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Fundamentos de la teoría de restricciones

El concepto fundamental en que descansa la teoría de restricciones (en cuanto a su impacto sobre la planificación y el control) es que toda planificación hacia la generación de un producto o servicio consiste, básicamente, de una serie de procesos vinculados. Una restricción es, en términos generales, cualquier factor que limita a la compañía para alcanzar su objetivo.

Comprensión y administración de restricciones

Algunos de los lineamientos más sobresalientes son los siguientes:

*El desempeño óptimo de un sistema NO equivale a la suma de los óptimos locales.

*Los sistemas son como cadenas

*Para determinar qué se debe cambiar es necesario comprender a cabalidad el sistema y su objetivo.

*Los efectos indeseables en el sistema son resultado de tan sólo algunos problemas centrales.

*Los problemas centrales casi nunca son obvios.

*La eliminación de los efectos indeseables proporciona un falso sentimiento de seguridad.

*Las restricciones del sistema pueden ser restricciones físicas o restricciones de políticas.

*Las ideas no son soluciones.

*La atención debe centrarse en el balance del flujo en toda la planta.

*La utilización de una operación que evita los cuellos de botella está determinada por las restricciones del sistema

*No es lo mismo utilizar una operación que activarla.

*Una hora perdida en una operación restrictiva es una hora perdida para el rendimiento del proceso completo.

*Una hora perdida en una operación no restrictiva es una ilusión, toda vez que impacta el rendimiento total.

*No es preciso que los lotes de transferencia tengan el mismo tamaño que los lotes de proceso (por lo general no deben tenerlo).

*Los programas deben determinarse utilizando todas las restricciones operacionales.

Mejora de los procesos mediante los principios de la teoría de restricciones

Si un método de TDR se considera apropiado para ayudar a mejorar un sistema de negocio, se recomienda seguir un procedimiento de cinco pasos para implementarlo. Los cinco pasos se resumen a continuación:

1.- Identificar la restricción: Esto implica la necesidad de analizar el proceso completo para determinar qué proceso limita el rendimiento.

2.- Explotar la restricción: Esto se refiere a encontrar métodos para maximizar la utilización de la restricción con el objetivo de obtener un rendimiento productivo.

3. Subordinar todo a la restricción: La utilización efectiva de la restricción es lo más importante. Todo lo demás es secundario.

4. Elevar la restricción: Esto significa, esencialmente, encontrar formas de incrementar las horas disponibles de la restricción, incluyendo su propio aumento.

5. Una vez que la operación deja de ser restrictiva, encontrar la nueva restricción y repetir los pasos: Al incrementarse la utilización eficaz de la operación restrictiva, ésta puede dejar de ser una restricción, pero aparecerá otra a lo largo del proceso.

Impactos sobre la estrategia de operación

El conocimiento de la teoría de restricciones puede influir de varias maneras en la estrategia de operación de la empresa. Los siguientes podrían ser algunos de los impactos sobre la estrategia

• Para un tipo y una mezcla de productos determinados, la administración puede decidir conscientemente en dónde debería localizarse la restricción, y proceder entonces al desarrollo de la estrategia operativa en torno a la restricción seleccionada.

• Marketing y ventas pueden estar vinculados estrechamente a la restricción.

• La ingeniería y otras actividades de mejora de procesos pueden y deben enfocarse en lograr que el proceso restrictivo sea más eficiente y efectivo.

• La compañía debe considerar cómo pueden utilizarse los procesos no restrictivos para complementar las restricciones o hacer más efectivos los recursos restrictivos.

• Si la compañía puede decidir en dónde se ubica la restricción en el proceso, la dirección podría optar por colocarla en una etapa inicial del proceso

Por otro lado, si en las primeras etapas del proceso general hay operaciones que generan una producción de baja calidad, la restricción deberá colocarse más adelante

Tipos generales de factores restrictivos

POLÍTICAS:

• Las políticas de fijación de precios, que pueden afectar la demanda.

• El enfoque incorrecto en la comisión de ventas (vender el producto equivocado).

• Medidas de producción que inhiben el buen desempeño de la producción.

CAPACIDAD:

• Políticas de inversión, incluyendo métodos de justificación, horizonte de planificación y disponibilidad de fondos.

• Políticas de recursos humanos.

• Regulaciones gubernamentales.

RESTRICCIONES DE MARKETING:

• Políticas de “nicho” de producto.

• Sistemas de distribución.

• Capacidad percibida contra demanda real.

Logística y la teoría de restricciones

Suelen citarse tres razones para justificar las disminuciones de rendimiento, mismas que —una vez más— se enfocan en la restricción del sistema

La restricción está “rota”. Existen muchas razones por las que una restricción pudiera ser inoperante, pero éstas no son tan importantes como el hecho de que la restricción inactiva no se puede utilizar para producir

La restricción está “hambrienta”. Se dice que la restricción está “hambrienta” cuando el proceso anterior no dejó inventario disponible para que la restricción trabaje con él.

La restricción está bloqueada. En esta condición, la restricción está disponible y existe material para trabajar, pero no hay espacio físico en dónde colocar las unidades terminadas.

​Programación y la teoría de restricciones

• Tambor. El tambor del sistema se refiere al “ritmo de tambor” o ritmo de producción. Esencialmente, representa el programa maestro para la operación, el cual se enfoca alrededor de la tasa de rendimiento que define la restricción

• Amortiguador. Dada la importancia de evitar que una restricción esté “hambrienta” por falta de inventario, muchas veces se establece antes de ella un amortiguador de “tiempo”.

• Cuerda. Este término se debe a una analogía: la cuerda “jala” la producción hacia la restricción para que se realice el procesamiento necesario.

Múltiples amortiguadores de tiempo

Los amortiguadores tienen como propósito fundamental proteger al sistema; ayudan a garantizar el buen rendimiento y a mantener un buen desempeño en cuanto a las fechas de vencimiento. Sin embargo, también pueden ser fuente de información para cualesquiera métodos de mejora continua que lleve a cabo la operación. Esta información puede contribuir a establecer prioridades para procesos seleccionados como blanco de los procesos de administración total de la calidad, y para los métodos de producción esbelta

Puntos de control y lotes

Los puntos típicos de control para la TDR incluyen:

• La restricción – evidentemente éste es el punto de control más importante, y necesita ser programado cuidadosamente con base en las ventas.

• La primera operación (o compuerta) – es muy importante liberar al sistema el material apropiado en el tiempo propicio, de manera que llegue a la restricción.

• Puntos divergentes – estos puntos se ubican donde una parte común puede procesarse en diversas opciones diferentes.

• Puntos convergentes – en realidad se trata de operaciones de ensamblaje en las que el material proveniente de operaciones no restrictivas se combina con el material restrictivo para producir un ensamblaje o un subensamblaje.

• Los amortiguadores – incluyen amortiguadores de restricción, amortiguadores de ensamblaje y amortiguadores de envío, como se describió anteriormente.