LA ESTRATEGIA EN EL AMBIENTE GLOBAL

Luisa Querubin
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Elementos relevantes de la estrategia en el ambiente global.

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LA ESTRATEGIA EN EL AMBIENTE GLOBAL
1 1. Expansión global
1.1 Permite a las compañías incrementar su rentabilidad en formas no viables a las empresas puramente domésticas. ¿Pero cómo?
1.1.1 Las diferentes formas de obtener utilidades a partir de la expansión global están vinculadas a las estrategias genéricas de liderazgo en costos y diferenciación a nivel de negocios, que incluyen:
1.1.1.1 La transferencia de habilidades distintivas a otros países para obtener mayores ganancias de la ventaja competitiva.
1.1.1.1.1 Las habilidades distintivas:
1.1.1.1.1.1 Se definen como fortalezas únicas que permiten que una compañía logre niveles superiores de eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacer al cliente.
1.1.1.1.1.2 Permiten disminuir los costos de creación de valor y / o desarrollar actividades de creación de valor de tal forma que generen una diferenciación y un precio superior.
1.1.1.2 Realizar economías de localización para lograr mayor eficiencia.
1.1.1.2.1 Las economías de localización:
1.1.1.2.1.1 Son aquellas que surgen del desarrollo de una actividad de creación de valor en el sitio óptimo para esta actividad, en cualquier parte del mundo que se pueda realizar.
1.1.1.2.1.1.1 Ubicar una actividad de creación de valor en el sitio óptimo puede tener uno de estos dos efectos:
1.1.1.2.1.1.1.1 Disminuir los costos de creación de valor, ayudando a que la compañía alcance una posición de bajo costo.
1.1.1.2.1.1.1.2 Permitir que una compañía diferencie su oferta de productos y fije un precio superior.
1.1.1.3 El desplazamiento descendente en la curva de experiencia antes que los competidores, para disminuir los costos de creación de valor y consolidar una ventaja competitiva.
1.1.1.3.1 La curva de experiencia:
1.1.1.3.1.1 Se refiere a la disminución sistemática en los costos de producción incurridos durante la vida de un producto.
1.1.1.3.1.2 Su desplazamiento descendente está fundamentado por los efectos del aprendizaje y las economías de escala.
2 2. Presiones
2.1 Las compañías que compiten en el mercado global usualmente enfrentan dos tipos de presiones competitivas:
2.1.1 Presiones para el logro de reducciones en costos
2.1.1.1 Requiere que una compañía trate de minimizar sus costos unitarios.
2.1.1.2 Para lograr esta meta, una compañía puede tener la base de sus actividades productivas en el sitio más favorable de bajo costo. También puede ofrecer un producto estandarizado al mercado global con el fin de disminuir la curva de experiencia tan rápido como sea posible.
2.1.2 Presiones para obtener mayor capacidad de aceptación local
2.1.2.1 Requiere que una compañía diferencie su oferta de productos y estrategia de mercadeo de un país a otro en un esfuerzo por acomodarse al entorno local, preferencias etc.
2.1.2.2 Surgen a partir de:
2.1.2.2.1 Diferencias en los gustos y preferencias del consumidor
2.1.2.2.2 Diferencias en infraestructura y prácticas tradicionales
2.1.2.2.3 Diferencias en canales de distribución
2.1.2.2.4 Exigencias de los gobiernos anfitriones
2.1.2.3 La respuesta a este tipo de presiones puede llevar a un incremento en los costos debido a que la diferenciación entre los países puede implicar una duplicación significativa y una falta de estandarización de los productos.
2.1.3 Las empresas pueden afrontar ambas presiones o una combinación de ellas.
2.1.4 Dichas presiones incompatibles y contradictorias representan un reto estratégico difícil para una compañía, básicamente porque tener una capacidad de aceptación local tiende a incrementar los costos.
3 3. Estrategias
3.1 Existen 4 estrategias básicas que las compañías utilizan con el fin de ingresar y competir en el ambiente internacional:
3.1.1 Estrategia internacional:
3.1.1.1 Trata de crear valor al transferir productos y habilidades valiosas a mercados extranjeros donde los competidores nativos carecen de las habilidades y productos.
3.1.1.2 Ventajas: Transferencia de habilidades distintivas a mercados extranjeros.
3.1.1.3 Desventajas: Falta de aceptación del medio local, inhabilidad para realizar economías de localización y fracaso al explotar los efectos de la curva de experiencia.
3.1.2 Estrategia multidoméstica:
3.1.2.1 Se orienta a lograr la máxima capacidad de aceptación local.
3.1.2.2 Ventajas: Habilidad para ajustar las ofertas de productos y la comercialización de acuerdo con la capacidad de aceptación local.
3.1.2.3 Desventajas: Inhabilidad para realizar economías de localización, fracaso al explotar los efectos de la curva de experiencia y fracaso al transferir habilidades distintivas a mercados extranjeros.
3.1.3 Estrategia global:
3.1.3.1 Se concentra en el incremento de la rentabilidad al obtener las reducciones en costos que provienen de los efectos de la curva de experiencia y de las economías de localización. Es decir, utilizan una estrategia de bajo costo.
3.1.3.2 Ventajas: Habilidad para explotar los efectos de la curva de experiencia y habilidad para explotar las economías de localización.
3.1.3.3 Desventajas: Falta de aceptación del medio local.
3.1.4 Estrategia transnacional:
3.1.4.1 Trata de lograr los objetivos de explotar economías en costos con base en la curva de experiencia y sus economías de localización, transferir habilidades distintivas dentro de la compañía, y prestar atención a las presiones para alcanzar un nivel de capacidad de aceptación local, en forma simultánea.
3.1.4.2 Ventajas: Habilidad para explotar los efectos de la curva de experiencia, habilidad para explotar las economías de localización, habilidad para ajustar las ofertas de productos y la comercialización de acuerdo con la capacidad de aceptación local y cosechar beneficios del aprendizaje global.
3.1.4.3 Desventajas: Dificultades en la implementación debido a problemas organizacionales.
3.1.5 Lo apropiado de cada una varía con el grado de presiones para lograr reducciones en costos y capacidad de aceptación local. A continuación se ilustra cuando es más apropiada cada una de las estrategias:
4 4. Modo de ingreso
4.1 Existen 5 alternativas importantes para ingresar en los mercados extranjeros:
4.1.1 Exportación:
4.1.1.1 La mayoría de las compañías fabricantes comienzan su expansión global como exportadores y solo después se cambian a un modo diferente de atender a un mercado extranjero.
4.1.2 Licenciamiento:
4.1.2.1 Es un convenio en el que un licenciado extranjero compra los derechos para fabricar los productos de una compañía en su país por una tarifa negociada.
4.1.3 Franquicia:
4.1.3.1 Estrategia en la que la compañía vende al concesionario derechos limitados para utilizar su marca a cambio del pago de una suma global y una participación en sus utilidades.
4.1.4 Joint ventures
4.1.4.1 Compromiso entre dos o más sociedades, cuya finalidad es realizar operaciones complementarias en un negocio determinado.
4.1.5 Subsidiarias propias
4.1.5.1 Es aquella en la que compañia matriz posee el 100% de las acciones. Para establecer una subsidiaria propia en un mercado extranjero, una empresa puede establecer una operación completamente nueva o adquirir una firma establecida en ese país y utilizarla para promover sus productos en el mercado anfitrión.
4.1.6 Cada una de ellas cuenta con diferentes ventajas y desventajas, como se muestra a continuación:
5 5. Alianzas estratégicas globales
5.1 Son acuerdos de cooperación entre competidores reales o potenciales.
5.2 Las ventajas de las alianzas consisten en que facilitan el ingreso a mercados extranjeros, permiten a los socios compartir los costos fijos y riesgos asociados a los nuevos productos y procesos, facilitan la transferencia de habilidades complementarias entre compañías, y ayudan a que las empresas establezcan estándares técnicos.
5.3 Las desventajas de una alianza estratégica consisten en que una compañía se arriesga a proporcionar el know-how tecnológico y acceso al mercado a su socio mientras obtiene muy poco a cambio.
5.3.1 Las desventajas asociadas a las alianzas pueden reducirse si:
5.3.1.1 La compañía selecciona los socios en forma cuidadosa, poniendo mucha atención a la reputación.
5.3.1.2 La compañía estructura la alianza de tal manera que evite transferencias intencionadas de know-how.
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