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Toma de decisiones, aprendizaje,
creatividad y espíritu emprendedor
- Toma de decisiones
- Los gerentes responden a las
oportunidades y amenazas
que se les presentan
- Gerenciales
- Los gerentes toman una serie de decisiones
- En respuesta a oportunidades
- Los gerentes buscan mejorar el desempeño organizacional para beneficio de:
- Clientes, empleados y demás grupos de interés
- Clientes, empleados y demás grupos de interés
- Los gerentes buscan mejorar el desempeño organizacional para beneficio de:
- En respuesta a oportunidades
- Los gerentes toman una serie de decisiones
- Decisiones
- Programadas
- Las que se toman rutinariamente, casi automáticas
- Siguen reglas o instrucciones establecidas
- Ya se han tomado muchas veces en el pasado
- No se necesita emitir juicios
- Los gerentes pueden formular reglas e instrucciones
- Los gerentes pueden formular reglas e instrucciones
- No se necesita emitir juicios
- Ya se han tomado muchas veces en el pasado
- Siguen reglas o instrucciones establecidas
- Las que se toman rutinariamente, casi automáticas
- No programadas
- Las que no son rutinarias, en respuesta a oportunidades y amenazas no habituales e imprevisibles
- No existen reglas, ya que las situaciones son inesperadas o inciertas
- Se carece de información
- Cuano carecen de reglas los gerentes toman decisiones por
- Intuición
- Sentimientos, creencias y corazonadas
- Vienen de la mente sin mucho esfuerzo,
no mucha ino. y decisiones instantáneas
- Vienen de la mente sin mucho esfuerzo,
no mucha ino. y decisiones instantáneas
- Sentimientos, creencias y corazonadas
- Se pueden emitir juicios razonados
- Decisión que requiere tiempo y esfuerzo para emitirse
- Resultado de la recopilación de info., así como de la generación y evaluación de opciones
- Resultado de la recopilación de info., así como de la generación y evaluación de opciones
- Decisión que requiere tiempo y esfuerzo para emitirse
- Intuición
- A veces las decisiones se toman de
manera tan rápida que no se ponderan
todos los aspectos del caso
- Cuano carecen de reglas los gerentes toman decisiones por
- Se carece de información
- No existen reglas, ya que las situaciones son inesperadas o inciertas
- Las que no son rutinarias, en respuesta a oportunidades y amenazas no habituales e imprevisibles
- Programadas
- Los gerentes responden a las
oportunidades y amenazas
que se les presentan
- Modelos de toma de decisiones
- Modelo clásico
- Uno de los primeros modelos
- Es preceptivo, especifíca como deben tomarse las decisiones
- Los gerentes se basan en el supuesto de que quien decide puede
identificar y evaluar todas las opciones y sus consecuencias
- Los gerentes tienen acceso a toda la info. para tomar la decisión óptima
- Que es la decisión más apropiada para lo que los gerentes consideran
- Ser las consecuencias más deseables para la organización
- Las mejores consecuencias futuras para la organización
- Las mejores consecuencias futuras para la organización
- Ser las consecuencias más deseables para la organización
- Que es la decisión más apropiada para lo que los gerentes consideran
- Los gerentes tienen acceso a toda la info. para tomar la decisión óptima
- Los gerentes se basan en el supuesto de que quien decide puede
identificar y evaluar todas las opciones y sus consecuencias
- Uno de los primeros modelos
- Modelo administrativo
- Los gerentes no tienen acceso a toda las info.
- Muchos gerentes carecen de capacidad psicológica para
asimilarla y evaluarla correctamente
- Según James March
y Herbert Simon
- Explica por qué siempre es un proceso incierto y arriesgado
- Por eso los gerentes no toman decisiones como lo percibe el modelo clásico
- Se basa en 3 conceptos importantes
- Racionalidad acotada
- Número de opciones que debe identificar un gerente
- Restringen la capacidad de una persona para
interpretar, procesar y actuar con base en la info.
- Restringen la capacidad de una persona para
interpretar, procesar y actuar con base en la info.
- Número de opciones que debe identificar un gerente
- Información incompleta
- Los gerentes no pueden
llegar a la info. óptima
- Es incompleta porque se desconoce
la gama completa de decisiones
- Son inciertas las consecuencias relacionadas con las opciones conocidas
- Riesgo e incertidumbre
- Información ambigua
- Info. que puede interpretarse de diferentes maneras, y a menudo contradictorias
- Info. que puede interpretarse de diferentes maneras, y a menudo contradictorias
- Restricciones de tiempo y costos de la info.
- Porque no se tiene tiempo ni dinero para explorar todas las soluciones posibles y evaluar las consecuencias de cada una de ellas
- Porque no se tiene tiempo ni dinero para explorar todas las soluciones posibles y evaluar las consecuencias de cada una de ellas
- Riesgo e incertidumbre
- Son inciertas las consecuencias relacionadas con las opciones conocidas
- Es incompleta porque se desconoce
la gama completa de decisiones
- Los gerentes no pueden
llegar a la info. óptima
- Elección satisfactoria
- Búsqueda y elcción de una respuesta aceptable o
satisfactoria para problemas y oportunidades
- No se intenta buscar la mejor decisión
- No se intenta buscar la mejor decisión
- Búsqueda y elcción de una respuesta aceptable o
satisfactoria para problemas y oportunidades
- Racionalidad acotada
- Se basa en 3 conceptos importantes
- Por eso los gerentes no toman decisiones como lo percibe el modelo clásico
- Según James March
y Herbert Simon
- Muchos gerentes carecen de capacidad psicológica para
asimilarla y evaluarla correctamente
- Los gerentes no tienen acceso a toda las info.
- Modelo clásico
- Riesgo e incertidumbre
- Riesgo
- Grado deprobabilidad de que
ocurran los posibles resultados
de una línea de acción
- Grado deprobabilidad de que
ocurran los posibles resultados
de una línea de acción
- Incertidumbre
- Lo impredecible
- Lo impredecible
- Riesgo
- Pasos del proceso para la toma de decisiones
- Reconoocer la necesidad de tomar una decisión
- Generar alternativas
- Evaluar las opciones
- Escoger entre las opciones
- Implementar la opción elegida
- Aprender de la retroalimentación
- Reconoocer la necesidad de tomar una decisión
- Prejuicios cognitivos y la toma de decisiones
- Daniel Kahneman y Amos Tversky
- Método heurísticos
- Reglas empíricas que simplifican la toma de decisiones
- Reglas empíricas que simplifican la toma de decisiones
- Errores sistemáticos
- Errores que se cometen una y otra vez, y dan como resultado malas decisiones
- Errores que se cometen una y otra vez, y dan como resultado malas decisiones
- Método heurísticos
- Prejuicio de la hipótesis previa
- Prejuicio cognitivo resultado de la tendencia a basar decisiones en creencias previas muy firmes
- Los hechos demuestran que esas creencias están equivocadas
- Los hechos demuestran que esas creencias están equivocadas
- Prejuicio cognitivo resultado de la tendencia a basar decisiones en creencias previas muy firmes
- Prejuicio de la representatividad
- Prejuicio cognitivo resultado de la tendencia a generalizar indebidamente a partir de una muestra pequeña
- Un solo suceso o episodio
- Un solo suceso o episodio
- Prejuicio cognitivo resultado de la tendencia a generalizar indebidamente a partir de una muestra pequeña
- Ilusión de control
- Tendencia de los tomadores de decisiones a sobrestimar su capacidad para controlar actividades y sucesos
- Lleva a los gerentes a sobrestimar las posibilidades de un resultado favorable
- Lleva a los gerentes a sobrestimar las posibilidades de un resultado favorable
- Tendencia de los tomadores de decisiones a sobrestimar su capacidad para controlar actividades y sucesos
- Compromiso agravado
- Fuente de prejuicios cognitivos resultado de la tendencia a comprometer recursos adicionales a un proyecto
- Aunque se encamine al fracaso
- Aumetan su inversión de tiempo y dinero, y se pasa por alto que no es ético
- Aumetan su inversión de tiempo y dinero, y se pasa por alto que no es ético
- Aunque se encamine al fracaso
- Fuente de prejuicios cognitivos resultado de la tendencia a comprometer recursos adicionales a un proyecto
- Daniel Kahneman y Amos Tversky
- Toma de decisiones en grupo
- Muchas de las decisiones importantes de la empresa se toman en grupo
- Permite a los gerentes obtener más info. y corregir errores
- Pensamiento grupal
- Patrón de una toma de decisiones equivocadas y tendenciosas
- Se manifiesta en grupos donde los miembros de esfuerzan por ponerse de acuerdo
- Evalúan la info. para tomar decisiones
- Evalúan la info. para tomar decisiones
- Técnica del abogado del diablo
- Análisi crítico
- Se lleva a cabo para la impugnación de un integrante del grupo, se defienden opciones impopulares u opuestas solo por argumentar
- En papel de abogado del diablo
- En papel de abogado del diablo
- Se lleva a cabo para la impugnación de un integrante del grupo, se defienden opciones impopulares u opuestas solo por argumentar
- Investigación dialéctica
- Análisi críticos, se le asigna a dos grupos de gerentes la solución de un problema y cada uno evalúa las opciones y elige una de ellas
- Análisi críticos, se le asigna a dos grupos de gerentes la solución de un problema y cada uno evalúa las opciones y elige una de ellas
- Análisi crítico
- Se manifiesta en grupos donde los miembros de esfuerzan por ponerse de acuerdo
- Patrón de una toma de decisiones equivocadas y tendenciosas
- Pensamiento grupal
- Permite a los gerentes obtener más info. y corregir errores
- Muchas de las decisiones importantes de la empresa se toman en grupo
- Aprendizaje y creatividad organizacional
- Aprendizaje organizacional
- Los gerentes tratan de mejorar el deseo y
la capacidad de sus empleados
- Su capacidad de comprender y administrar la org. y su entorno específico
- Organización que aprende
- Los gerentes hacen todo lo posible para maximizar la capacidad de pensar y ser creativos de los individuos y grupos
- Así se maximizan las posibilidades de que se de el aprendizaje organizacional
- Creatividad
- Capacidad que tiene el tomador de decisiones para cubrir ideas originales y
novedosas, que den lugar a líneas de acción viables y factibles
- Principios de Sengepara crear una organización que aprende
- 1. Adquirir maestría personal
- 2. Crear modelos mentales complejos y estimulantes
- 3. Promover el aprendizaje en equipo
- 4. Crear una visión compartida
- 5. Fomentar el pensamiento sistémico
- 5. Fomentar el pensamiento sistémico
- 4. Crear una visión compartida
- 3. Promover el aprendizaje en equipo
- 2. Crear modelos mentales complejos y estimulantes
- 1. Adquirir maestría personal
- Fomentar la creatividad individual
- A las personas se les debe dar la oportunidad y la libertad para generar nuevas ideas
- Estimular la creatividad de los grupos
- LLuvia de ideas
- Técnica grupal para solucionar problemas, donde los gerentes se reúnen para generar y debatir toda una gama de opciones
- Razón principal de que se pierda productividad durante
una lluvia de ideas- bloqueo de producción
- Pérdida de productividad, debido a la natural
carencia de estructura de esa técnica
- Pérdida de productividad, debido a la natural
carencia de estructura de esa técnica
- Razón principal de que se pierda productividad durante
una lluvia de ideas- bloqueo de producción
- Técnica grupal para solucionar problemas, donde los gerentes se reúnen para generar y debatir toda una gama de opciones
- Técnica nominal de grupo
- Para evitar el bloqueo de producción
- Técnica de toma de decisiones
- Es una forma más estructurada de generar alternativas por escrito
- Da a cada gerente más tiempo y posibilidades de dar con soluciones potenciales
- Da a cada gerente más tiempo y posibilidades de dar con soluciones potenciales
- Es una forma más estructurada de generar alternativas por escrito
- Técnica de toma de decisiones
- Para evitar el bloqueo de producción
- Técnica Delphi
- Para tomar decisiones, se reúnen gerentes para generar ideas creativas y resolver juntos un problema
- Para tomar decisiones, se reúnen gerentes para generar ideas creativas y resolver juntos un problema
- Espíritu emprendedor y creatividad
- Emprendedores
- Individuos que descubren oportunidades y deciden cómo movilizar los recursos para producir bienes y servicios nuevos y mejorados
- Emprendedor social
- Individuos que persiguen iniciativas y oportunidades, movilizan los recursos para atender problemas y necesidades sociales
- Para mejorar a la sociedad y generar bienestar mediante soluciones creativas
- Para mejorar a la sociedad y generar bienestar mediante soluciones creativas
- Intraemprendedor
- Gerente, científico o investigador
- Trabaja en una org. y detecta oportunidades para desarrollar productos nuevos o mejorados y mejores formas para producirlos
- Trabaja en una org. y detecta oportunidades para desarrollar productos nuevos o mejorados y mejores formas para producirlos
- Gerente, científico o investigador
- Individuos que persiguen iniciativas y oportunidades, movilizan los recursos para atender problemas y necesidades sociales
- Individuos que descubren oportunidades y deciden cómo movilizar los recursos para producir bienes y servicios nuevos y mejorados
- Emprendedores
- LLuvia de ideas
- A las personas se les debe dar la oportunidad y la libertad para generar nuevas ideas
- Principios de Sengepara crear una organización que aprende
- Capacidad que tiene el tomador de decisiones para cubrir ideas originales y
novedosas, que den lugar a líneas de acción viables y factibles
- Creatividad
- Así se maximizan las posibilidades de que se de el aprendizaje organizacional
- Los gerentes hacen todo lo posible para maximizar la capacidad de pensar y ser creativos de los individuos y grupos
- Organización que aprende
- Su capacidad de comprender y administrar la org. y su entorno específico
- Los gerentes tratan de mejorar el deseo y
la capacidad de sus empleados
- Aprendizaje organizacional
- Espíritu emprendedor y nuevas sociedades
- Los emprendedores suelen tener:
- Apertura a la experiencia, locus interno de control, alto nivel de autoestima, necesidad de logro.
- Espíritu emprendedor y admin.
- Movilización de recursos para aprovechar una oportunidad de brindar a los clientes bienes y servicios nuevos o mejorados
- Espíritu intraemprendedor y aprendizaje organizacional
- Paladines de producto
- Gerente que se "apropia" de un proyecto
- Brinda liderazgo y la visión que lleva a un producto desde la
etapa de idea hasta el consumidor final
- Brinda liderazgo y la visión que lleva a un producto desde la
etapa de idea hasta el consumidor final
- Gerente que se "apropia" de un proyecto
- Equipos especiales
- Grupos de intraemprendedores
- Están separados de las op. normales de la org. para motivarlos a dedicar su atención a nuevos productos
- Están separados de las op. normales de la org. para motivarlos a dedicar su atención a nuevos productos
- Grupos de intraemprendedores
- Premios a la creatividad
- Para alentar a los gerentes a soportar la incertidumbre y los riesgos relacionados con la labor ardua del emprendimiento
- Vincular el desempeño con premios o recompensas
- Vincular el desempeño con premios o recompensas
- Para alentar a los gerentes a soportar la incertidumbre y los riesgos relacionados con la labor ardua del emprendimiento
- Paladines de producto
- Espíritu intraemprendedor y aprendizaje organizacional
- Movilización de recursos para aprovechar una oportunidad de brindar a los clientes bienes y servicios nuevos o mejorados
- Espíritu emprendedor y admin.
- Apertura a la experiencia, locus interno de control, alto nivel de autoestima, necesidad de logro.
- Los emprendedores suelen tener:
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