Unidad 6. Cultura y cambio organizacional

Unidad 6. Cultura y cambio organizacional

1. El cambio en una organización proviene de 3 diferentes fuentes:

   • 1. Fuentes externas: están se originan fuera de la organización.
     • demográficas, adelantos tecnológicos, cambios del mercado y presiones sociopolíticas.
   • 2. Las ajenas a la organización.
   • 3. Fuentes internas: Son los que provienen dentro de la empresa.
     • Derivan de problemas con recursos humanos o decisiones de comportamiento administrativos.

2. Modelo de cambio planeado

   • Este modelo fue desarrollado por un psicólogo social Kurt Lewin. Este modelo consta de 3 etapas:
     • • Descongelamiento: se utiliza el benchmarking para comparar su rendimiento con el de su competencia.
       • • Cambio: Su propósito es ayudar a los empleados a aprender nuevos conceptos.
         • • Congelamiento: se usa el refuerzo positivo para estimular el cambio deseado.

3. Modelo de cambio de sistemas

   • "Todo cambio, sin importar que sea grande o pequeño, tiene efecto en cascada por toda la organización”
     • El modelo de sistemas de cambio brinda a los administradores un marco de referencia para entender la gran complejidad del cambio organizacional.
       • Sus tres componentes principales :
         • Entradas
           • Todos los cambios organizacionales deben ser compatibles con la misión, visión y plan estratégico resultante de la organización
         • Elementos blandos de cambio
           • Son los componentes organizacionales susceptibles de modificación. El cambio puede dirigirse a la realineación de la estructura organizacional, factores sociales, métodos, objetivos y personas.
         • Salidas
           • Son el resultado final deseado de un cambio. Los resultados finales deben ser compatibles con el plan estratégico de la organización.

4. Los ocho pasos de Kotter para dirigir el cambio organizacional

   • 1. Establecer la sensación de urgencia
     • Descongelar a la organización mediante la creación de una raíz convincente.
   • 2. Crear una coalición guiadora
     • Crear un grupo transfuncional de personas de todos los niveles para dirigir el cambio.
   • 3. Desarrollar una visión estratégica
     • Crear una visión y plan estratégico para que guíen el proceso de cambio
   • 4. Comunicar la visión del cambio
     • Crear e implantar una estrategia de comunicación
   • 5. Aplicar las acciones de base amplia
     • Eliminar las barreras al cambio y usar los elementos blancos del cambio.
   • 6. Generar victorias de corto plazo
     • Reconocer y retribuir a las personas que contribuyan.
   • 7. Consolidar ganancias
     • 8. Enraizar nuevos enfoques en la cultura
       • Se refuerzan los cambios al poner de relieve las conexiones de los nuevos comportamientos
     • La coalición guiadora usa la credibilidad proveniente de las victorias de corto plazo para generar más cambios.

5. Desarrollo organizacional

   • el conjunto de técnicas o herramientas usadas para implantar el cambio organizacional.
     • El desarrollo organizacional implica cambios profundos
       • El desarrollo organizacional está cargado de valores
     • El desarrollo organizacional es un ciclo de diagnóstico/prescripción.
       • El desarrollo organizacional se orienta a procesos.

6. Comprensión y Administración de la Resistencia al Cambio

   • Es importante que los directivos aprendan a administrar la resistencia, ya que los cambios fracasados son costosos, entre sus costos se encuentran:
     • Razones de la resistencia al cambio en los centros de trabajo
       • 1.- Predisposición del individuo respecto al cambio
         • Esta predisposición es algo muy personal y se deriva de la forma en que se aprende a manejar los cambios y la ambigüedad en la niñez
         • 2.- Sorpresa y temor a lo desconocido
           • Cuando se implantan sin advertencia previa cambios innovadores o que implican diferencias radicales, los empleados afectados pueden sentir temor respecto de sus consecuencias.
           • 3.- Ambiente de desconfianza
             • La desconfianza mutua puede destinar al fracaso un cambio por lo demás bien concebido.
             • 4.- Temor al fracaso
               • Los cambios intimidantes en el trabajo pueden hacer que los empleados duden de sus capacidades.
               • 5.- Pérdida de estatus, seguridad en el trabajo o ambos
                 • Los cambios administrativos y tecnológicos que amenazan con modificar las bases del poder o eliminar puestos suelen generar resistencia intensa
                 • 6.- Presión de colegas
                   • Una persona a la que no afecta directamente el cambio podría resistirse activamente a él para proteger los intereses de sus amigos y compañeros de trabajo.
                   • 7.- Alteración de las tradiciones culturales, relaciones grupales o ambas
                     • La dinámica grupal y cultural se desequilibra siempre que se transfiere, promueve o reasigna a empleados.
                     • 8.- Conflictos de personalidad
                       • De igual modo que un amigo puede alejarse diciendo algo que resentiríamos si proviniera de un adversario, la personalidad de los agentes de cambio podría generar resistencia
                       • 9.- Falta de tacto, elección de un momento inoportuno o ambos factores
                         • La resistencia excesiva puede deberse a que los cambios se implantan de manera insensible o en un momento inadecuado
                         • 10.- Sistemas de retribuciones que no producen refuerzo
                           • Los individuos se resisten cuando no ven retribuciones positivas en el cambio.
       • La resistencia puede ser imperceptible, como la resignación pasiva, o franca, como el sabotaje deliberado.