BPM

BPM

1. Experiências práticas

2. Processos de negócios - interfuncionais e eficazes

3. Disciplina em evolução

4. BPM CBOK

   • Propósito primário: identificar e fornecer uma visão geral das áreas de conhecimento necessárias para prática de BPM.
   • Conduzir
   • Estruturas organizacionais
   • Referência para discussões
   • Vocabulário comum
   • 9 áreas de conhecimento
     • Perspectiva organizacional
       • Gerenciamento Corporativo de Processos
       • Organização do Gerenciamento de Processos
     • Perspectiva de processo
       • Gerenciamento de Processos de Negócio
         • - Fundamental para o progresso de corporação, indústria e economias. - Vai além das estruturas funcionais tradicionais. - Flexibiliza as operações.
         • Processos de negócio
           • Representa processo de negócio primário, de suporte ou de gerenciamento
           • Subprocesso
             • Decomposição do processo de negócio por afinidade, objetivo ou resultado desejado
             • Função de negócio
               • Grupo de atividades e competências especializadas
               • Atividade
                 • Conjunto de tarefas necessárias para entregar uma parte específica e definível de um produto ou serviço
                 • Tarefa
                   • Decomposição de atividades em um conjunto de passos ou ações para realizar o trabalho em um determinado cenário.
                   • Cenário
                     • Modalidade de execução da tarefa.
                     • Passo
                       • Ação em nível atômico
           • 3 tipos
             • Processo primário
               • É um processo tipicamente interfuncional ponta a ponta (e até interorganizacional ponta a ponta) que agrega valor diretamente para o cliente. Processos primários são frequentemente referenciados como processos essenciais ou finalísticos, pois representam as atividades essenciais que uma organização executa para cumprir sua missão. Esses processos constroem a percepção de valor pelo cliente por estarem diretamente relacionados à experiência de consumo do produto ou serviço. 
             • Processo de suporte
               • A diferença principal entre os processos primários e os de suporte é que processos de suporte entregam valor para outros processos e não diretamente para os clientes. 
             • Processo de gerenciamento
               • Tem o propósito de medir, monitorar, controlar atividades e administrar o presente e o futuro do negócio. Processos de gerenciamento, assim como os processos de suporte, não agregam valor diretamente para os clientes, mas são necessários para assegurar que a organização opere de acordo com seus objetivos e metas de desempenho. Podem estar associados a áreas funcionais ou serem interfuncionais. 
       • Modelagem de Processos
         • A modelagem de processos irá conectar melhor a estratégia à execução em tempo real para melhorar a capacidade de resposta. Durante anos, BPM manteve a promessa de habilitar continuamente a modelagem, desenho, execução e transformação de processos de negócio. Contudo, a maioria das soluções de BPM focou fortemente no lado da execução com um mínimo de atenção no lado da estratégia. Daqui para frente, a modelagem de processos vai mudar o foco das tecnologias de BPM, de desenvolvimento e execução, para um equilíbrio mais integrado entre monitoramento e execução da estratégia. Modelos de processos • São representações de alguma atividade de negócio e servem como um meio para comunicar diferentes aspectos de um processo de negócio • São utilizados para documentar, analisar ou desenhar um processo de negócio • São úteis como documentação para comunicação, capacitação e alinhamento, desenho e requisitos, ou como um meio para analisar aspectos do processo Perspectivas • Diferentes níveis ou perspectivas de processos de negócio são expressos por modelos, mostrando diferentes escopos e níveis de detalhe para diferentes audiências e propósitos • Modelos de processos podem mostrar várias perspectivas diferentes, por exemplo, corporativa, negócios e operações (fluxo de trabalho). Cada perspectiva diferente possui tipos específicos de modelos e níveis de composição que são mais adequados Notações • Existem diferentes estilos de notação de modelagem de processo e formas para o desenvolvimento do modelo de processos • A seleção de uma notação de modelagem deve corresponder aos objetivos que se busca: as tarefas em execução e as necessidades adjacentes • Algumas notações são mais versáteis e aplicáveis a uma vasta gama de necessidades de modelagem de processo • Algumas vezes, combinações de notações atendem melhor aos requisitos de modelagem do que uma única notação
         • Uso de modelos
           • Um modelo é uma representação simplificada de uma coisa, um conceito ou uma atividade.
           • Organização
           • Descoberta
           • Previsão
           • Medição
           • Explicação
           • Verificação
           • Controle
         • Modelos estáticos
           • Modelos estáticos representam um estado único de um processo de negócio ou certos elementos de um processo de negócio. Representações estáticas: • Estabelecem linhas-bases • Documentam etapas de configuração • Representam estados futuros a partir de pressupostos de metas ou riscos do processo • Gerenciam mudança • Levam o processo a um nível mais alto de maturidade 
         • Modelos dinâmicos
           • Modelos ou alguns elementos de um modelo podem ser construídos com características dinâmicas. Exemplos de modelos dinâmicos incluem os concebidos para permitir interação com um ator de processo ou os que mostram o desenvolvimento de uma tendência ao longo do tempo. Em alguns casos, podem efetuar previsões de funcionamento futuro.
         • Componentes e ferramentas
           • Componentes de processo especificam propriedades, comportamento, propósito e outros elementos do processo. Algumas ferramentas de modelagem podem ser utilizadas para capturar e catalogar componentes de processo e informações associadas para organizar, analisar e gerenciar o portfólio de processos da organização. Ferramentas de modelagem variam em número e tipos de componentes e informações que podem capturar, o que afeta os tipos e níveis de análise de desempenho de processos que modeladores podem realizar. Iniciativas de modelagem de processos frequentemente crescem em escopo e complexidade. 
           • Entradas/Saídas
           • Padrões de chegada/Distribuições
           • Eventos/Resultados
           • Custos
           • Valor agregado
           • Regras de entrada
           • Papéis/Organizações
           • Regras de saída
           • Dados/Informação
           • Regras de decisão
           • Probabilidades
           • Regras de junção
           • Enfileiramento
           • Tempo de trabalho/Manuseio
           • Tempo de transmissão
           • Agrupamento
           • Tempo de espera
           • Número de pessoas disponíveis para desempenhar tarefas
         • Participantes da modelagem
           • Desenvolver modelos de processos envolve vários papéis devido à ampla variedade de usos desses modelos. Muitas pessoas podem estar envolvidas na criação do conjunto de modelos que representem por completo os processos. Estrategistas de negócio, gestores de negócio, analistas financeiros, auditores, analistas de conformidade, analistas de desempenho de processo, analistas de negócio, analistas de sistemas ou outros podem criar modelos de processos diferentes para seus propósitos particulares. Modelos podem ser criados por indivíduos que expressam seu conhecimento pessoal ou por grupos delineando o escopo e a profundidade do negócio que estão tratando. Em uma abordagem mais estruturada, normalmente haverá um facilitador, um modelador e vários especialistas envolvidos.
         • Níveis de processos
           • Uma estrutura de trabalho pode variar de simples pirâmide conceitual a um complexo conjunto de produtos de modelagem com representação por meio de regras. Na pirâmide, cada nível de modelo sumariza o nível abaixo e decompõe o nível acima. A pirâmide pode ter uma cadeia simples de valor no nível superior que fornece um resumo geral instantâneo sobre o que o conjunto de modelos irá explicar. Os níveis mais baixos geralmente introduzem os principais eventos, executores, atividades operacionais e fluxo de processo mais detalhado. Às vezes, um nível está incluído abaixo dos níveis de processos detalhados para mostrar estrutura de dados e detalhes dos componentes organizacionais ou de sistema.
       • Análise de Processos
       • Desenho de processos
       • Gerenciamento de Desempenho de Processos
       • Transformação de Processos
       • Tecnologias de BPM

5. Benefícios

   • Organização
     • Transformação de processos requer definições claras de responsabilidade e propriedade • Acompanhamento de desempenho permite respostas ágeis • Medições de desempenho contribuem para controle de custos, qualidade e melhoria contínua • Monitoramento melhora a conformidade • Visibilidade, entendimento e prontidão para mudança aumentam a agilidade • Acesso a informações úteis simplifica a transformação de processos • Avaliação de custos de processos facilita controle e redução de custos • Melhor consistência e adequação da capacidade de negócio • Operações de negócio são mais bem compreendidas e o conhecimento é gerenciado
   • Cliente
     • • Transformação dos processos impacta positivamente os clientes • Colaboradores atendem melhor às expectativas de partes interessadas • Compromissos com clientes são mais bem controlados
   • Gerência
     • Confirmação que as atividades realizadas em um processo agregam valor • Otimização do desempenho ao longo do processo • Melhoria de planejamento e projeções • Superação de obstáculos de fronteiras funcionais • Facilitação de benchmarking interno e externo de operações • Organização de níveis de alerta em caso de incidente e análise de impactos
   • Ator de processos
     • Maior segurança e ciência sobre seus papéis e responsabilidades • Maior compreensão do todo • Clareza de requisitos do ambiente de trabalho • Uso de ferramentas apropriadas de trabalho • Maior contribuição para os resultados da organização e, por consequência, maior possibilidade de visibilidade e reconhecimento pelo trabalho que realiza

6. Trata o que, onde, quando, por que, como e por quem o trabalho é realizado

   • Um processo de negócio definido de maneira abrangente abordará O QUE, ONDE, QUANDO, POR QUE e COMO o trabalho é feito e QUEM é o responsável por realizá- lo. Uma representação do processo bem estruturada proverá a quantidade certa de visibilidade e detalhe nos diversos níveis da organização. Apesar de diagramas de raias de piscina como o da figura 2.8 acima serem frequentemente componenteschave de uma modelagem do processo de negócio, diversas outras representações precisariam ser incluídas para configurar um pacote completo.

7. Implementação

   • A natureza do gerenciamento interfuncional de processos de negócio ponta a ponta cria a necessidade de papéis especializados e novas responsabilidades. Em organizações tradicionalmente gerenciadas funcionalmente, a intenção estratégica é empurrada para as funções de negócio em um nível alto e a tomada de decisão estruturada fica restrita aos limites dos silos funcionais.

8. Pilares

   • Valores
   • Crenças
   • Liderança
   • Cultura