RUTA DE IMPLEMENTACIÓN LEAN

RUTA DE IMPLEMENTACIÓN LEAN

1. Puede aplicarse a todas las empresas, pero hay que saber identificar su naturaleza, para adaptar una metodología efectiva.

   • El éxito de la implantación de lean está en manos de las personas responsables de los procesos: trabajadores, coordinadores, supervisores y directivos.
     • Por su participación en grupos de trabajo y la implicación de toda la empresa para conseguir que los indicadores clave se dirijan hacia los objetivos.

2. Reducir los desperdicios de tiempo en los procesos, que se producen por diferentes motivos.

   • OBJETIVO

3. 4.1 ASPECTOS GENERALES

   • Las implementaciones lean no solo gestiona o mejora los procesos, sino que requiere un nuevo enfoque de la mejora
     • La implantación se realiza de forma secuencial, adaptándose a la realidad particular de cada caso, equilibrando los esfuerzos y recursos con los objetivos de mejora propuestos y la realidad
       • Establecer programas de mejora en las unidades operativas que involucren a nuevos equipos lean en la detección de despilfarros y propuesta de mejoras.
         • Los directivos deben implicarse personalmente en el proceso de “cambio cultural” y garantizar la sostenibilidad y crecimiento del sistema.
   • La ruta de implementación lean genera un cambio de pensamiento en toda la organización; empleado técnicas lean:
     • 5 S´
     • Estandarización
     • SMED
     • Poka Yoke
     • Jidoka
     • Heinjunka
     • Mejoras de tiempo

4. 4.2 FASES DE IMPLEMENTACIÓN

   • Fase 1: Inicio de la nueva cultura Lean Manufacturing
     • Tanto como mandos y directivos deben estar implicados personalmente en todo el proceso de cambio cultural, para así garantizar la sostenibilidad y desarrollo del sistema.
       • Toda esta inducción debe ser proporcionada a manera de estructura jerarquizada y organizada mediante reuniones y talleres con mandos y directivos para que todos estén involucrados.
         • Toda esta inducción debe ser proporcionada a manera de estructura jerarquizada y organizada mediante reuniones y talleres con mandos y directivos para que todos estén involucrados.
   • FASE 3: Esquema del plan de mejora
     • Planear: establecer objetivos concretos, las tareas a seguir de cada uno, así como la duración década una.
       • Proporcionar los medios necesarios para llevar a cabo las tareas. Definir el sistema de indicadores para darle seguimiento al proyecto
         • Organizar equipos de trabajo. Emplear la estructura jerarquizada para establecer las nuevas funciones y metodologías operativas.
           • Integrar sistemas ERP (planificación de recursos empresariales) MES (GMAO) Determinar área piloto.
   • FASE 2: Integrar los datos
     • Definir el entorno. Identificar el problema que se necesita resolver, hacer un cálculo de los recursos con los que se cuentan, tanto materiales como humanos.
       • Realizar un diagnóstico mediante un VSM por parte de todas las áreas involucradas, acotando los principales despilfarros.
         • Trazar un VSM de lo que se pretende lograr en cada línea de proceso.
   • FASE 4: Despliegue
     • Se debe iniciar con las bases de técnicas Lean, tales como las 5S, SMED y Jidoka.
       • Tomar en cuenta el flujo de materiales, recorrido de materiales y personas, ubicación de máquinas, elementos de transporte, ajustar la capacidad productiva
         • De acuerdo a la demanda y evitar los desperdicios o cuellos de botella
           • Emplear grupos de trabajo que detecten las posibles mejoras mediante el control visual, estandarización de operaciones, mejora continua
   • FASE 5: Establecimiento de mejoras
     • Se debe considerar una mejora cuando: - Se reducen desperdicios por medio del mantenimiento y calidad.
       • - Los procesos de producción se estabilizan incrementando la efectividad del equipo, los niveles de calidad y disminuyendo los tiempos de preparación.
         • - Los lotes de producción son reducidos al mínimo.
           • Algunas técnicas de apoyo para este punto pueden ser TPM, SPC y MAQ.
   • FASE 6: Estandarización
     • Es necesario darle un seguimiento continuo y detallado a la parte de la estandarización.
       • Esto se logrará una vez que se optimicen los métodos de trabajo al máximo y que a la vez sean capaces de adaptarse según la demanda.
         • El ritmo de trabajo en la producción, la mano de obra y la capacidad de las máquinas deberán estar adaptados según la demanda del cliente.
   • FASE 7: Definir la producción en flujo
     • Es de vital importancia mantener esa estabilidad y flexibilidad por el resto del proceso operativo.
       • Reducción del inventario en proceso
         • Tener presentes las técnicas Lean Manufacturing para tener resultados relacionados con la producción mezclada, equilibrada y sincronización de producción.
   • FASE 8: Medición de resultados
     • Los criterios base que van a definir los indicadores (KPI) son: • Nivel numérico y plazo de tiempo a alcanzar.
       • • Fórmula de cálculo y la frecuencia con la que se medirán los indicadores.
         • • Tener un plan de acciones correctivas y un grupo especializado en este tema. • Representar gráficamente los resultados del indicador

5. 4.4 IMPLEMENTACIÓN LEAN.

   • Implementar Lean no es simplemente gestionar o mejorar procesos, sino que requiere un nuevo enfoque de la mejora y un cambio de pensamiento en toda la organización.
   • Para conseguir esta nueva cultura debemos seguir un orden en la aplicación de todas ideas que están detrás del pensamiento Lean.
     • Para conseguir una organización Lean hay que seguir cada paso de los descritos a continuación, y desarrollar las capacidades de las personas e involucrarlas en el pensamiento Lean.
       • 1. Definir el valor de cada producto
         • El valor es aquello que satisface las necesidades del cliente final. Lo relacionamos con aquellas actividades que transforman durante el proceso, aunque no todas ellas aportan valor.
           • 2. Identificar el flujo de valor del proceso
             • El flujo de valor se define para un producto específico y comprende todas las actividades de planificación y producción por las que pasa dicho producto hasta llegar al cliente.
               • 3. Eliminar el Muda
                 • Centrarnos en eliminar de forma sistemática el desperdicio (MUDA), o sea, cualquier actividad que consume recursos y no aporta valor para el cliente final
       • 4. Hacer fluir el valor sin interrupciones:
         • Conseguir un flujo de trabajo continuo. Para ello, hay que abandonar el enfoque tradicional de trabajo en grandes lotes y enfocarse en trabajar unidad a unidad para poder ajustarnos a la demanda de forma más flexible.
           • 5. Dejar que el cliente tire del valor
             • Mejoraremos los procesos para ser capaces de diseñar y producir lo que el cliente desea en un preciso momento
       • 6. Equilibrar el trabajo
         • Para seguir avanzando, deberemos distribuir el trabajo de manera homogénea y equilibrar las distintas fases del proceso
         • 7. Mejorar continuamente
           • La mejora es un camino sin final y que es necesario mejorar continuamente el sistema para seguir eliminando los despilfarros y creando procesos brillantes
   • Este modelo puede aplicarse a todas las empresas, sin embargo, hay que saber identificar la naturaleza de nuestra propia producción para adaptar la metodología de una manera efectiva y conveniente.

6. 4.3 Diagnostico VSM

   • El Mapa del flujo de valor es una herramienta utilizada en Lean Manufacturing y Management para analizar los flujos de materiales e información que se requieren para poner a disposición del cliente un producto o servicio.
     • Con esta herramientas se pueden detectar y desarrollar una ventaja competitiva y evitar fallos en el proceso, además de crear un lenguaje estandarizado dentro de la empresa para una mejor efectividad de los procesos y del personal.
       • ¿Cómo se realiza un VSM?
         • • Identificar el proceso (producto o servicio) a mapear
           • • Identificación de todos los actores implicados en el proceso a analizar
             • • Identificación de todas las tareas que se realizan en el proceso .
   • Esta herramienta se desarrolló en Toyota donde se conocía con el nombre de Mapa del flujo de materiales e información.
     • Se basa en ver y entender un proceso en profundidad e identificar sus desperdicios (waste) y actividades que no que no agregan valor, tanto dentro de la organización como en la cadena de suministro.

7. 4.5 MÉTRICA DE RESULTADO DE LA IMPLEMENTACIÓN LEAN.

   • El análisis de datos para la evaluación de resultados a través de indicadores es uno de los puntos clave en la implantación de un sistema Lean
     • La definición de un sistema de indicadores es vital para monitorizar el avance y éxito de la implantación.
       • Actualmente, se dispone de poderosos instrumentos para determinar paso a paso la eficacia y la eficiencia de un equipo.
   • Los indicadores deben ser fáciles de entender y facilitadores de medidas concretas.
     • Las mediciones son claves para establecer recompensas, especialmente en los primeros pasos de la implantación del pensamiento Lean.
   • Su uso es altamente recomendable para poder evaluar el nivel lean de una organización. Los indicadores más utilizados para la toma de decisiones son:
     • • Índice de frecuencia de accidentes (IFA).
       • Índice de gravedad de accidentes (IGA
         • Calidad a la primera (FTT)
     • Eficiencia Global de los Equipos (OEE)
       • Cumplimiento de la secuencia de fabricación (BTS)
         • • Lead time interno (DTD).
     • Ratio de valor añadido (RVA)
       • Rotación de inventario(ITO).
         • Pedidos entregados completos
           • Pedidos entregados a tiempo (OTD)
   • KPI´S
     • Los indicadores o KPI´s permiten el seguimiento y evaluación periódica de las variables clave de la organización, y la comparación en el tiempo con los correspondientes referentes internos (metas), y externos.
       • Son herramientas indispensables para dirigir una organización, un equipo o un proceso.
         • Disponer de los indicadores adecuados permite anticiparse a los problemas y que todo el personal de la empresa esté alineado con los objetivos y estrategias de la misma.

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