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Descrição
Mapa Mental por francisco.jc.gon, atualizado more than 1 year ago
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Criado por francisco.jc.gon
aproximadamente 10 anos atrás
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“Tuvimos que asumir nuestros errores” Starbucks
- ¿Qué tan difícil ha sido hacer las cosas bien?
- Hemos tenido que admitir a nosotros mismos y a la
gente de esta empresa que poseímos los errores
que se cometieron. Una vez que lo hicimos, fue un
poderoso punto de inflexión. Es como cuando tienes
un secreto y sacarlo: es la carga de sus hombros.
- Hemos tenido que admitir a nosotros mismos y a la
gente de esta empresa que poseímos los errores
que se cometieron. Una vez que lo hicimos, fue un
poderoso punto de inflexión. Es como cuando tienes
un secreto y sacarlo: es la carga de sus hombros.
- ¿Hasta qué punto la crisis financiera
contribuyó a la crisis en la gestión?
- De repente se enfrenta a competición
seria. Nunca habíamos tenido mucha
competencia. Empresas grandes
empezaron a notar que este negocio
del café era bastante bueno y muy
rentable como McDonald’s y Dunkin’
Donuts.
- Los medios sociales empezaron a decir cosas de Starbucks. Los blogueros le hacían agujeros al valor de la marca
y eso afectaba la confianza del consumidor y a nuestra gente. Nuestra reputación no se vio dañada, pero pasamos
muchas horas defendiéndonos cuando resulta que tenemos una trayectoria bastante sólida.
- Los medios sociales empezaron a decir cosas de Starbucks. Los blogueros le hacían agujeros al valor de la marca
y eso afectaba la confianza del consumidor y a nuestra gente. Nuestra reputación no se vio dañada, pero pasamos
muchas horas defendiéndonos cuando resulta que tenemos una trayectoria bastante sólida.
- De repente se enfrenta a competición
seria. Nunca habíamos tenido mucha
competencia. Empresas grandes
empezaron a notar que este negocio
del café era bastante bueno y muy
rentable como McDonald’s y Dunkin’
Donuts.
- ¿Cuál fue el punto más bajo
después de su regreso?
- El desafío era cómo preservar y mejorar la
integridad de los únicos activos que tenemos como
empresa: nuestros valores, cultura y principios
orientadores, y la confianza que tenemos con
nuestros empleados. Existía una presión increíble
por parte de diversos mandantes
- El desafío era cómo preservar y mejorar la
integridad de los únicos activos que tenemos como
empresa: nuestros valores, cultura y principios
orientadores, y la confianza que tenemos con
nuestros empleados. Existía una presión increíble
por parte de diversos mandantes
- ¿Por qué las cosas llegaron a estar tan mal?
- El éxito no es sustentable si se define por lo grande
que se puede llegar a ser o por el crecimiento per se. El
éxito es muy superficial si carece de un significado
emocional. Creo que hubo una mentalidad de rebaño,
una razón de ser que de alguna manera se vinculó con
el PER (razón precio/ganancia de la acción), y un grupo
de personas se sintió invencible.
- El éxito no es sustentable si se define por lo grande
que se puede llegar a ser o por el crecimiento per se. El
éxito es muy superficial si carece de un significado
emocional. Creo que hubo una mentalidad de rebaño,
una razón de ser que de alguna manera se vinculó con
el PER (razón precio/ganancia de la acción), y un grupo
de personas se sintió invencible.
- ¿Cuándo empezaron a mejorar
las cosas? ¿Hasta qué punto
fue una ventaja el que usted ya
hubiera sido el CEO?
- Hice muchas cosas que un CEO nuevo
tal vez no habría podido hacer, porque no
se habría sentido facultado para ello. .
Sabía que si podía hacer que las
personas recordaran nuestro carácter y
nuestros valores, podríamos hacer una
diferencia.
- Hice muchas cosas que un CEO nuevo
tal vez no habría podido hacer, porque no
se habría sentido facultado para ello. .
Sabía que si podía hacer que las
personas recordaran nuestro carácter y
nuestros valores, podríamos hacer una
diferencia.
- ¿Cuál ha sido su gran momento de
liderazgo desde que regresó?
- El único ingrediente que trabaja en este entorno es el rendimiento. Si no lo
hacemos, tenemos la estrategia equivocada y no merecemos estar aquí.
- El único ingrediente que trabaja en este entorno es el rendimiento. Si no lo
hacemos, tenemos la estrategia equivocada y no merecemos estar aquí.
- ¿Hasta qué punto los
recortes y despidos
quebraron la confianza
interna?
- Sostuvimos una reunión
con toda la empresa para
anunciar los despidos y
los cierres de locales.
Creo que los líderes
deben demostrar
transparencia y
vulnerabilidad, porque
con ello viene la
confiabilidad y la
humildad, y obviamente la
capacidad de inocular
confianza en las personas
- Sostuvimos una reunión
con toda la empresa para
anunciar los despidos y
los cierres de locales.
Creo que los líderes
deben demostrar
transparencia y
vulnerabilidad, porque
con ello viene la
confiabilidad y la
humildad, y obviamente la
capacidad de inocular
confianza en las personas
- Usted habla mucho de los valores, ¿cómo equilibra eso con
el pensamiento estratégico más estándar?
- Dondequiera que vayamos como consumidores, nos
topamos con gente que no quiere saber quiénes somos, solo
quieren llegar a nuestra billetera y ganar dinero. El valor de la
marca está definido por la calidad del café, pero también, y
más importante, por la relación entre el barista y el cliente y
por si este último se siente valorado, respetado, o no.
- Dondequiera que vayamos como consumidores, nos
topamos con gente que no quiere saber quiénes somos, solo
quieren llegar a nuestra billetera y ganar dinero. El valor de la
marca está definido por la calidad del café, pero también, y
más importante, por la relación entre el barista y el cliente y
por si este último se siente valorado, respetado, o no.
- ¿Cómo ejecuta usted su visión y estrategia?
- La responsabilidad debe consistir en crear constantemente el tipo de
entusiasmo que genera diferenciación y separación en el mercado. No es
innovación por la innovación, sino una relevante y, en nuestro caso, afín con
el núcleo de nuestra cultura. En términos de ejecución, abortamos varias
iniciativas que nos quitaban tiempo y atención, y entendimos que menos
puede ser más. La innovación es para nosotros un estilo de vida, pero
sometemos cada idea nueva a un escrutinio muy riguroso
- La responsabilidad debe consistir en crear constantemente el tipo de
entusiasmo que genera diferenciación y separación en el mercado. No es
innovación por la innovación, sino una relevante y, en nuestro caso, afín con
el núcleo de nuestra cultura. En términos de ejecución, abortamos varias
iniciativas que nos quitaban tiempo y atención, y entendimos que menos
puede ser más. La innovación es para nosotros un estilo de vida, pero
sometemos cada idea nueva a un escrutinio muy riguroso
- Ahora, ¿cuáles son sus planes para
tener nuevas fuentes de crecimiento?
- Nuestro modelo diferenciado –sumado
a la cultura y valores que definen la
empresa– nos da la agilidad y la
flexibilidad para ofrecer nuestros
productos a los clientes mediante
múltiples canales.
- Nuestro modelo diferenciado –sumado
a la cultura y valores que definen la
empresa– nos da la agilidad y la
flexibilidad para ofrecer nuestros
productos a los clientes mediante
múltiples canales.
- Luego de toda esta
experiencia ¿Podría irse
de nuevo?
- Yo sabía todo sobre esta empresa,
así que pude moverme rápido.
Alguien de fuera no habría tenido
tiempo para aprender. Pero estoy aquí
para velar por la compañía durante un
buen tiempo. No me iré pronto. Yo
sabía todo sobre esta empresa, así
que pude moverme rápido. Alguien
de fuera no habría tenido tiempo para
aprender. Pero estoy aquí para velar
por la compañía durante un buen
tiempo. No me iré pronto.
- Yo sabía todo sobre esta empresa,
así que pude moverme rápido.
Alguien de fuera no habría tenido
tiempo para aprender. Pero estoy aquí
para velar por la compañía durante un
buen tiempo. No me iré pronto. Yo
sabía todo sobre esta empresa, así
que pude moverme rápido. Alguien
de fuera no habría tenido tiempo para
aprender. Pero estoy aquí para velar
por la compañía durante un buen
tiempo. No me iré pronto.
- shareholder value
- Son una empresa basada en las
personas
- Construyen Starbucks no a través del marketing tradicional o de
publicidad; sino a través de la experiencia
- Construyen Starbucks no a través del marketing tradicional o de
publicidad; sino a través de la experiencia
- Son una empresa basada en las
personas
- Existe un cambio radical en
como las personas tienen
acceso a la información y en
consecuencia, como se
comportan
- La información no puede ser de la empresa
hacia el consumidor, debe de existir un nivel de
juego donde los consumidores sientan que ellos
están "optando por" y que tienen la oportunidad
de compartir información
- La información no puede ser de la empresa
hacia el consumidor, debe de existir un nivel de
juego donde los consumidores sientan que ellos
están "optando por" y que tienen la oportunidad
de compartir información
- Ha cambiado nuestra estrategia de ir al mercado, como
nos comunicamos, nos desarrollamos e innovamos y
últimamente como llegamos al mercado
- La retroalimentación de los clientes los está haciendo mejores
- Social media nos esta dando otra forma de conectarnos con los clientes
- Social media nos esta dando otra forma de conectarnos con los clientes
- La retroalimentación de los clientes los está haciendo mejores
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