser sus socios, competidores, clientes, distribuidores, proveedores, sustitutos y otros. Apalancar las capacidades y activos de otras empresas permite moverse más rápidamente, bajar sus costos e incrementar su calidad
      5. 5. Organice todos los puntos o ideas en un solo mapa de oportunidades
         1. Organicé las ideas en un solo mapa
            1. ejemplo de un mapa de oportunidades
      6. BOM: Mapa de oportunidades de negocio
         1. Mercado: Clientes, necesidades, Experiencias
            1. Entrega: Ocaciones, localidades, canales
               1. Oferta: productos, servicios, marcas
                  1. Producción: competencias, activos, tecnologías
                     1. Modelos de negocio: redes y aliados, modelos de precio
2. son 5 actividades en Insights

1. Resultado: Conceptos de negocio, Identifique nuevas áreas de la compañia para jugar, no ideas individuales
   1. 3.1. identificar las plataformas de crecimiento
      1. Una plataforma de crecimiento puede comenzar con una idea, punto central o tema común y luego ser expandida añadiendo otras ideas del mapa de oportunidades.
         1. Asegúrese de crear una historia para describir sus plataformas de crecimiento. Comience con las tendencias
   2. 3.2 priorizar una de ellas
      1. Después de determinar criterios, asigne puntaje a las cinco plataformas de crecimiento. Considere el 1 como el inferior y 5 como superior. Calcule la calificación total para cada plataforma. Seleccione la plataforma con la calificación más alta. Finalmente seleccione su plataforma priorizada.
   3. 3.3 desarrollar la plataforma priorizada

1. Resultado: Conceptos prioritarios, Genere un pipeline de conceptos de negocio robustos, no ideas
   1. 4.1 Identificar unos conceptos de negocio alrededor de la plataforma de negocio priorizada
      1. 1. Mercado - ¿A quién le apuntamos? 2. Distribución - ¿Dónde y cuándo lo ofrecemos? 3. Oferta - ¿Qué estamos ofreciendo? 4. Producción - ¿Qué capacidades se requieren? 5. Modelo de negocios - ¿Qué modelo de negocios, precios, redes y socios necesitamos?
         1. A continuación encontramos un ejemplo de un concepto, alrededor de la plataforma de crecimiento de Apple y de sistema de entretenimiento – iPod de Apple. Visualice cómo Apple vincula todos los elementos del mapa de oportunidades con el concepto del iPod.
   2. 4.2 Priorizar un concepto de negocio
   3. 4.3 Hacer ingeniería Inversa con su concepto de negocio priorizado

1. Resultado: Caso de negocio. Convierta los conceptos en casos de negocio y hágalo realidad.
   1. 5.1 Identificar los factores claves del concepto
      1. 1. Insight clave 2. Propuesta de valor 3. Descripción detallada del concepto de negocio 4. Modelo de negocio 5. Tamaño del mercado 6. Plan de acción
   2. 5.2 Visualizar el concepto
   3. 5.3 Utilizar bastantes problemas tácticos o preguntas para abordar su concepto
      1. Hay varios problemas tácticos o preguntas y un rango de herramientas y técnicas para utilizar para abordar en relación con su concepto.
         1. ¿Qué barreras de implementación ve en el futuro de su organización? Utilice prototipos. Busque guías internas o externas o socios potenciales. ¿Qué partes internas interesadas o empresas en la cadena de valor se beneficiarían si este concepto tiene éxito? Involúcrelos en una etapa temprana; convénzalos de la oportunidad y la necesidad de compartir el riesgo. Utilice simulaciones para anticipar cómo clientes, socios, competencia y su compañía van a reaccionar, y utilice prototipos, maquetas y representaciones con clientes reales o ficticios para probar y documentar reacciones, resultados, etc.
            1. ¿Qué ganancias rápidas se podrían diseñar en la implementación, para emocionar a las personas sobre su concepto? Utilice rápida experimentación o pruebas para obtener la versión 0.9, un 80% de la solución, o una versión “suficientemente buena”. Obtenga una versión de trabajo del producto o servicio en un mercado de prueba tan pronto como sea posible. Aborde problemas emergentes que puedan surgir. Encuentre clientes líderes para probar su concepto. ¿Qué segmentos de clientes cree usted que serán los primeros en probar su producto? ¿Por qué? Identifique los segmentos y sus necesidades y centralice sus esfuerzos iniciales con estos grupos.
   4. 5.4 Unir los factores claves, visualizaciones y planes tácticos