LOGÍSTICA

LOGÍSTICA

1. RENTABILIDADE DE CLIENTES

   • Todas as pessoas envolvidas com a Logística conhecem o potencial que os serviços logísticos possuem como instrumento de diferenciação de uma empresa.
     • Maior freqüência de entregas
     • Informações sobre os pedidos
     • Maior disponibilidade de mercadoria
     • Aorários ampliados de entregas
     • Apoio no merchandising
     • Criar valor para o cliente
       • Visão do Marketing
         • O importante não é ter produtos rentáveis e sim clientes rentáveis.
           • Manter os clientes já conquistados custa menos que continuamente estar buscando novos clientes.
           • Sendo assim, é preciso encantar os clientes rentáveis, conhecer perfeitamente suas necessidades, proporcionar-lhes atenção individualizada e tratamento personalizado
       • Visão da Contabilidade Convencional
         • Quais os custos de servir?
           • Quanto tempo do pessoal de vendas o cliente requer?, Quem trata diretamente com o cliente, um key account ou um vendedor menos graduado? Qual é a freqüência das entregas a este cliente?
             • Quando todos estes custos são perfeitamente identificados, isto é, quando se consegue calcular exatamente a rentabilidade cliente por cliente, esta análise pode concluir que há um razoável número de clientes que contribuem negativamente para a rentabilidade da empresa, assim como há clientes que é preciso “protegê-los” dos ataques dos competidores
         • Quais são os clientes rentáveis?
           • Qual a rentabilidade de cada cliente?
             • Normalmente a rentabilidade de um cliente é calculada considerando apenas a margem bruta, ou seja, o total da receita das vendas ao cliente menos o custo dos produtos vendidos àquele cliente.
               • Entretanto, há uma série de outros custos que cada vez são mais significativos e que devem ser considerados para avaliar corretamente a rentabilidade de um cliente.
                 • São os custos de SERVIR aquele cliente
   • A INADEQUAÇÃO DA CONTABILIDADE TRADICIONAL NO TRATO DOS CUSTOS LOGÍSTICOS
     • De uns anos para cá, aumentou o interesse, dentro das empresas, de se dar uma atenção diferente aos diversos tipos de custos não relacionados diretamente com as atividades produtivas.
       • Na prática tradicional, fazia-se um rateio dos custos indiretos de acordo com o volume de vendas a cada cliente.
         • Quando se calcula a real rentabilidade de cada cliente considerando os custos de atendimento de cada cliente, é possível concluir que há clientes que realmente contribuem para o lucro enquanto que há outros que representam redução de lucro.
   • E O QUE FAZER COM OS CLIENTES NÃO RENTÁVEIS?
     • A análise da rentabilidade dos clientes revela a existência de clientes baratos de servir e de clientes caros mas que são ou podem ser rentáveis porque estão dispostos a pagar pelo que recebem
       • Mas e os clientes que não se enquadram em nenhuma dessas categorias?
         • Talvez não seja necessário tomar decisões drásticas. É possível que os próprios clientes nos deixem se nos negamos a conceder-lhes descontos ou se reduzirmos ou eliminarmos o apoio de marketing ou o apoio técnico.
           • O que fazer com a estrutura que atendia aqueles clientes?
             • O que é que a empresa pode fazer com seu pessoal técnico e de marketing que antes atendia aqueles clientes que já não existem? Este pessoal continua custando. Se estes custos não podem ser evitáveis, existem algumas alternativas para utilizar a estrutura de serviço de modo eficiente:
               • Melhorar o serviço e a rentabilidade dos clientes valiosos.
               • Identificar formas de reduzir o custo do serviço para aqueles clientes caros de servir mas que estão dispostos a pagar pelo que recebem.
     • Kaplan e Cooper: Três possíveis razões que um fornecedor poderia ainda manter clientes não rentáveis:
       • Clientes relativamente novos
       • Clientes que dão prestígio.
       • Clientes que proporcionam aprendizado.
   • COMO FAZER A ANÁLISE DE RENTABILIDADE DE CLIENTES?
     • Sistema de Custos baseado em Atividades (ABC).
       • Identifica as atividades que devem ser realizadas para atender os clientes
         • Então se faz um estudo para identificar o quanto cada atividade consome dos recursos.
           • Por fim, identifica o quanto cada cliente consome de cada uma das atividades.

2. OUTSOURCING DE Serviços Logísticos

   • No final da década de 1970 e início dos anos 1980, significativas mudanças econômicas e estruturais passaram a afetar as sociedades comercialmente desenvolvidas e industrializadas.
     • De um lado, observou-se um desenvolvimento acentuado da tecnologia da informação e de comunicação, com impactos pronunciados na gestão empresarial e no mercado financeiro.
     • De outro, se constata a crescente concorrência entre as empresas, que passou a se dar em nível global.
   • Com o declínio da produtividade e a constatação da necessidade de mudanças, as indústrias lançaram mão de diversas abordagens para suplantar os problemas.
     • Foram desenvolvidos e implantados programas diversos:
       • Início dos anos 1970
         • círculos de qualidade
         • sistemas de planejamento da produção (MRP e MRP II)
         • programas de qualidade de vida no trabalho
       • Década de 1980 e início dos anos 1990
         • campanhas para melhorar a produtividade
         • busca da excelência
         • sistemas flexíveis de produção
         • ERP
         • robótica
         • produção assistida por computador
         • sistema just-in-time
         • reengenharia
         • kaizen
         • gerenciamento da qualidade total
         • produção classe mundial
       • Seguindo o exemplo dessa verdadeira revolução ocorrida no setor industrial, onde o paradigma da produção ágil/flexível veio substituir o da produção em massa, uma revolução no setor da distribuição também ocorreu.
         • Como afirma Detoni (2003), para as empresas que têm sua cadeia de valor dispersa, as estratégias logísticas passam a ser globais e os sistemas tradicionais de gestão não são mais adequados. É esse fenômeno que se denomina globalização da logística, ratificado pelo crescimento da demanda e consequente oferta de serviços logísticos globais
           • O planejamento logístico deve considerar aspectos globais na definição das tecnologias a adotar, na escolha das fontes de suprimentos (global sourcing), dos fornecedores de serviços logísticos e dos mercados a serem atendidos e, é claro, na análise da concorrência.
   • Global Commodity Chains (GCC)
     • Constituem exemplos de empresas globais, que se caracterizam pela sua estrutura organizacional abrangente, garantindo uma coordenação logística eficiente e uma integração das várias funções dispersas pelo globo.
       • Cadeias comandadas pelos compradores - buyer driven global commodity chains
         • Deixaram de lado a manufatura e passaram a se ocupar exclusivamente da concepção, da comercialização e da coordenação logística dos produtos que levam suas marcas
           • Essas empresas subcontratam toda a produção, localizadas, normalmente, nos países recém-industrializados.
       • Cadeias comandadas pela indústria - producer driven global commodity chains
         • Processo crescente de abandono da estrutura vertical e formação de redes globais de fornecedores
       • Os serviços logísticos têm desempenhado um papel crítico nas GCCs porque eles não somente proveem conexões geográficas e de transações, mas integram e coordenam o processo de produção globalizado e atomizado. Sem a coordenação e integração realizada pelos serviços, as GCCs não seriam viáveis no atual ambiente econômico altamente competitivo.
   • Prestadores de Serviços Logísticos
     • Operador Logístico é o fornecedor de serviços logísticos, especializado em gerenciar todas as atividades logísticas ou parte delas nas várias fases da cadeia de abastecimento de seus clientes, agregando valor ao produto dos mesmos, e que tenha competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades consideradas básicas: controle de estoques, armazenagem e gestão de transporte.
   • Fourth Party Logistics (4PL)
     • Essas empresas coordenam os vários 3PLs e oferecem ao cliente uma visão completa do fluxo logístico

3. Operadores Logísticos

   • A Logística, incluindo a prestação de serviços, é, ainda, um setor em fase de crescimento e de transformação. Isso é resultado da propensão mais intensa de as empresas terceirizarem serviços de uma maneira geral, quando antes os realizavam por conta própria.
     • Ao repassar serviços logísticos a terceiros, fazem-no de forma integrada, contratando “pacotes” que incluem, cada vez mais, serviços de maior valor agregado, com forte conteúdo informacional.

4. Classificação dos Prestadores de Serviços Logísticos

   • PSLs baseados em ativos
     • Empresas que detêm ou alugam ativos tangíveis e oferecem outros serviços logísticos como ampliação natural de sua atividade central, como é o caso de uma companhia de armazém que pode fornecer serviços de embalagem, etiquetagem ou montagem final, além dos serviços tradicionalmente ofertados aos clientes;
   • PSLs baseados em administração e informação
     • Empresas baseadas na administração de atividades que, geralmente, não detêm ou alugam ativos tangíveis, mas fornecem, a seus clientes, recursos humanos e sistemas para administrar todas ou parte das suas funções logísticas.

5. SEGMENTAÇÃO DE MERCADO

   • ENTENDENDO A SEGMENTAÇÃO:
     • Segmentar significa dividir. A segmentação de mercado trata da subdivisão dos clientes (e potenciais clientes) em grupos distintos.
       • Aqueles que pertencerem a um mesmo grupo deverão apresentar características similares, de forma que seja provável que apresentem um comportamento de compra similar.
         • As diversas bases de segmentação podem ser separadas em duas formas que diferem em essência.
           • 1° - Os segmentos são formados a partir de características facilmente identificáveis
             • localização dos clientes, ou o faturamento de cada um, ou o volume de compras realizadas
           • 2° - Formação de segmentos de clientes que indicaram as suas expectativas relacionadas aos serviços a serem prestados por seus fornecedores.
             • neste método de segmentação é preciso que primeiramente as necessidades do cliente sejam identificadas para que, em seguida, agrupe-se, em um mesmo segmento, aqueles que possuam expectativas de serviço semelhantes
   • COMO SEGMENTAR A PARTIR DAS EXPECTATIVAS DE SERVIÇO?
     • Para que seja possível utilizar esta forma de segmentação, é mais do que clara a necessidade de se conhecer as expectativas dos clientes.
       • A identificação das expectativas do mercado é um dos passos mais importantes de todo o processo, pois essas informações serão base para as análises a serem realizadas posteriormente.
     • 1° Identificar atributos do serviço
     • 2° Realizar uma pesquisa com o cliente
     • 3° Formar grupos com expectativas semelhantes
     • 4° Identificar características organizacionais semelhantes nos seguimentos
   • DIFICULDADES NA SEGMENTAÇÃO:
     • Erros na etapa de decisão sobre segmentos poderão levar a empresa a uma má alocação de recursos, ofertando serviços pouco valorizados pelos segmentos e perdendo a oportunidade de ganho de competitividade através da oferta dos serviços mais valorizados.
       • A principal dificuldade da segmentação de mercado não se encontra no processo de segmentação em si, mas sim no gerenciamento das políticas diferenciadas de serviço ao cliente a serem adotadas para os grupos identificados.