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Google, peso pesado de la búsqueda en la Internet, es una de las marcas más ubicuas del mundo y una herramienta indispensable para todos los navegantes de! ciberespacio.

El servicio de búsqueda de Google hizo su debut en 1998 y no tardó en superar la cifra de las 500 000 consultas diarias.

Google gana la mayor parte de su dinero vendiendo anuncios adjuntos a diversas formas de contenido virtual y a los cuales se llega a base de clics.

Modelo administrativo y desarrollo de Google.

Modelo de negocio en evolución: Google ha pasado por diferentes iteraciones de su modelo de negocio, desde vender capacidad de búsqueda a la venta de publicidad junto con resultados de búsqueda, hasta la expansión a servicios como Gmail, Google Books y Google Scholar.

Modelo de desarrollo de productos: Google emplea un enfoque descentralizado con equipos autónomos y pequeños, permitiéndoles innovar y experimentar libremente para descubrir nuevas ideas y productos.

El éxito de Google se atribuye a su modelo administrativo que se caracteriza por una estructura organizativa plana, comunicación lateral, enfoque en la innovación y promoción de ideas audaces. Esto crea un ambiente de creatividad y colaboración.

Evolución constante: Google busca no solo mantener una ventaja competitiva en un momento dado, sino también evolucionar a la misma velocidad que el entorno digital. Esta adaptabilidad es crucial para mantener su liderazgo en la industria.

Innovación constante: Google tiene una cultura de innovación y acepta que la mayoría de los nuevos productos pueden no tener éxito. Sin embargo, mantienen una actitud de experimentación y lanzamiento de nuevas apuestas.

Modelo de negocio en evolución: Google ha pasado por diferentes iteraciones de su modelo de negocio, desde vender capacidad de búsqueda a la venta de publicidad junto con resultados de búsqueda, hasta la expansión a servicios como Gmail, Google Books y Google Scholar.

Diversificación de productos: A lo largo del tiempo, Google ha diversificado sus productos y servicios más allá del motor de búsqueda, desarrollando herramientas como Google Apps, Android, Google Chrome, YouTube, Google Glass, y más.

Atención a la evolución tecnológica: Google busca mantenerse a la vanguardia en tecnologías emergentes y desarrollar soluciones que se adapten a las necesidades cambiantes de los usuarios y el mercado.

Enfoque en publicidad y búsqueda: A pesar de la diversificación, la publicidad respaldada por la búsqueda sigue siendo la principal fuente de ingresos para Google, y su liderazgo en el campo de la búsqueda ha continuado creciendo.

Adaptabilidad: Los fundadores, Larry Page y Sergey Brin, reconocieron que gran parte del éxito inicial de Google fue resultado de la suerte. Por lo tanto, enfocaron su compañía en ser capaces de evolucionar constantemente en un entorno empresarial y tecnológico cambiante.

Un diálogo continúo en toda la organización

Comunicación vertical vs. horizontal: En compañías jerárquicas, la comunicación es principalmente vertical, mientras que en Google existe un flujo lateral más denso y constante. La compañía ha invertido en construir una organización que facilite compartir ideas, encuestas, reclutamiento y construcción de grupos de interés.

Mecanismos de comunicación: Google utiliza varios mecanismos para conectar a los equipos independientes y a los ingenieros no supervisados, como "Misc List", "MOMA", "Snippets" y reuniones semanales "TGIF". Estos permiten compartir ideas, avances, logros personales y fomentan la transparencia y la retroalimentación continua.

Transparencia y retroalimentación: La transparencia interna y la retroalimentación entre pares son esenciales para mantener encaminadas las iniciativas de Google. La toma de decisiones involucra a empleados y clientes, y la alta gerencia valora las opiniones antes de tomar medidas.

Organización plana: Google opera con una estructura organizativa plana y se enfrenta al desafío de dirigir a individuos curiosos e independientes. La compañía aprovecha la genialidad colectiva para la toma de decisiones, lo que requiere apertura, transparencia y comunicación lateral.

Estas ideas reflejan cómo Google ha desarrollado un modelo organizativo que fomenta la comunicación abierta, la colaboración y la innovación en un entorno de trabajo no convencional y adaptado a la naturaleza cambiante de la tecnología y el negocio.

Remuneración diferencial

la suerte de Google todavía 14 depende de un negocio: la publicidad impulsada por la búsqueda.

Segunda lección: Los gerentes experimentados quizá no sean los mejores innovadores de la administración.

Tercera lección: Las innovaciones gerenciales que humanizan el trabajo son arrolladoras.

En general, los empleados de Google reciben un salario básico, el cual está al mismo nivel o ligeramente por debajo del promedio de la industria. Sin embargo, la desviación típica alrededor de ese promedio es más alta en Google que en el resto de las compañías. En Google, las bonificaciones anuales están entre un 30 a un 60% del salario básico, pero la retribución económica puede llegar a ser bastante más elevada para quienes logren concebir una idea que incremente las utilidades.

En el 2004, Google introdujo el "Premio trimestral de los fundadores", el cual otorga millones de dólares en acciones restringidas a los equipos que han realizado 12 contribuciones no rabies al éxito de la compañía. Hasta ahora, el premio más jugoso ha sido el que recibió el equipo liderado por Eric Veach, un ingeniero brillante con la mente del empresario clásico.

El modelo publicitario de Google de costo por clie, la compañía gana dinero sólo cuando los usuarios filiales hacen clie sobre un anuncio Aunque un anunciante podría ofrecer más que sus rivales por una palabra clave de búsqueda, eso no garantiza que los usuarios quieran ver el anuncio - por tanto, un mal anuncio anunciante y tampoco es bueno para Google. El algoritmo inteligente de SmartAds sirve para predecir la" tasa de clics" para cada anuncio, con la cual la compañía puede descartar preventivamente aquéllos que pudieran ser menos El productivos. Este programa, apodado internamente "SmartAss” (burro inteligente), no tardó en producir un aumento del 20% en el número de clics, y representó para Veach y su equipo un Premio de los fundadores de 10 millones de dólares.

Libertad para obedecer a la intuición

Para los ingenieros de software de Google, la política del 70-20-10 es el equivalente de una licencia irrevocable para dedicarse a lo que los apasionan. Todos los desarrolladores están en libertad de dedicar el 20% de su tiempo a iniciativas diferentes del negocio central de la compañía. Es así como Google da vía libre a las cosas que no ha sancionado. Aunque esta política sirve para refrescar continuamente el portafolio de alternativas estratégicas de la compañía, también ayuda a retener a los mejores elementos. Google contrata personas inquietas con una amplia gama de intereses. La política del 20% garantiza que nadie se vea en la necesidad de renunciar a 10 la compañía para dedicarse a una pasión personal.

En la práctica, pocas personas dedican el 20% de cada día o de cada semana a trabajar en un proyecto de su predilección. Es más típico el caso del ingeniero que, después de trabajar incesantemente en un proyecto crítico durante seis meses, decide tomarse seis semanas libres para experimentar con una idea nueva. Según Schmidt, esa libertad "ayuda a evitar el problema del dictador mezquino - el comandante de la unidad de tanques que se opone a cualquier cambio de planes". ¿El beneficio? En un período reciente, más de la mitad de los nuevos lanzamientos de la compañía se originaron en proyectos del 20%.

Un territorio donde no cabe la mediocridad.

Los directivos de Google piensan que un tecnólogo excepcional es mucho más valioso que un ingeniero mediocre. Por consiguiente, insisten en contratar sólo a los más inteligentes entre los inteligentes, esas personas ubicadas del lado derecho de la curva de Gauss. También creen que si le permiten la entrada a un "simplón", después llegarán más. La lógica es sencilla: las personas de nivel A sólo desean trabajar con otras personas de su mismo nivel, otros sabios que enciendan la chispa de las ideas y aceleren el aprendizaje.

El problema es que las personas de nivel B se sienten amenazadas por el talento de nivel A, de tal manera que cuando logran entrar, tienden a contratar a otros colegas igualmente simplones. Peor todavía es que un empleado de clase B con un ligero problema de inseguridad opte por contratar empleados de nivel C, que no tienen la confianza para cuestionar el punto de vista de nadie. A medida que crecen las filas de los mediocres, cada vez es más difícil atraer y conservar a los empleados verdaderamente excepcionales, y en menos de nada se hace irreversible el proceso de la simplonería.

No es extraño que el proceso de contratación de Google sea agotador. Los aspirantes se someten a una serie de entrevistas durante un período que puede llegar a ser de semanas. A los científicos de la computación se les entregan problemas del nivel de Mensa 2 con la expectativa de que los resuelvan instantáneamente. Rara vez se toma una decisión definitiva sin el escrutinio minucioso de un comité de contratación integrado por asociados y ejecutivos veteranos. Hay que reconocer que es un proceso brutal, pero permite desechar a las personas que no pasan del promedio.