Toma de decisiones, aprendizaje, creatividad y espíritu emprendedor

Erick Partida
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Mapa mental de la administración y toma de decisiones.

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Toma de decisiones, aprendizaje, creatividad y espíritu emprendedor
1 Las decisiones que los gerentes toman en todos los niveles de las compañías pueden tener un efecto tremendo sobre su crecimiento y prosperidad, así como sobre el bienestar de sus empleados, clientes y demás grupos de interés.
2 Naturaleza de la toma de decisiones gerenciales
2.1 Los gerentes deben atender muchas oportunidades y amenazas que pueden surgir cuando debe elegir las diversas formas de utilizar los recursos de la entidad. Para atender estas oportunidades y amenazas, deben tomar decisiones.
2.1.1 Toma de decisiones: Proceso mediante el cual los gerentes responden a las oportunidades y amenazas que se les presentan, para lo cual deben analizar las opciones y tomar las determinaciones correspondientes, o decisiones, relacionadas con las metas y líneas de acciones organizacionales.
2.1.2 El proceso para tomar decisiones es programado o no programado
2.1.2.1 Toma de decisiones programada: Toma de decisiones de rutina, prácticamente automáticas, que sigue reglas o instrucciones establecidas.
2.1.2.1.1 Se llaman programadas porque los gerentes no necesitan emitir juicios nuevos cada vez que deben tomarlas.
2.1.2.2 Toma de decisiones no programadas: Toma de decisiones no rutinarias que se da en respuesta a oportunidades y amenazas no habituales e imprevisibles.
2.1.2.2.1 Se toman por medio de la intuición o juicios razonados.
2.1.2.2.1.1 Intuición: Sentimientos, creencias y corazonadas que vienen a la mente sin mucho esfuerzo ni mucha recopilación de información y dan paso a decisiones instantáneas.
2.1.2.2.1.2 Juicio razonado: Decisión que requiere tiempo y esfuerzo para emitirse y que es resultado de una recopilación cuidadosa de información, así como de la generación y evaluación de opciones.
2.1.3 Existen dos modelos de toma de decisiones que sirven como guías para mejorar la calidad de esta actividad.
2.1.3.1 Modelo clásico: Enfoque perceptivo de la toma de decisiones basado en el supuesto de que quien decide puede identificar y evaluar todas las opciones posibles y sus consecuencias, y elegir racionalmente la línea de acción más apropiada.
2.1.3.1.1 Este modelo presupone que los gerentes tienen acceso a toda la información que necesitan para tomar una decisión óptima.
2.1.3.1.1.1 Decisión óptima: Es la decisión más apropiada a la luz de lo que los gerentes consideran ser las consecuencias más deseables para la organización.
2.1.3.2 Modelo administrativo: Planteamiento de la toma de decisiones que explica porque es inherentemente incierta y arriesgada, y porque los gerentes suelen tomar decisiones satisfactorias, no óptimas.
2.1.3.2.1 Éste modelo se basa en tres conceptos importantes
2.1.3.2.1.1 Racionalidad acotada: Limitaciones cognitivas que restringen la capacidad de una persona de interpretar, procesar y actuar con base a la información.
2.1.3.2.1.2 Información incompleta: Es incompleta debido a tres razones.
2.1.3.2.1.2.1 Riesgo e incertidumbre
2.1.3.2.1.2.1.1 Riesgo: Grado de probabilidad de que ocurran los posibles resultados de una línea de acción.
2.1.3.2.1.2.1.2 Incertidumbre: Lo impredecible.
2.1.3.2.1.2.2 Información ambigua: Información que puede interpretarse de diferentes maneras, a menudo contradictorias.
2.1.3.2.1.2.3 Restricciones de tiempo y costos de la información
2.1.3.2.1.3 Elección satisfactoria: Búsqueda y elección de una respuesta aceptable o satisfactoria para problemas y oportunidades, en vez de intentar tomar la mejor decisión.
3 Pasos del proceso de toma de decisiónes
3.1 1. Reconocer la necesidad de tomar una decisión
3.2 2. Generar opciones: implementar un conjunto de posibles líneas de acción viables en respuesta a una oportunidad o una amenaza.
3.3 3. Evaluar las opciones: Evaluar las ventajas y desventajas de cada una. Definir la oportunidad o amenaza y después estipular los criterios que deberían influir en la selección de las opciones para responder al problema o oportunidad.
3.3.1 Se aplican cuatro criterios para evaluar las ventajas y desventajas de las líneas de acción.
3.3.1.1 1. Legalidad: Confirmar que la línea de acción posible es legal y que no viola leyes nacionales, acuerdos internacionales ni reglamentos gubernamentales.
3.3.1.2 2. Ética: La posible línea de acción debe ser ética y no lesionar innecesariamente a algún grupo de interés.
3.3.1.3 3. Viabilidad económica: Decidir si las opciones son económicamente viables.
3.3.1.4 4. Factibilidad: Decidir si se cuenta con las capacidades y recursos que requieren par llevar a cabo la opción en cuestión y asegurarse qye no ponga en peligro el logro de otras metas de la organización.
3.4 4. Escoger entre las opciones
3.5 5. Implementar la opción elegida: Después de determinar una línea de acción, se deben seguir tomando decisiones subsiguientes para ejecutarla.
3.6 6. Aprender de la retroalimentación: Se debe establecer un procedimiento formal con el que puedan aprender de los resultados de decisiones anteriores.
3.6.1 Comparar lo que ocurrió contra lo que se esperaba que ocurriera como resultado de la decisión.
3.6.2 Analizar porqué no se cumplieron las expectativas
3.6.3 Derivar líneas de acción que ayuden a tomar decisiones en el futuro.
4 Los prejuicios cognitivos y la toma de decisiones
4.1 Daniel Kahneman y Amos Tversky propusieron que los tomadores de decisiones tienden a emplear métodos heurísticos.
4.1.1 Método heurístico: Reglas empíricas que simplifican la toma de decisiones.
4.1.1.1 Ayuda a darle sentido a información compleja, incierta y ambigua.
4.1.1.2 A veces su empleo puede provocar errores sistemáticos en la forma en la que se procesa la información sobre las opciones y se decide.
4.1.1.2.1 Errores sistemáticos: Errores que se cometen una y otra vez, y dan como resultado malas decisiones.
4.2 Cuatro fuertes prejuicios que pueden perjudicar la toma de decisiones.
4.2.1 Prejuicio de la hipótesis previa: Prejuicio cognitivo resultado de la tendencia a basar las decisiones en creencias previas muy firmes, aunque los hechos demuestren que esas creencias están equivocadas.
4.2.2 Prejuicio de la representatividad: Prejuicio cognitivo resultado de la tendencia a generalizar indebidamente a partir de una muestra pequeña, de un solo suceso o episodio.
4.2.3 Ilusión de control: Fuente de prejuicios cognitivos resultado de la tendencia a sobrestimar la capacidad que se tiene para controlar actividades y sucesos.
4.2.4 Compromiso agravado: Fuente de prejuicios cognitivos resultado de la tendencia a comprometer recursos adicionales a un proyecto, incluso ante las pruebas de que ese proyecto se encamina al fracaso.
5 Toma de decisiones en grupo
5.1 Disminuye la probabilidad de que su elección de las opciones se vea afectada por los prejuicios y los errores.
5.2 Desventajas potenciales.
5.2.1 Pensamiento grupal: Patrón de una toma de decisiones equivocada y tendenciosa que se pone de manifiesto en grupos cuyos miembros se esfuerzan por ponerse de acuerdo entre ellos a expensas de evaluar con cuidado la información pertinente para tomar una decisión.
5.3 Se pueden mejorar la calidad de la toma de decisiones en grupo si se aplican ciertas técnicas.
5.3.1 Técnica del abogado del diablo: Análisis crítico de una opción favorecida que se lleva a cabo en respuesta a las impugnaciones de un integrante de grupo que, en el papel de abogado del diablo, defiende opciones impopulares u oprouestas solo por argumentar.
5.3.2 Investigación dialéctica: Análisis crítico de dos opciones preferidas para encontrar otra aún mejor que la organización adopte.
5.4 Diversidad entre los tomadores de decisiones
5.4.1 Reunir a gerentes de los dos sexos de diversos orígenes étnicos, nacionalidades y de funciones diferentes amplía la gama de las experiencias y opiniones que los integrantes del grupo pueden aprovechar para generar, evaluar y escoger opciones. Son menos proclives al pensamiento global
6 Aprendizaje y creatividad organizacional
6.1 La calidad de la toma de decisiones gerenciales dependen de las respuestas innovadoras a las oportunidades y las amenazas. Hay que fomentar el aprendizaje organizacional.
6.1.1 Aprendizaje organizacional: Proceso por el cual los gerenetes tratan de mejorar el deseo y las capacidades de sus empleados de comprender y administrar la organización y su entorno específico. En el centro del aprendizaje organizacional está la creatividad.
6.1.1.1 Creatividad: Capacidad que tiene el tomador de decisiones para descubrir ideas originales y novedades que den lugar a líneas de acción viables y factibles.
6.1.2 Organización que aprende: En aquella en que los gerentes tratan de maximizar la capacidad de individuos y grupo de pensar y ser creativos y así maximizar la posibilidad de que se dé el aprendizaje organizacional.
6.2 Creación de una organización que aprende
6.2.1 Peter Segne identificó cinco principios para crear una organización que aprende.
6.2.1.1 1. Los gerentes de alto nivel deben permitir que cada miembro de ella adquiera un sentido de maestría personal.
6.2.1.2 2. Las organizaciones deben alentarlos a que desarrollen y usen modelos mentales complejos.
6.2.1.3 3. El aprendizaje en equipo es más importante que el individual para aumentar el aprendizaje organizacional.
6.2.1.4 4. Recalcar la importancia de crear una visión compartida.
6.2.1.5 5. Fomentar el pensamiento sistémico.
6.3 Fomentar la creatividad individual
6.3.1 La creatividad surge cuando el personal tiene la oportunidad de experimentar, correr riesgos, cometer errores y aprender de ellos
6.4 Estimular la creatividad de los grupos
6.4.1 Pueden recurrir a ciertas tácticas de solución de problemas en grupo que fomentan las ideas creativas y las soluciones innovadoras.
6.4.1.1 Lluvia de ideas: Es una técnica grupal para solucionar problemas, en la cual los gerentes se reúnen para generar y debatir toda una gama de opciones, de las cuales se opta por una.
6.4.1.1.1 La razón principal de que se pierda productividad durante una lluvia de ideas parece ser el bloqueo de producción.
6.4.1.1.1.1 Bloqueo de producción: Pérdida de productividad en las sesioens de lluvia de ideas debida a la natural carencia de estructura de esa técnica.
6.4.1.2 Técnica nominal en grupo: Técnica de toma de decisiones en la cual los integrantes del grupo escriben sus ideas y soluciones, luego las leen a todo el grupo y, por último, analizan y clasifican juntos todas las alternativas que se presentaron
6.4.1.2.1 Es particularmente útil cuando el problema es polémico y cuando se espera que varios gerentes defiendan líneas de acción distintas.
6.4.1.3 Técnica Delphi: Técnica para tomar decisiones según la cual los integrantes del grupo no se reúnen personalmente, sino que responden por escrito a las preguntas que les hace el líder del grupo.
7 Espíritu emprendedor y creatividad.
7.1 Emprendedor: Individuo que descubre oportunidades y decide cómo movilizar los recursos necesarios para producir bienes y servicios nuevos y mejorados.
7.2 Emprendedor social: Individuo que persigue iniciativas y oportunidades y moviliza los recursos para atender problemas y necesidades sociales, con el propósito de mejorar a la sociedad y generar bienestar mediante soluciones creativas.
7.3 Intraemprendedor: Gerente, científico o investigador que trabaja en una organización y detecta oportunidades para desarrollar productos nuevos o mejorados y mejores formas para producirlos.
7.4 Espíritu emprendedor y nuevas sociedades
7.4.1 Características de los emprendedores
7.4.1.1 Apertura a la experiencia
7.4.1.2 Locus interno de control
7.4.1.3 Alto nivel de autoestima
7.4.1.4 Necesidad de logro
7.4.2 Espíritu emprendedor y administración
7.4.2.1 Espíritu emprendedor: Movilización de recursos para aprovechar una oportunidad de brindar a los clientes bienes y servicios nuevos o mejorados.
7.4.2.2 La administración abarca todas las decisiones relacionadas con la planeación, organización, dirección y control de recursos.
7.4.3 Espíritu intraemprendedor y aprendizaje organizacional
7.4.3.1 Cuanto mayor sea el nivel de espíritu intraemprendedor, mayor será el nivel del aprendizaje y de la innovación.
7.4.3.2 Paladines de producto; Gerentes que se apropia de un proyecto y le brinda el liderazgo y la visión que lleva a un producto desde la etapa de idea hasta el consumidor.
7.4.3.3 Equipos especiales: Grupo de intraemprendedores que están separados de las operaciones normales de la organización para motivarlos a dedicar toda su atención al desarrollo de nuevos productos.
7.4.3.3.1 El uso de equipos especiales y divisiones de nuevos proyectos también puede fortalecer ese sentimiento de propiedad.
7.4.3.4 Premios a la creatividad: Para alentar a los gerentes a soportar la incertidumbre y los riesgos relacionados con la labor ardua del emprendimiento, es necesario vincular el desempeño con premios o recompensas.
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